邢文鳳，劉 芳

(天津理工大學(xué)國際工商學(xué)院，天津 300384)

目前，不少中國企業(yè)青睞通過跨國并購進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，然而，尋找合適的聯(lián)盟伙伴也應(yīng)是他們考慮的方向［1］。并購與聯(lián)盟均是支持企業(yè)利用外部資源實(shí)現(xiàn)自身成長的有效方式，但兩者并非可以相互替代:應(yīng)該并購時選擇了聯(lián)盟，會減慢企業(yè)獲取資源的速度;應(yīng)該聯(lián)盟時選擇了并購，則會增加企業(yè)的風(fēng)險［2］。因此，“并購抑或聯(lián)盟”是中國企業(yè)國際化過程中必須面對的戰(zhàn)略選擇問題。

對于這一選擇的目的，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域大多數(shù)相關(guān)研究認(rèn)為是為了降低獲取目標(biāo)資源的成本，因此把處在企業(yè)層面的資源和能力的微觀特征作為主要因變量予以分析［1］。資源基礎(chǔ)觀指出，在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本需要同時滿足兩個條件:不僅低于通過市場方式運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，而且低于在其他企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，否則，其他企業(yè)會更有優(yōu)勢來運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)［3］。當(dāng)前，與發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)相比，多數(shù)中國企業(yè)在技術(shù)、品牌、管理能力和全球銷售網(wǎng)絡(luò)等方面存在劣勢。在處于弱勢的情況下，中國企業(yè)是否適合進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場?如果是，則他們采取并購或聯(lián)盟中的哪種戰(zhàn)略更可能成功?這些問題急需研究解決，但是強(qiáng)調(diào)能力的資源基礎(chǔ)觀難以給出滿意答案。對此，本文創(chuàng)新性地運(yùn)用比較企業(yè)優(yōu)勢觀［4］研究問題，在將該理論的意愿內(nèi)涵詮釋為業(yè)務(wù)剝離意愿的基礎(chǔ)上形成一個新的分析邏輯，對發(fā)生跨國并購或跨國聯(lián)盟的兩個企業(yè)予以同等關(guān)注，不僅分析哪種方式更適合一家中國企業(yè)獲得某業(yè)務(wù)，而且探究本來更有能力的那家發(fā)達(dá)國家企業(yè)為什么剝離該業(yè)務(wù)。這樣的著眼點(diǎn)能更有針對性地分析中國企業(yè)如何選擇國際化戰(zhàn)略的問題。

1 比較企業(yè)優(yōu)勢觀的基本內(nèi)容

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的最終目的是創(chuàng)造、增加和獲取經(jīng)濟(jì)租金。經(jīng)濟(jì)租金等于要素收入與其機(jī)會成本之差。根據(jù)機(jī)會成本的類型，在辨析傳統(tǒng)理論觀和資源基礎(chǔ)觀的基礎(chǔ)上，Madhoc、Li 和Priem 將Ricardo 的比較優(yōu)勢概念從宏觀的國家層面向下延伸到微觀的企業(yè)層面，提出了比較企業(yè)優(yōu)勢觀［4］。三種理論觀點(diǎn)的對比見表1。

表1 三種理論觀點(diǎn)的對比

傳統(tǒng)理論觀把機(jī)會成本視為企業(yè)將相同的生產(chǎn)要素用于其他用途時所能得到的最大價值。租金等于將生產(chǎn)要素用于某一用途時超出將其用于次優(yōu)用途時所獲得的價值。如圖1 所示，假設(shè)產(chǎn)品α 和產(chǎn)品β 具有相同的消費(fèi)者感知價值，對企業(yè)A來說，生產(chǎn)α 比生產(chǎn)β 的效率高，則在其他條件相同時，它的理性選擇是生產(chǎn)α，因?yàn)檫@樣才能獲得租金。可見，傳統(tǒng)理論觀的焦點(diǎn)在于企業(yè)的內(nèi)部效率優(yōu)勢。然而，當(dāng)外部存在競爭時，企業(yè)A還能通過生產(chǎn)它最有效率的產(chǎn)品α 獲得租金嗎?

