黃海霞，張治河，2

(1. 陜西師范大學國際商學院，陜西 西安 710062;2. 清華大學技術(shù)創(chuàng)新研究中心，北京 100084)

1 問題提出

以大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等為代表的科學技術(shù)的發(fā)展，催生出了新技術(shù)、新產(chǎn)品和新應用［1］。新興技術(shù)作為一種特殊的高技術(shù)，以其高度不確定性和對行業(yè)的“創(chuàng)造性毀滅”特征［2］，日趨引起人們的極度關(guān)注。新興技術(shù)的發(fā)展總是要依靠新興技術(shù)產(chǎn)品的市場增長，特別是在市場初期被用戶接受的程度，但由于新興技術(shù)產(chǎn)品的變革性，以及消費者慣性和對風險偏好的差異性導致新興技術(shù)產(chǎn)品往往不會像傳統(tǒng)技術(shù)產(chǎn)品那樣容易被市場接受。因此，促進新興技術(shù)的商業(yè)化已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭能力的重要手段［3］。

美國產(chǎn)品和管理協(xié)會的調(diào)查顯示，在美國新產(chǎn)品進入市場的成功率僅為59%，這個比率還不包括在R＆D 和生產(chǎn)階段終止的技術(shù)創(chuàng)新項目，如果再考慮到新產(chǎn)品成功并不代表創(chuàng)新企業(yè)成功，那么失敗創(chuàng)新的比率要遠遠高于41%［4］。美國摩托羅拉公司的“銥星”計劃失敗;CT 掃描儀的發(fā)明者英國EMI 公司被模仿者趕出CT 掃描儀市場;最早創(chuàng)造個人電腦，包括一整套軟件和硬件的美國施樂公司成為了“悲情施樂”。每個案例的具體情況雖然千差萬別，但值得注意的一個共同點是，打敗這些曾經(jīng)的行業(yè)巨人的后發(fā)企業(yè)往往是利用一種全新的技術(shù)或商業(yè)模式逐漸占領(lǐng)市場的。這些失敗企業(yè)并非機構(gòu)臃腫、技術(shù)老化、反應緩慢、缺乏創(chuàng)新意識，相反他們中大多數(shù)具有強烈的競爭意識、認真聽取客戶意見、大膽進行新技術(shù)研發(fā)、管理完善，但仍然在各自行業(yè)中的領(lǐng)先地位被后來者跨越，最終被邊緣化直至淘汰。Clayton M. Christensen 將這種開始時性能極差，對市場毫無吸引力，卻具備巨大發(fā)展改進潛能的創(chuàng)新稱為“破壞性創(chuàng)新”［5］。破壞性創(chuàng)新規(guī)避了需求旺盛而競爭激烈的主流市場，其市場容量和發(fā)展速度等均具有很大的不確定性和不可測性，因此破壞性創(chuàng)新一方面對企業(yè)具有“破壞性”，另一方面又可以使企業(yè)避免原有產(chǎn)品市場上的激烈競爭，從而建立并保持行業(yè)領(lǐng)先地位。破壞性創(chuàng)新理論為新興企業(yè)的成長提供了新的視角，但從目前學者研究的情況來看，系統(tǒng)地從商業(yè)模式詮釋破壞性創(chuàng)新的研究尚不多，且結(jié)合實際案例對破壞性商業(yè)模式創(chuàng)新進行更為細致的分類研究更是鮮見［6］?；诖?，本文結(jié)合Christensen 提出的破壞性創(chuàng)新理論，從破壞性創(chuàng)新概念本質(zhì)分析出發(fā)，對破壞性創(chuàng)新形成機理和發(fā)生的市場條件進行深入研究基礎上，以蘋果公司破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式為例，來研究新興技術(shù)產(chǎn)品的成功商業(yè)化。

