曲 麗

(長春財經(jīng)學(xué)院管理學(xué)院，吉林長春130122)

1 實施項目管理的必要性

改革開放以來，我國國民的生活水平有了顯著提高，汽車逐漸取代自行車走進千家萬戶，我國汽車市場發(fā)展初期，外部市場相對穩(wěn)定并且競爭力小，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期長，經(jīng)驗型的項目管理足以滿足需求。但是，隨著技術(shù)的發(fā)展以及國家政策的改變和市場的開放，消費者對汽車產(chǎn)品的需求不斷變化，這些因素都促進了汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也要求汽車生產(chǎn)商加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。早期的工作流程已不能適應(yīng)目前高速發(fā)展的需求。在這種情況下，項目管理在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過程中顯得尤為重要。

目前，許多國家的汽車企業(yè)將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)相互融合，取得了較好的效果。中國第一汽車制造集團(簡稱一汽、FAW)作為中央直屬國有特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，是我國在“一五計劃”期間經(jīng)蘇聯(lián)援建并施工的，是“一五計劃”的首批重點項目。經(jīng)過多年的發(fā)展，一汽已經(jīng)成為擁有18個職能部門、28個全資子公司、18個控股子公司(其中上市公司4個)，員工13.2萬人，資產(chǎn)總額達到1725億元并連續(xù)8年躋身世界500強的企業(yè)。為了更好地參與競爭，吸收國際上先進的管理理念，一汽集團也必須采用項目管理的運作模式，極大地發(fā)揮項目管理優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

2 項目管理在一汽集團的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題

人們對汽車的定義與要求逐步提高，促進著汽車工業(yè)的進步。而汽車作為人類科技發(fā)展的綜合產(chǎn)物，它的生產(chǎn)研發(fā)涉及眾多學(xué)科和技術(shù)，如機械學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)、美學(xué)、電氣學(xué)等。面對如此龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，如何在最短的時間內(nèi)、最低的成本下開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品，需要企業(yè)項目管理部門規(guī)劃出明確的流程并進行預(yù)測和控制。但是對于一汽這樣的國有特大型企業(yè)進行有效的項目管理并非易事，特殊的身份背景和環(huán)境給一汽的項目管理帶來了很多障礙。

2.1 企業(yè)結(jié)構(gòu)對項目管理實施的影響

2.1.1企業(yè)層級過多

一汽的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)典型金字塔形結(jié)構(gòu)，共分四級。一級公司:中國第一汽車集團公司;二級公司:中國第一汽車股份有限公司;三級公司:一汽解放、一汽－大眾、一汽客車、一汽吉林、一汽通用、一汽轎車、一汽財務(wù)、啟明信息等;四級公司:一汽柳特、長春特種車、一汽錫柴、一汽青島、道依茨一汽(大連)，隸屬一汽解放公司;無錫客車廠、成都客車廠、大連客車廠，隸屬一汽客車公司;一汽哈輕、一汽紅塔，隸屬一汽通用公司。

為了構(gòu)造扁平化的組織結(jié)構(gòu)，一汽集團將一汽集團公司與一汽股份有限公司進行職能合并，現(xiàn)共分為三級行政管理。即使已經(jīng)作出了調(diào)整，但是對比科學(xué)管理中的扁平化管理仍顯得過于臃腫，因此精簡職位及人員是當務(wù)之急。

2.1.2 權(quán)利集中和監(jiān)督機制不健全

一個項目的成立，最初一般由執(zhí)行部門(即三級公司)提出，同時制定出相應(yīng)方案，之后報告給二級公司進行審批，二級公司同意后再報告給一級公司審批。這樣的流程看似層層把關(guān)、萬無一失，但一個項目最終是否能成功，完全依賴于某一位或一些領(lǐng)導(dǎo)的肯定與否定權(quán)力過多地集中在管理層面，往往會導(dǎo)致已經(jīng)建立好的制約制度并不能被完全地執(zhí)行。過于集中的權(quán)力和不健全的制度，嚴重影響著決策的民主化和科學(xué)的管理，限制了項目團隊務(wù)實創(chuàng)新的工作積極性，使企業(yè)對市場的洞察力和工作效率都有所下降。所以，完善組織結(jié)構(gòu)、分散權(quán)力、踐行良好的制約機制是企業(yè)進行項目管理不可忽視的一方面。