資源基礎(chǔ)觀將企業(yè)間競爭納入了思考范疇，它將機(jī)會成本視為相同的生產(chǎn)要素用于相同的用途時其他使用者所能得到的最大價值，租金等于某一使用者超出次優(yōu)使用者所獲得的價值。企業(yè)B是企業(yè)A 的同行，它能比企業(yè)A 更有效率地生產(chǎn)產(chǎn)品α，則在生產(chǎn)α 的市場競爭中，贏得租金的將是企業(yè)B。所以，資源基礎(chǔ)觀表達(dá)了基于能力的思想。

圖1 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的例子

上述兩種觀點(diǎn)都存在一定局限性。傳統(tǒng)理論觀忽視了競爭的作用。資源基礎(chǔ)觀雖然強(qiáng)調(diào)了競爭在租金賺取過程中的重要地位，但是卻忽視了企業(yè)在使用生產(chǎn)要素時可對實(shí)施的活動進(jìn)行選擇的可能性。比較企業(yè)優(yōu)勢觀則注意到了這一點(diǎn)。企業(yè)B 同樣生產(chǎn)產(chǎn)品β，并且也比企業(yè)A 效率高。因?yàn)樵趦煞N產(chǎn)品上都具有競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)B在決策時只需要考慮內(nèi)部效率優(yōu)勢即可。因此，若假設(shè)企業(yè)B 生產(chǎn)β 比生產(chǎn)α 的效率高，則它會選擇生產(chǎn)β。此時，企業(yè)B 由于缺少經(jīng)濟(jì)激勵而不愿意生產(chǎn)α 的這種意愿，就使企業(yè)A 在生產(chǎn)α 上具有了比較企業(yè)優(yōu)勢，它保護(hù)無競爭優(yōu)勢的企業(yè)A能生產(chǎn)自己最有效率的產(chǎn)品α 以獲得租金。

概括而言，比較企業(yè)優(yōu)勢觀認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)計和實(shí)施尋租戰(zhàn)略時，應(yīng)該而且能夠同時考量企業(yè)內(nèi)部效率和外部競爭壓力的雙重影響，并基于意愿從備選方案中選出最優(yōu)方案。這種思想凸顯出企業(yè)在完成尋租戰(zhàn)略時具有的不同經(jīng)濟(jì)動機(jī)，更好地反映了商業(yè)競爭的復(fù)雜性和動態(tài)性。

2 業(yè)務(wù)剝離意愿的涵義

2.1 資源基礎(chǔ)觀局限性的破解:比較企業(yè)優(yōu)勢觀

在探討“并購抑或聯(lián)盟”問題時，對于那些由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的跨國并購和跨國聯(lián)盟事例，資源基礎(chǔ)觀(遵循基于能力的邏輯)和傳統(tǒng)理論觀(遵循內(nèi)部效率優(yōu)勢的邏輯)可以給出合理解釋，然而，面對中國企業(yè)主導(dǎo)的“弱并購強(qiáng)”或“弱聯(lián)盟強(qiáng)”活動，資源基礎(chǔ)觀就表現(xiàn)出解釋乏力的局限性。例如，在聯(lián)想集團(tuán)對美國IBM 全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購案中［5］，為什么是相對弱勢的企業(yè)(聯(lián)想)取代了更有能力的企業(yè)(IBM)經(jīng)營業(yè)務(wù)呢?目前，中國企業(yè)這類海外擴(kuò)張的特點(diǎn)與資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)的基于能力的邏輯存在矛盾。