2 創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新

創(chuàng)新的概念已被拓展到非技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，但理論界在創(chuàng)新的概念區(qū)分上并沒有達成統(tǒng)一。為了更好地分清楚各類創(chuàng)新之間的關(guān)系，P. Thomon和F. Lettice 在總結(jié)了Tushman、Anderson 和Veryzer 等人的觀點的基礎上對創(chuàng)新的相關(guān)概念進行了分類，并構(gòu)建了創(chuàng)新概念的連續(xù)統(tǒng)一體模型，認為創(chuàng)新可以被看做一個從演化到革命的連續(xù)統(tǒng)一體［7］。

圖1 的左右兩側(cè)代表了創(chuàng)新的兩級，在模型中創(chuàng)新被分為從漸進性創(chuàng)新到破壞性創(chuàng)新的連續(xù)統(tǒng)一體，二者的交界處是激進的漸進主義。從漸進性創(chuàng)新到激進的漸進主義創(chuàng)新屬于演化性創(chuàng)新的范疇，而從激進的漸進主義到競爭力破壞的“破壞性創(chuàng)新”屬于革命性的創(chuàng)新范疇［8］。

圖1 創(chuàng)新概念的連續(xù)統(tǒng)一模型

創(chuàng)新概念模型中涉及的相關(guān)概念本質(zhì)上是有區(qū)別的，破壞性創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新是相對的概念，突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新是相對的。維持性創(chuàng)新是在現(xiàn)有技術(shù)水平上使產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、工藝發(fā)生改進，延續(xù)企業(yè)技術(shù)發(fā)展路線，對現(xiàn)有技術(shù)水平累積性改進，強調(diào)按照主要市場中大多數(shù)用戶重視的方面改進已定型的產(chǎn)品性能;漸進性創(chuàng)新是對現(xiàn)有技術(shù)引起的漸進的、連續(xù)的創(chuàng)新，它能充分發(fā)揮已有技術(shù)的潛能，強化在位企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢;突破性創(chuàng)新是指重大的技術(shù)創(chuàng)新，它常常伴隨著一系列漸進性的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，并在一段時間內(nèi)引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化;與上述概念相比，破壞性創(chuàng)新在側(cè)重點上有所不同，破壞性創(chuàng)新是由Christensen 于1997 年在《創(chuàng)新者的困境:當新技術(shù)導致大企業(yè)失敗時》一書中首次提出，他認為破壞性創(chuàng)新提供了不同于原有技術(shù)或產(chǎn)品的價值組織和性能組合，是一種非連續(xù)性的技術(shù)或者商業(yè)模式創(chuàng)新，它位于非消費群體或低端消費群體，通過低端市場破壞和新興市場破壞兩種模式，開辟新的非競爭性的空間，確定新的價值網(wǎng)絡，并不斷吸引主流顧客，最終實現(xiàn)對現(xiàn)有行業(yè)的顛覆。破壞性創(chuàng)新起初并不能為主流市場的消費者提供更好產(chǎn)品，因此這種創(chuàng)新首先發(fā)生在主流市場的可能性很小，只有遠離主流市場的新興市場才會重視這些產(chǎn)品組合的屬性［9］。在當前研究中，有些學者將突破性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新混淆，其實二者有很大的區(qū)別。突破性創(chuàng)新是基于技術(shù)維度，針對現(xiàn)有客戶需求，為主流市場提供更多的價值能力，往往代表最領(lǐng)先的技術(shù)進步，能夠帶來產(chǎn)品性能或者成本的大幅度削減的創(chuàng)新，其創(chuàng)新主體通常是行業(yè)的在位企業(yè)推動和開展的;而破壞性創(chuàng)新更多地聚焦于市場領(lǐng)域，針對非主流用戶或者新興市場用戶關(guān)注的性能，目標是擴大現(xiàn)有市場或者建立新的市場，破壞性創(chuàng)新并不一定是技術(shù)突破，當新技術(shù)擁有非當前主流用戶關(guān)注的性能時，該技術(shù)就可能具有破壞性［10］。