2.1.3 項目團隊工作效率低

以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟體制下，速度與效率是占領(lǐng)市場的重要法寶。但是，一個項目的確立所涉及的執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過多且程序復(fù)雜，一旦出現(xiàn)問題，項目團隊和所涉及的職能部門往往會相互推諉責(zé)任，非但不能解決問題，更會將問題激化，導(dǎo)致某些已經(jīng)具備解決條件的問題久久未能解決。這就容易造成某些職能和環(huán)節(jié)在運轉(zhuǎn)上出現(xiàn)停滯或滯后，進而造成項目難產(chǎn)甚至失敗。

2.2 溝通對項目管理的影響

不論在任何領(lǐng)域，溝通都是解決問題的重要并且基本的方法。一個項目從最初的策劃啟動到最后的市場投放的過程中，總是會出現(xiàn)一些難以預(yù)測的問題。項目組成員不能獲取全部相關(guān)信息或信息的有效性偏低，都會為項目的順利進行增加阻礙。這就要求項目組成員在工作中加強溝通，獲取更多有效的信息，避免出現(xiàn)更多、更大的問題。

2.2.1 橫向溝通存在的問題

所謂橫向溝通，指的是公司各職能部門間的溝通。橫向溝通的效率是決定項目初期準備能否科學(xué)、準確、快速進行的根本。在現(xiàn)實工作中，某些項目的經(jīng)理通常為某職能部門的部長，項目組成員為其他職能部門的普通職員。項目組的每一項決策最后都會落實到各個職能部門、每個相對應(yīng)的員工。項目組成員在與其他職能部門進行溝通時，由于每個部門所涉及的利益不同，溝通過程難免遇到一些阻力。

同時，也存在項目成員與其他職能部門相互間只是口頭溝通而未形成相關(guān)的檔案記錄的問題。除了當事人以外，其他項目成員甚至是項目經(jīng)理都不知情。這就會使項目組以及其他職能部門對項目目標的理解出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致項目失敗。

2.2.2 縱向溝通存在的問題

縱向溝通包括項目組內(nèi)部項目經(jīng)理與項目成員之間的溝通，也包括二三級公司與一級公司間的溝通。這種上下貫通的溝通對項目管理的運行非常重要，它不僅能使上級根據(jù)下級的反饋對決策進行調(diào)整跟進，也可以及時地傳達落實上級領(lǐng)導(dǎo)部門的決策。但是，由于集團內(nèi)部權(quán)力相對集中，一級公司有很大的決策權(quán)，這就造成了二三級公司項目成員對一級公司項目管理人員敬而遠之，溝通時選擇積極的方面進行匯報，而對出現(xiàn)問題的部分進行逃避或者美化，導(dǎo)致了一級公司所掌握的信息中存在虛假信息，使信息有效性降低。除此之外，項目經(jīng)理由二三級公司中層領(lǐng)導(dǎo)擔任，而由項目組成員作為一級公司職能部門。項目經(jīng)理是一個項目的核心人物，負責(zé)溝通協(xié)調(diào)各個部門和指揮工作，這就出現(xiàn)了自己的下屬是上級主管部門的情況，項目經(jīng)理在部署工作時就會陷入比較尷尬的局面。

2.3 項目團隊對項目管理的影響

2.3.1 非專業(yè)化的人員組成

現(xiàn)階段，一汽所設(shè)立的項目組成員多為執(zhí)行部門人員兼職，他們除了項目工作還要承擔較多的本職工作，導(dǎo)致這些人員無法將全部的時間與精力投入到所進行的項目中。與此同時，由于項目組成員來自不同的職能部門，每一個部門處理問題的程序與方法都不盡相同，需要較長的時間去相互磨合。這兩方面都導(dǎo)致時間和成本的浪費，造成了新產(chǎn)品進入到市場時間的后推，無法及時地搶占市場。