兩個地位不對等的企業(yè)打交道時，弱勢一方往往缺乏價值鏈高端的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其具有的一般生產(chǎn)要素對強(qiáng)勢一方的高級生產(chǎn)要素缺乏天然的支配力，其自身的管理能力和企業(yè)文化也難以被強(qiáng)勢一方認(rèn)同和接受［6］。同樣道理可以類推到中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家市場展開的海外擴(kuò)張上。這就要求中國企業(yè)在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時不能僅考慮自己的選擇，而是還要清楚發(fā)達(dá)國家企業(yè)的意圖。例如，在聯(lián)想和IBM 的例子中，IBM 是否愿意把業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想遠(yuǎn)比聯(lián)想是否有能力收購該業(yè)務(wù)更能影響這樁交易的成?。?］。因此，引入比較企業(yè)優(yōu)勢觀(遵循基于意愿的邏輯)是破解資源基礎(chǔ)觀局限性的有效方法。

2.2 業(yè)務(wù)剝離意愿的界定

并購抑或聯(lián)盟的選擇，屬于企業(yè)邊界選擇的范疇，在企業(yè)邊界選擇中，剝離是一個與并購和聯(lián)盟密切相關(guān)的概念，它也是一種在企業(yè)之間配置資源控制權(quán)的方式;并購和聯(lián)盟是擴(kuò)張企業(yè)邊界的備選方式，剝離和聯(lián)盟是收縮企業(yè)邊界的備選方式;將來的研究中應(yīng)該把剝離與并購和聯(lián)盟平等對待［7］。

(1)并購:一個企業(yè)通過并購將某項(xiàng)業(yè)務(wù)納入到企業(yè)內(nèi)部，則必然有對應(yīng)的一個企業(yè)通過售出將該業(yè)務(wù)從企業(yè)中剝離，因此，并購方選擇的是邊界擴(kuò)張，而售出方(即剝離方)選擇的是邊界收縮。

(2)聯(lián)盟:聯(lián)盟組建的前提通常是雙方能力均等或是可在某一領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)，并且有共同的追求，否則，居于勢能高位的企業(yè)一般不愿自降身份進(jìn)行聯(lián)盟［6］。在實(shí)力匹配的聯(lián)盟中，每個參與方的選擇都是對邊界擴(kuò)張與邊界收縮的折中。然而，在某些情形下實(shí)力差距較大的企業(yè)之間也會形成聯(lián)盟。此時，對強(qiáng)勢一方來說，它本來有能力獨(dú)自完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但受限于某些條件，譬如東道國政府制定的強(qiáng)制性條款，而把該業(yè)務(wù)與一個比自己弱小的企業(yè)分享，這在實(shí)質(zhì)上不就是邊界收縮嗎?例如，發(fā)達(dá)國家汽車企業(yè)與中國汽車企業(yè)在中國成立合資企業(yè)的情況即屬于此。

綜上所述，在中國企業(yè)對發(fā)達(dá)國家企業(yè)實(shí)施跨國并購或跨國聯(lián)盟的特定背景下，從企業(yè)邊界收縮的實(shí)質(zhì)出發(fā)，將業(yè)務(wù)剝離意愿的涵義解釋為:一家自身有能力運(yùn)營某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)達(dá)國家企業(yè)，如果愿意將這項(xiàng)業(yè)務(wù)出售給比它弱勢的中國企業(yè)，或者是與比它弱勢的中國企業(yè)合作運(yùn)營這項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么該發(fā)達(dá)國家企業(yè)對于這項(xiàng)業(yè)務(wù)就具有業(yè)務(wù)剝離意愿。

3 比較企業(yè)優(yōu)勢觀視角下的理論分析

本研究的前提是:在發(fā)達(dá)國家市場背景下，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，在整體能力上仍處于弱勢地位。據(jù)此，可將中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在優(yōu)勢上的差異分為三類，如圖2 所示，不失一般性，以α 業(yè)務(wù)為例進(jìn)行了描述。