3 破壞性創(chuàng)新機理研究

Christensen 根據(jù)破壞性創(chuàng)新在消費者價值網(wǎng)絡技術(shù)軌跡的不同，將市場創(chuàng)新分為三類:低端市場的破壞性創(chuàng)新、新市場的破壞性創(chuàng)新、混合市場的破壞性創(chuàng)新，并在不斷深入研究中構(gòu)建了破壞性創(chuàng)新的三維模型。如圖2 所示，縱軸代表的是不同類型的產(chǎn)品的性能，橫軸代表時間，第三個軸代表新競爭和新消費環(huán)境，也就是新的價值網(wǎng)絡。

低端破壞是指在原有價值網(wǎng)絡的最底端對最無利可圖、服務要求最低的市場發(fā)起攻擊的破壞。這種破壞并沒有開辟新的市場，但它革新了行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，通過低成本獲取在位企業(yè)看來最不具有吸引力的顧客，因此容易被主流市場忽略;新市場破壞指創(chuàng)新將產(chǎn)生全新的客戶價值感知體系，從而將原來不存在或潛在的消費群體變?yōu)閷嶋H的市場容量。Christensen 認為雖然新市場破壞初期時并不與主流產(chǎn)品發(fā)生激烈競爭，但隨著創(chuàng)新產(chǎn)品性能的改進，最終足以讓顧客脫離原來的價值結(jié)構(gòu)，而進入這個起初從最不挑剔的市場層級發(fā)展起來的新網(wǎng)絡。新市場破壞的過程中會開辟出不同的細分市場，因此具有很強的非競爭性和隱蔽性［11］?；旌鲜袌銎茐氖堑投似茐暮托率袌銎茐牡慕Y(jié)合體，即開辟了新市場，又通過初始低端性不斷增加產(chǎn)品的高性價比，進而吸引主流市場的消費群體［12］。

圖2 破壞性創(chuàng)新模式三維立體圖

從圖2 可以看出，破壞性創(chuàng)新模式有三個關(guān)鍵的破壞要素。首先，每個市場上都存在一個顧客可以利用或者吸收的改進率，在圖中以虛線表示，這些虛線組成了一個消費者分布:在市場中存在許多這樣的線或者層線，位于最高或者最挑剔層級上的消費者，較少對市場上可以得到的最好產(chǎn)品感到滿意，位于最底層或者不特別挑剔層級的消費者，可能對較低性能的產(chǎn)品感到相當滿意。其次，每個市場上都存在著完全不同的改進軌跡，這些改進是在破壞性創(chuàng)新引入新型和改進型產(chǎn)品時提供的。圖中的實線表明，技術(shù)進步的速度幾乎總是超過位于該技術(shù)應用市場上給定層次上的消費者的能力。第三個關(guān)鍵要素是指維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新之間的關(guān)系。維持性創(chuàng)新以新的、高端產(chǎn)品消費者為目標，而破壞性創(chuàng)新則是通過引入與現(xiàn)有產(chǎn)品相比尚不夠好的產(chǎn)品和服務，破壞并重新定義相應的技術(shù)軌跡，一旦破壞性產(chǎn)品在新的或者低端市場上確立了自己的地位，改進循環(huán)便開始了［13］。

破壞性創(chuàng)新面對的是不確定的市場，現(xiàn)有的市場細分都是根據(jù)產(chǎn)品符合消費者的需求來進行劃分的，市場的導向程度越高，創(chuàng)新滯后性就越強，產(chǎn)品的新穎程度就越低，主動進行破壞性創(chuàng)新的難度就越大。破壞性創(chuàng)新企業(yè)如何精準地市場細分、準確地進行產(chǎn)品定位和有效地挖掘潛在用戶需求，PhilippKlenner、StefanHüsig 和Michae Dowling 提出用破壞性創(chuàng)新價值網(wǎng)絡圖來解決該問題(見圖3)，橫軸代表破壞性創(chuàng)新進入市場的時間，縱軸代表潛在的破壞性創(chuàng)新對預期市場的改變程度，破壞性系數(shù)從左至右依次降低，即市場具備的破壞性條件不同時，潛在破壞性創(chuàng)新進入市場被利用的程度不同［14］。