2.3.2 集體決策

與民營企業(yè)的一人做主、自己負責(zé)的方式不同，一汽作為國有企業(yè)，所進行的投資多為集體決策的成果，每個項目都需經(jīng)過多層領(lǐng)導(dǎo)及部門的審查、考核。這樣做雖然看似減少了投資風(fēng)險，但是也存在重大的弊端。雖然經(jīng)過了三級公司與二級公司的領(lǐng)導(dǎo)審批，一個項目能否順利地進行下去還要看一級公司領(lǐng)導(dǎo)層的意志。領(lǐng)導(dǎo)層往往有自己的個人傾向，即使下級公司作了充分的調(diào)研和精確的預(yù)算，但若與一級公司領(lǐng)導(dǎo)層的意志相左，項目也多會石沉大海?？墒?，投資虧損或產(chǎn)品被市場所淘汰等問題出現(xiàn)時，責(zé)任與決策權(quán)力的對等很難實現(xiàn)。

2.3.3 主管人員變動

由于項目周期較長，常會遇到企業(yè)內(nèi)部人員的升遷變動等問題。新任主管人員與前任主管人員對項目進行的思路和目標往往不一致，下級人員就需要放棄之前的工作成果，對接下來的工作進行調(diào)整和修改。但是，在一個項目周期中有時可能會涉及多次人員調(diào)動情況，這就意味著項目工作人員需要進行多次磨合和工作方向的調(diào)整。

3 一汽集團有效實施項目管理的對策

項目的成敗決定著企業(yè)能否搶占市場并且牢牢把握住市場，將其他競爭者甩在身后。項目的成功不僅依靠規(guī)范的管理制度，同時也依賴于優(yōu)秀的項目團隊，這二者相輔相成、相互促進、缺一不可，只有將這兩方面融會貫通才能達到完美的效果。

3.1 建立科學(xué)規(guī)劃的管理制度

3.1.1 充分發(fā)揮“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”的優(yōu)點

為了對項目進行過程中所需要的一切人力資源、物力資源、財務(wù)資源進行合理安排和高效利用，項目實施的過程中要經(jīng)常使用“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”。該技術(shù)最早是在二戰(zhàn)時期由德國人阿爾貝特·施佩爾根據(jù)建筑學(xué)原理發(fā)明與實施。1956年美國杜邦公司制定了第一套網(wǎng)絡(luò)計劃，并在企業(yè)中實施，取得了顯著的效果。隨后，這一理念及方法廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。它能使項目在最短時間和最少消耗的情況下完成既定目標，取得更高的效益。

傳統(tǒng)的項目管理模式在溝通方面浪費了許多資源，且權(quán)力劃分不清楚。而依托“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”建立的工作平臺打破了這一局限，客觀嚴謹?shù)氖跈?quán)系統(tǒng)對每個人的權(quán)利和職責(zé)進行分別授權(quán)，防止了權(quán)力的濫用。同時，通過“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)”這一平臺，項目成員能夠進行有效、安全的信息溝通，避免溝通渠道不同帶來的信息傳遞障礙。

3.1.2 充分授權(quán)并加強制約

集中的權(quán)力和無效的制約方式是約束企業(yè)發(fā)展的枷鎖。為了適應(yīng)新的發(fā)展需要，同國際接軌，必須對現(xiàn)存的一些制度加以改善。一旦一級公司對二三級公司的工作進行了過度的控制，二三級公司就失去了自主權(quán)，在一定程度上很難實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化，對一級公司和二三級公司來說都是有百害而無一利的。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)地建立一個有效的機制，將企業(yè)的控制權(quán)與自主權(quán)進行平衡。這就需要一級公司下放手中的權(quán)力，賦予二三級公司可以勝任的權(quán)力。將項目分成不同等級，規(guī)定某一資金范圍的項目直接歸屬于某一級別公司，無需向上級公司提交，無需進行層層審批，只要向最高主管部門進行備案即可。上級公司也無權(quán)對下級公司分管的項目進行指揮和決策。另一方面，權(quán)力的分擔同時也是責(zé)任的分擔，這樣能夠做到責(zé)任可追溯，使企業(yè)及時抓住問題并解決問題。