根據(jù)比較企業(yè)優(yōu)勢觀強(qiáng)調(diào)的基于意愿的邏輯，分析不同情形下中國企業(yè)的適合戰(zhàn)略。

如圖2 (a)所示，發(fā)達(dá)國家企業(yè)B 出于多元化戰(zhàn)略或其他方面的考慮，很可能同時運(yùn)營α 業(yè)務(wù)和β 業(yè)務(wù)，這在商業(yè)現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。然而，當(dāng)發(fā)生某些變化促使B 進(jìn)行取舍時，出于內(nèi)部效率優(yōu)勢的考慮，通常它將保留β 業(yè)務(wù)而剝離α 業(yè)務(wù)，這時中國企業(yè)A 的機(jī)會就出現(xiàn)了。不過，A可能成功的戰(zhàn)略是并購而非聯(lián)盟，原因在于:α 業(yè)務(wù)是B 自愿剝離的業(yè)務(wù)，所以A 可以并購;但是聯(lián)盟呢?因?yàn)锽 已無意經(jīng)營此業(yè)務(wù)，所以基本上無從談起了。

如圖2 (b)所示，在α 業(yè)務(wù)上，A 不僅具有比較企業(yè)優(yōu)勢，而且具有競爭優(yōu)勢，這使A 在該業(yè)務(wù)上擁有了選擇并購抑或聯(lián)盟的實(shí)力。如果B愿意剝離α 業(yè)務(wù)，則A 可以并購(例如為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng));如果B 不愿意剝離而是希望改善α 業(yè)務(wù)，則A 可以聯(lián)盟(例如為了增強(qiáng)在東道國的競爭優(yōu)勢)。

如圖2 (c)所示，在α 業(yè)務(wù)上A 兩種優(yōu)勢均無，通常情況下，A 并不適合通過α 業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家市場實(shí)施國際化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)α 業(yè)務(wù)蘊(yùn)含著產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先的技術(shù)、知識和品牌等資源時，則在追求跨越式發(fā)展前景的激勵下，A 將有可能進(jìn)行這樣的嘗試。近幾年全球金融危機(jī)和歐債危機(jī)導(dǎo)致發(fā)達(dá)國家企業(yè)的資產(chǎn)普遍縮水，恰為更多中國企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會。這種背景下，在α 業(yè)務(wù)上，對A來說，并購和聯(lián)盟都是合理的戰(zhàn)略。但是，對B來說，α 業(yè)務(wù)是其強(qiáng)勢的核心業(yè)務(wù)，所以它對剝離α 業(yè)務(wù)存在天然的抗拒心理。由于B 缺乏合作意愿且資金緊張，導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟難以形成，因此，A 可能成行的戰(zhàn)略就是憑借較為充裕的資金進(jìn)行并購了。

可以看到:中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)之間的優(yōu)勢差異組合使目前并購比聯(lián)盟更可能成為中國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場實(shí)現(xiàn)“走出去”目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。不過，雖然同為并購，但處在圖2 (c)中的中國企業(yè)所面臨的風(fēng)險和成本要遠(yuǎn)高于處在圖2 (a)和圖2 (b)中的中國企業(yè)。

圖2 中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在優(yōu)勢差異上的三種類型說明:本研究的前提保證了在圖中不會出現(xiàn)中國企業(yè)具有競爭優(yōu)勢而沒有比較企業(yè)優(yōu)勢的情形。

4 基于典型案例的研究結(jié)論驗(yàn)證

4.1 并購與剝離:聯(lián)想與IBM

2004 年12 月，聯(lián)想集團(tuán)收購美國IBM 的全球個人電腦(簡稱PC)業(yè)務(wù)。從IBM 來看，在2002年彭明盛擔(dān)任CEO 后就針對PC 業(yè)務(wù)展開了戰(zhàn)略評估，同年IBM 發(fā)布的科技產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景評估規(guī)劃報告指出:PC 領(lǐng)域至少在企業(yè)市場中已很難再現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新機(jī)會……未來創(chuàng)新的源泉將轉(zhuǎn)移至“按需計算”——今天人們稱其為“云計算”。IBM 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖促使彭明盛決定趁PC 業(yè)務(wù)尚能盈利時將其售出［5］。從聯(lián)想來看，隨著中國的對外開放，聯(lián)想在國內(nèi)市場上遭遇瓶頸，并購成為其短時間內(nèi)獲得有利資源的最佳選擇，而IBM 的品牌知名度、生產(chǎn)PC 的核心技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)與國際化資源，都是聯(lián)想渴望獲得的［8］。雙方的情況如圖3 所示。