圖3 破壞性創(chuàng)新系數(shù)價值網(wǎng)絡

高破壞性創(chuàng)新系數(shù)表明，現(xiàn)有市場對于破壞性創(chuàng)新成功市場利用的充分準備。相反，低破壞性創(chuàng)新系數(shù)則表明，現(xiàn)有市場對于破壞性創(chuàng)新沒有準備或者潛在的破壞性創(chuàng)新的進入不可能對市場產(chǎn)生利用。破壞性創(chuàng)新發(fā)生在未準備的主流市場的可能性很小，一般選擇遠離主流市場或?qū)χ髁魇袌鲇绊懖淮蟮男屡d市場進入。因此，破壞性創(chuàng)新企業(yè)不會去嘗試為現(xiàn)有的主流市場提供更好的產(chǎn)品，而是傾向于推出性能稍遜的產(chǎn)品或服務來破壞當前市場規(guī)則，這些性能稍遜的產(chǎn)品具有簡單、便捷、低成本等優(yōu)勢，迎合了非消費者的需求。

4 基于破壞性創(chuàng)新的新興技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化案例分析

新興技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化發(fā)展過程，始于技術(shù)設想，終于產(chǎn)品原型出現(xiàn)在市場上，也就是新興技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)過概念的發(fā)起，設計、發(fā)展、鑒定與生產(chǎn)等階段正式商品化以后，在某一市場領(lǐng)域大規(guī)模銷售的一個過程。作為新興技術(shù)的最終體現(xiàn)形式，新興技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化過程，主要是通過商業(yè)模式的破壞性創(chuàng)新來實現(xiàn)的。本文選取多年蟬聯(lián)《Business Week》雜志“全球最具創(chuàng)新性企業(yè)”桂冠的美國蘋果公司作為案例研究的樣本企業(yè)。

4.1 蘋果公司漸進性技術(shù)創(chuàng)新

蘋果公司在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名，知名的產(chǎn)品有Apple II、Macintosh 電腦、Macbook 筆記本電腦、iPod 音樂播放器、iTunes 商店、iMac一體機、iPhone 手機和iPad 平板電腦等。技術(shù)創(chuàng)新在蘋果公司從未停止，從蘋果公司的創(chuàng)新發(fā)展歷程可以看出，不斷追求技術(shù)進步的創(chuàng)新使得蘋果公司在1976—1985 年間取得輝煌成績。在此階段，蘋果公司通過Apple I 步入正軌，通過Apple II引發(fā)私人電腦革命，接著Mac 電腦的推出徹底顛覆了私人電腦的原始模樣。

然而，蘋果公司一味追求封閉漸進的技術(shù)創(chuàng)新以及高端產(chǎn)品，沒能針對市場需求，沒有專注于消費者潛在兼容的技術(shù)、合理的價位等層面的需求，并以此為導向去創(chuàng)新，使得蘋果在1985—1997 年的十幾年里逐漸衰落。單純地追求技術(shù)進步，也使得蘋果產(chǎn)品一度僅僅是蘋果迷的最愛，而非大眾消費者的產(chǎn)品，導致眾多交易更傾向IBM公司，蘋果公司的市場占有率也從原來的百分之二十降到僅有的百分之八，此間的衰落讓蘋果公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)［15］。這表明，一味追求技術(shù)進步，沒有符合消費者需求的產(chǎn)品，沒有配套的商業(yè)模式，最終都會導致失敗。反之，當產(chǎn)品真正符合消費者需求，引起消費者共鳴時，所產(chǎn)生的效果是任何技術(shù)創(chuàng)新都無法比擬的。因此，單純依靠技術(shù)上的突破并不是蘋果成功的關(guān)鍵。