3.1.3 實施扁平化的組織結(jié)構(gòu)

一汽集團涉及汽車研發(fā)、零部件生產(chǎn)、整車組裝以及下線銷售等眾多環(huán)節(jié)，復(fù)雜的人際關(guān)系、分歧的觀念、審批層次多都會給管理帶來不同程度的困難。層層審批使經(jīng)營決策的效率降低，長期低效的決策會使企業(yè)失去對市場感覺的靈敏度和適應(yīng)性。傳統(tǒng)的金字塔型組織模式逐漸變得僵化，無法進行彈性作業(yè)。這就要求一汽集團從生產(chǎn)到經(jīng)營的過程中不能設(shè)置過多的層次，取消二三級公司中不必要的職能部門，將其轉(zhuǎn)化為執(zhí)行部門。這樣不僅縮短了信息傳遞的流程，也縮小了決策層到執(zhí)行部門的距離，而且降低了成本，同時又提高了企業(yè)對市場感覺的靈敏度。德國大眾公司以及日本豐田公司都曾在企業(yè)扁平化的改革上作出了重大改變，為企業(yè)帶來了生機。

3.2 建設(shè)優(yōu)秀的項目團隊

3.2.1 項目經(jīng)理的培養(yǎng)

項目經(jīng)理是決定項目成敗的關(guān)鍵角色。必須在項目啟動之初就指定項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理對項目的成功完成有全面的責(zé)任。項目經(jīng)理必須與項目發(fā)起人密切聯(lián)系，以確保得到充足的資源。

3.2.2 和諧的人際關(guān)系

項目團隊是由人構(gòu)成的，而人之間的復(fù)雜關(guān)系有時會干擾工作的正常進行。項目團隊中的成員來自不同的職能部門，相互之間并不熟悉甚至從未見過，這就給項目工作帶來了難度。高效的項目團隊講求的是人與人之間的和諧，完善的制度體系、明確的分工都能使人與人之間減少矛盾。項目經(jīng)理在項目團隊正式開展工作之前，可以組織集訓(xùn)、聚餐、會議等活動，不僅可以使員工了解新項目的目標，明確自己的工作方式和權(quán)責(zé)，還可使團隊中的成員們相互認識，充分了解其他成員，為以后的工作提供方便。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊可以為和諧的人際關(guān)系做出貢獻。大家相互學(xué)習(xí)、共同進步，尋找解決問題的新方法。共同學(xué)習(xí)還可以切實提高團隊的綜合素質(zhì)和核心能力。項目團隊可以凝結(jié)在一起，共同面對無法預(yù)測的風(fēng)險，達到雙贏。

3.2.3 建立高效的溝通機制

由于溝通的普遍性，溝通往往是最容易被忽視的。美國專家斯科特·派瑞在過去的6年間對中國7000多位經(jīng)理人的管理才能評鑒測試結(jié)果顯示，中國經(jīng)理平均分為48分，溝通能力低成為了致命的弱點。良好的溝通機制可以使不論上下級間還是項目團隊中成員都積極地參與溝通，這樣不僅能拉近人與人之間的關(guān)系，還可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

［1］中華人民共和國2012年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報［Z］.中華人民共和國國家統(tǒng)計局，2013.

［2］張妍.談大型企業(yè)集團實施工程項目管理信息化的必要性［J］.項目管理技術(shù)，2012(1):70－74.

［3］陳琳.國有企業(yè)項目管理設(shè)計制度芻議［J］.經(jīng)濟視角，2011(3):83－84.