圖3 在PC 業(yè)務(wù)上聯(lián)想的并購與IBM 的剝離

在PC 業(yè)務(wù)上，聯(lián)想與IBM 相比，雖然沒有競爭優(yōu)勢，但是卻具有比較企業(yè)優(yōu)勢;同時，擁有競爭優(yōu)勢的IBM 又準(zhǔn)備放棄這一業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而增強(qiáng)按需計算業(yè)務(wù)。這樣的背景下，雙方完成了一樁轟動一時的交易。如今，兩家企業(yè)都認(rèn)為自己當(dāng)初的選擇是英明的和成功的［5，8］。可見，當(dāng)年在PC業(yè)務(wù)上聯(lián)想的并購與IBM 的剝離，有力地支持雙方在各自鎖定的業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了既具有競爭優(yōu)勢，又具有比較企業(yè)優(yōu)勢(見圖3 虛線部分)，這才是持續(xù)性優(yōu)勢的根本［4］。

該案例啟示:基于比較企業(yè)優(yōu)勢準(zhǔn)確識別并有效利用并購與剝離的關(guān)系，是中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家市場上實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的一條捷徑。

4.2 聯(lián)盟背后的剝離:海爾與法格

2013 年9 月，海爾集團(tuán)宣布與西班牙法格集團(tuán)合資成立海爾法格家電有限公司，在歐洲最大的家電生產(chǎn)國波蘭建廠，生產(chǎn)電冰箱［9］。中國企業(yè)在歐洲直接投資始于20 世紀(jì)90 年代中期，但取得成功的鳳毛麟角［10］。而與并購和獨(dú)資建廠相比，能與發(fā)達(dá)國家企業(yè)合資在發(fā)達(dá)國家新建工廠的中國企業(yè)更是罕見。那么，海爾為何能與法格聯(lián)盟?

根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，海爾在2012 年第四次蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌稱號，并獲得“全球冰箱、洗衣機(jī)、冷柜第一品牌及制造商”榮譽(yù)［9］?？梢?，在電冰箱上海爾具有世界性競爭優(yōu)勢。法格是歐洲第五大家電制造商，在全球擁有10 多個品牌，提供上千種不同型號的產(chǎn)品［11］。兩家企業(yè)聯(lián)盟前的情景見圖4 的實(shí)線部分。

圖4 在電冰箱產(chǎn)品上海爾與法格聯(lián)盟背后的剝離

在電冰箱產(chǎn)品上，海爾既具有比較企業(yè)優(yōu)勢，又具有競爭優(yōu)勢。不過，面對歐洲消費(fèi)者對高端家電的龐大需求，海爾需要擴(kuò)展其在歐洲本土化經(jīng)營的部署［10］，而歐洲市場的激烈競爭和未來經(jīng)濟(jì)的不確定性，使尋找聯(lián)盟伙伴以降低新產(chǎn)品開發(fā)和采購成本對海爾更有利。法格是西班牙和法國家電市場的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品線的寬度和深度很大，歐洲經(jīng)濟(jì)又整體面臨困難，這使它難以實(shí)施成本高昂的并購。而法格的母公司Mondragon 是全球最大的合作組織，這種企業(yè)文化讓結(jié)盟成為法格戰(zhàn)略計劃中的重要部分［11］。因此，海爾與法格決定合資新建工廠，并在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域密切合作［10］?？梢姡@場聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是雙方在企業(yè)邊界的擴(kuò)張與收縮上均選擇了折中，即為使產(chǎn)品更具歐洲“基因”以提升自身在歐洲市場的地位［9］，海爾在電冰箱上選擇了適度的業(yè)務(wù)剝離;而比較企業(yè)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的缺乏，也使法格在自己的歐洲本土對電冰箱選擇了適度的業(yè)務(wù)剝離。