4.2 蘋果公司破壞性創(chuàng)新商業(yè)模式

蘋果的重新崛起是其在商業(yè)模式以及產(chǎn)品應用上不斷地創(chuàng)新，不但成功實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)進入，而且只用了不到四年的時間就在這些領(lǐng)域取得了明顯的優(yōu)勢，成為了這些產(chǎn)業(yè)新的領(lǐng)導者。蘋果公司取得這些驕人業(yè)績背后的創(chuàng)新商業(yè)模式與一般高科技公司僅僅追求技術(shù)領(lǐng)先的差異化策略存在根本性的不同［16］。

基于此，本文選用Osterwalder 和pigneur 提出的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)為基本框架，從四個維度分析蘋果公司商業(yè)化過程。該框架主要由4 個維度及9 個變量構(gòu)成，見圖4［17］。

圖4 新興技術(shù)產(chǎn)品商業(yè)化過程

(1)創(chuàng)造新的消費者群體。破壞性創(chuàng)新在市場細分上主要體現(xiàn)為，通過挖掘客戶的潛在需求，開辟新的市場，將原來不存在的或者潛在的消費群體變?yōu)閷嶋H的市場容量。蘋果公司將客戶分成為不同的細分區(qū)隔，每個細分區(qū)隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。蘋果公司采用完全覆蓋市場戰(zhàn)略的差異化營銷方法，同時進入不同的細分市場，雖然每個公司的具體市場細分不同，但有一個共同細分市場是大致相同的，即智能手機所在的細分市場上。蘋果公司通過在Android 操作系統(tǒng)之上的蘋果手機解決方案，使自己的Android 操作系統(tǒng)與其他廠家的Android 操作系統(tǒng)手機產(chǎn)生明顯的差異，滿足了選定目標消費群的市場需求，從而使蘋果公司在智能手機中脫穎而出。

破壞性創(chuàng)新針對的是非主流用戶或者新興市場用戶，破壞初期并不與主流市場的主流產(chǎn)品發(fā)生激烈競爭，因此新興技術(shù)產(chǎn)品可以選擇通過其自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶。與大多數(shù)手機制造商將產(chǎn)品的銷售完全通過經(jīng)銷商等營銷渠道伙伴不同，iPhone 的營銷渠道大致可分為分銷商、直營店、聯(lián)通綁定、零售商、零售店和網(wǎng)上訂購六種。蘋果CEO 喬布斯認為，顧客對品牌的認知至關(guān)重要，而通過超市、連鎖店、量販店等銷售渠道消費者往往無法得到專業(yè)的產(chǎn)品知識，也就無法正確認知品牌價值。同時蘋果認為獨特的產(chǎn)品親身體驗能夠讓體驗者激起強烈的好奇心并促使體驗者逐步轉(zhuǎn)化為價值的發(fā)現(xiàn)者［18］。

運用破壞性的方式進入市場，產(chǎn)品或服務在新的市場的知名度不高，和新市場的客戶應建立良好的客戶關(guān)系很重要。蘋果公司官方網(wǎng)站通過對“技術(shù)支持”頁面及時進行調(diào)整，設置24 小時在線客服，用戶可直接在官網(wǎng)以會話的方式與客服人員進行溝通解決相關(guān)產(chǎn)品問題。App Store 向蘋果的用戶提供第三方的應用軟件服務，這是蘋果開創(chuàng)的一個讓網(wǎng)絡與手機相融合的新型經(jīng)營模式。App Store 既是應用程序的賣場，同時也是蘋果公司和顧客建立關(guān)系并開展互動的平臺，是一個重要的搜集各類客戶信息的渠道。

(2)提供新的價值主張。破壞性創(chuàng)新主要針對邊緣的細分市場提供全新的客戶價值主張，通過改善產(chǎn)品和服務的性能為客戶提供從未感受和體驗過的全新需求。蘋果對iPhone 產(chǎn)品營銷策略的實施是基于以核心顧客價值為主的顧客價值需求體系。iPhone 產(chǎn)品以其超大屏幕獨特外形、堪比電腦的智能化特性、無限延伸的程序擴展性以及完美的多媒體播放器等功能大大滿足了潛在客戶的需求，它體現(xiàn)為一種潛在的價值主張，蘋果公司就是依據(jù)對核心顧客價值需求的深刻理解，轉(zhuǎn)而將其精準的應用于創(chuàng)造符合這一核心顧客價值的完美實體產(chǎn)品并輔以推出相應的增加顧客價值的擴展產(chǎn)品。