該案例表明，在發(fā)達(dá)國家市場上與發(fā)達(dá)國家企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對中國企業(yè)的能力要求更高:中國企業(yè)不僅要在相應(yīng)業(yè)務(wù)上具有比較企業(yè)優(yōu)勢，同時還得具備競爭優(yōu)勢;否則，發(fā)達(dá)國家企業(yè)一般不會與中國企業(yè)形成聯(lián)盟。

4.3 對剝離的抗拒:上汽并購雙龍之痛

2005 年1 月，上海汽車集團(tuán)(簡稱上汽)通過累計收購韓國雙龍汽車公司(簡稱雙龍)的股權(quán)成為其絕對控股股東。雙龍出身軍用越野車企業(yè)，在大型SUV 和柴油動力方面具有先進(jìn)技術(shù)，上汽本意是通過收購雙龍獲得海外技術(shù)平臺支持［12］，如圖5 所示。

但是，在后續(xù)運(yùn)營中雙方卻摩擦不斷，直到2009 年2 月，韓國法院宣布雙龍進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，意味著上汽并購雙龍以失敗告終［13］。在這場并購中，上汽簽訂的一系列協(xié)議(例如保持雙龍品牌和經(jīng)營獨(dú)立性、將研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國國內(nèi)等)和中長期規(guī)劃都表明了上汽希望共贏的初衷。然而，雙龍的工會和員工卻擔(dān)心核心技術(shù)與生產(chǎn)設(shè)備將被轉(zhuǎn)移到中國，致使未來雙龍在韓國的工廠收縮甚至關(guān)閉，因此“防技術(shù)轉(zhuǎn)移”一直是雙龍管理層抵制上汽進(jìn)行戰(zhàn)略整合的借口［12］。

圖5 上汽并購雙龍時的表面情景

與雙龍相比，在SUV 和柴油動力技術(shù)方面，上汽既沒有競爭優(yōu)勢，又沒有比較企業(yè)優(yōu)勢，因此難以令對方信服。同時，上汽還未能認(rèn)清雙龍的真實(shí)意圖:雙龍雖然需要獲得資金發(fā)展自己，但是卻更害怕上汽會通過技術(shù)轉(zhuǎn)移等手段“掏空”自己。所以，上汽并購雙龍失敗的重要原因是:上汽自身優(yōu)勢的缺乏和雙龍固執(zhí)利己的意愿，使雙龍對業(yè)務(wù)剝離選擇了激烈抗拒。

上汽這一失敗案例對中國企業(yè)有很強(qiáng)的警示作用。傳統(tǒng)跨國企業(yè)展開海外并購的目的是建立全球一體化生產(chǎn)體系，占領(lǐng)目標(biāo)市場，進(jìn)而提升效益。因?yàn)閷?shí)力遜色的企業(yè)難以帶來樂觀預(yù)期，所以即使它想溢價并購，也很可能由于被并購對象啟動激烈的并購防范機(jī)制而失敗。然而，全球金融創(chuàng)新的加快使跨國并購領(lǐng)域發(fā)生了變化，其中一個新現(xiàn)象是私募基金不斷向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透，越來越多地參與到跨國并購中。與傳統(tǒng)跨國企業(yè)不同，私募基金參與跨國并購并不是為了掌握被收購企業(yè)的長期經(jīng)營權(quán)和從被收購企業(yè)獲得持續(xù)利益，其動機(jī)在于利用被收購企業(yè)在資本市場上套利［14］。既然私募基金的目的是通過投機(jī)在短期內(nèi)獲得高回報，自然存在“誰出錢更多，就把企業(yè)賣給誰”的傾向。在上汽并購雙龍的背后就存在類似的金融機(jī)構(gòu)。1999 年雙龍成為獨(dú)立上市公司，此后由于經(jīng)營不善，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，被債權(quán)銀行團(tuán)接管。從2004—2005 年，上汽和債權(quán)銀行團(tuán)簽署了收購雙龍的合同。在此過程中，以原社長為代表的雙龍管理層其實(shí)并不愿意雙龍被上汽收購，只是迫于債權(quán)銀行團(tuán)的要求和壓力才無法反對［12］。但是，這種被掩蓋起來的強(qiáng)烈不情愿為上汽的并購后整合埋下了隱患，后來由雙龍管理層和工會主導(dǎo)的抵制技術(shù)轉(zhuǎn)移、拒絕裁員和舉行“玉碎”罷工等激烈的行動與此不無關(guān)系。因此，如果一家中國企業(yè)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上對發(fā)達(dá)國家企業(yè)兩種優(yōu)勢均無，那么它需要撥開可能存在的私募基金等金融機(jī)構(gòu)的籠罩，準(zhǔn)確識別被并購企業(yè)的真實(shí)意愿，慎重權(quán)衡是否并購這項(xiàng)業(yè)務(wù)，以避免盲動給自己造成巨大損失。

5 研究結(jié)論與策略建議

5.1 研究結(jié)論

①比較企業(yè)優(yōu)勢能夠產(chǎn)生杠桿效應(yīng)。當(dāng)中國企業(yè)在目標(biāo)業(yè)務(wù)上對發(fā)達(dá)國家企業(yè)具有比較企業(yè)優(yōu)勢時，發(fā)達(dá)國家企業(yè)更可能出于意愿剝離業(yè)務(wù)，進(jìn)而降低了中國企業(yè)面臨的抗拒風(fēng)險，提高了其國際化戰(zhàn)略的成功率。②在已經(jīng)具備比較企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，影響中國企業(yè)選擇并購抑或聯(lián)盟的關(guān)鍵因素在于它是否同時擁有競爭優(yōu)勢。如果無，則中國企業(yè)更可能成功的方式是并購;如果有，則并購與聯(lián)盟都是可行的合理戰(zhàn)略。③如果中國企業(yè)面對發(fā)達(dá)國家企業(yè)既無競爭優(yōu)勢，又無比較企業(yè)優(yōu)勢，那么雙方將難以形成聯(lián)盟，中國企業(yè)只可能憑借較為充裕的資金展開并購。但是，此時的并購會由于被并購企業(yè)對業(yè)務(wù)剝離的天然抗拒而面臨很高的失敗風(fēng)險和運(yùn)營成本。

5.2 策略建議

對于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備比較企業(yè)優(yōu)勢但尚無競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)來說，適用的策略是:基于比較企業(yè)優(yōu)勢發(fā)起并購行動，友善促使發(fā)達(dá)國家企業(yè)剝離業(yè)務(wù)，從而以可控的代價和風(fēng)險實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

對于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上同時具備比較企業(yè)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)來說，他們是真正有能力思考“并購抑或聯(lián)盟”問題的企業(yè)。面對抉擇，并購可能產(chǎn)生“過度誘惑”，這種情形曾發(fā)生在歐洲企業(yè)身上。因此，中國企業(yè)一定要在認(rèn)真評估并購與聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略之后，再做出抉擇。

對于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上兩種優(yōu)勢均無的中國企業(yè)來說，如果已經(jīng)憑借充裕資金完成了并購交易，則在難以很快構(gòu)建出競爭優(yōu)勢的困境下，可以迅速著手的對策是:盡快找到一個或幾個決定點(diǎn)，并巧妙地在決定點(diǎn)上產(chǎn)生出比較企業(yè)優(yōu)勢，以削弱被并購方對業(yè)務(wù)剝離的天然抗拒。該策略的思路具有通用性，而在操作層面的實(shí)施則有賴于企業(yè)的智慧與技巧。

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