(3)重置企業(yè)價值鏈。關(guān)鍵業(yè)務是將資源進行最優(yōu)配比使企業(yè)的產(chǎn)品和盈利最大化，破壞性商業(yè)模式的關(guān)鍵業(yè)務主要是通過敏銳的洞察市場，及時掌握非主流市場客戶對產(chǎn)品的需求，并整合資源快速的切入市場需求。蘋果公司的關(guān)鍵業(yè)務都是與平臺或網(wǎng)絡相關(guān)的，網(wǎng)絡服務、交易平臺、軟件甚至品牌都是其主要平臺。

破壞性創(chuàng)新主要以非主流市場和低端市場客戶為目標，合作伙伴應選取非競爭性和為開發(fā)新業(yè)務而建立伙伴關(guān)系，以達到減少不確定性競爭環(huán)境的風險。蘋果公司從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的視角進行系統(tǒng)性創(chuàng)新，構(gòu)筑一個以消費者需求為中心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，創(chuàng)造和傳遞客戶價值、公司價值。蘋果倡導讓用戶輕松地搜索、購買和享受數(shù)字音樂，因此聚合了包括世界五大唱片公司在內(nèi)的上下游資源要素，把欣賞音樂的整個流程整合起來，創(chuàng)造了一個全新的音樂消費產(chǎn)業(yè)鏈，成為音樂播放器產(chǎn)業(yè)和音樂唱片產(chǎn)業(yè)的顛覆者。

面對不確定的市場，新興技術(shù)企業(yè)應該通過低成本，高效率的渠道，圍繞產(chǎn)品的差異化產(chǎn)品策略展開。蘋果公司專門從事開發(fā)、制造、銷售個人電腦、服務器、外圍設備、計算機軟件、聯(lián)機服務及個人數(shù)字式輔助設備，核心資源主要集中于知識和產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，包括品牌、專利、版權(quán)、合作關(guān)系、客戶數(shù)據(jù)等等，這些核心資源的大力挖掘使得蘋果公司在激烈的競爭下不斷地創(chuàng)建新的消費群體。

(4)利潤保護機制。破壞性創(chuàng)新以其難以模仿和復制的獨特的商業(yè)模式，給企業(yè)帶來壟斷利潤，且形成了良好的利潤保護機制。蘋果之所以能夠有那么大的利潤，主要是因為它采用獨特的破壞性商業(yè)經(jīng)營模式，一方面蘋果建立起以消費需求為導向的完整的產(chǎn)品服務品牌共生體系，將成本降到最低，同時又形成獲取超額利潤的多種途徑。另一方面，蘋果公司通過技術(shù)、性能、外觀等方面的領(lǐng)先，在一定時期內(nèi)形成進入壁壘，形成了其他公司很難超越的壟斷地位，保證了超額利潤的獲取。

5 結(jié)論

新興技術(shù)產(chǎn)品具有創(chuàng)造一個新行業(yè)或毀滅、改造一個老行業(yè)的巨大潛力，掌握新興技術(shù)的企業(yè)能夠擁有強大的競爭優(yōu)勢，但技術(shù)優(yōu)勢并不必然導致新產(chǎn)品成功，新興技術(shù)企業(yè)能否獲得創(chuàng)新收益在很大程度上取決于其商業(yè)化戰(zhàn)略。破壞性創(chuàng)新作為一種非連續(xù)性的技術(shù)或者商業(yè)模式創(chuàng)新，通過低端破壞和新興市場等獨特價值進入非主流市場，建立起新的客戶價值結(jié)構(gòu)，改變了行業(yè)既有的競爭規(guī)則，破壞了在為企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎，為新興技術(shù)產(chǎn)品拓展現(xiàn)有市場，占領(lǐng)新興市場，最終顛覆主流市場提供了新的途徑。

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