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哲學(xué)領(lǐng)悟改變經(jīng)營①

井上勝貴著

祝力新譯

①本文由盛和塾提供。

我公司是日產(chǎn)品牌汽車的特約經(jīng)銷商，已從事日產(chǎn)汽車的銷售和維修45年。日本共有124家日產(chǎn)汽車的經(jīng)銷商，其中只有30%是“廠商直營銷售公司”，剩下的70%就是如同我公司一樣的“當(dāng)?shù)刭Y本運營銷售公司”。

我公司上一年度的營業(yè)總額是38億1 200萬日元，一年內(nèi)銷售了1 222臺汽車，維修養(yǎng)護(hù)了31 662臺汽車。公司共有106名員工，作為公司的第四代社長，我圓滿完成了自創(chuàng)業(yè)開始的第9期財務(wù)總決算。

我于昭和47年(1972年)出生在滋賀縣。當(dāng)時正值日本經(jīng)濟(jì)騰飛時期，父親工作繁忙，卻也頻繁和我說起公司發(fā)生的事情。大學(xué)畢業(yè)后，我進(jìn)入安田火災(zāi)海上保險公司工作，第一份工作就赴任廣島，在專業(yè)代理店推銷保險，主要客戶是汽修廠和摩托車行等。通過促銷活動和保險金額的續(xù)約，我的銷售業(yè)績不斷攀升，這帶給了我無可比擬的成就感。

平成12年，就在我開始工作4年半之時，父親突然給我打電話，對我說：“現(xiàn)在公司要做出一個重大決定，你馬上回來！”當(dāng)時負(fù)債2兆日元有利息的日產(chǎn)品牌汽車總公司，面臨破產(chǎn)危機(jī)。于是日產(chǎn)品牌汽車總公司向雷諾*雷諾(RENAULT)，法國汽車品牌，1999年3月日產(chǎn)品牌汽車并入雷諾公司旗下——譯者注。大規(guī)模融資，并聘任了卡洛斯·戈恩出任首席執(zhí)行官，正式啟動了Nissan Revival Plan計劃*?Nissan Revival Plan，簡稱NRP，1999年卡洛斯·戈恩發(fā)起的日產(chǎn)汽車重建計劃。主要以日產(chǎn)公司內(nèi)的年輕干部為中心，組建Cross Functional Team(簡稱CFT)——譯者注。。那一年的日產(chǎn)品牌汽車經(jīng)歷了驚濤駭浪。

那一年我28歲，兼任店長代理和本部車險課長，開始投身汽車銷售行業(yè)。公司員工中八成以上都是比我年長的前輩，我雖然努力試圖與員工們溝通，卻遭遇了形形色色的員工們，包括冷眼旁觀的員工，認(rèn)為“從前的公司好”的員工，還有鼓勵關(guān)心我的員工。在這樣的職場環(huán)境中，我時刻感受到深深的困惑和孤獨。

與我此前工作過的公司相比較，我認(rèn)為現(xiàn)在的公司無論是人力、物力還是資金和信息流通都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。我的心中充斥著憤懣，抱怨員工：“連這點小事都不懂，簡直對公司半點責(zé)任心都沒有！”

我公司創(chuàng)立于1934年，祖父最初從事的是汽車銷售和整修行業(yè)，父親建立了“常濱汽車駕駛學(xué)校”。其后的1970年10月，父親又創(chuàng)立了“日產(chǎn)Cherry滋賀銷售株式會社”。當(dāng)時主要銷售的是日產(chǎn)旗下的Cherry、Pulsar、Reopard三個款系的汽車。關(guān)閉了總公司旗下的40家子公司，僅剩總公司在內(nèi)的兩家公司。

父親與公司員工們一道，為企業(yè)經(jīng)營尋求一線生機(jī)。于是并購了擁有50億日元營業(yè)額的廠商直營公司“日產(chǎn)Prince滋賀銷售株式會社”。與日產(chǎn)汽車談判數(shù)十次，又取得了大額貸款，才終于在1989年、也就是平成元年實現(xiàn)了并購。

隨后公司的營業(yè)額攀升至107億日元，公司員工達(dá)到195人，公司得到了大規(guī)模的發(fā)展。三年后，日本的泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，并購當(dāng)初的巨額負(fù)債、昂貴利息、設(shè)備投資以及因意見不同形成的兩個對立組織，使公司內(nèi)部一盤散沙，直接導(dǎo)致公司的銷售不振。企業(yè)經(jīng)營一直徘徊在“大虧損”和“小盈利”之間裹足不前。

1996年，公司支柱之一的副社長、我的叔父辭職離開了公司。叔父曾和父親共同經(jīng)營公司，卻因和父親意見不合離開了公司。叔父帶走了一部分骨干員工，在滋賀縣內(nèi)創(chuàng)立了寶馬MINI品牌的汽車銷售公司。隨后，我公司因失去了中流砥柱，銷售額以每年10億日元的速度大幅減少。2000年我回到公司后，銷售額減少的峰值達(dá)到50億日元。公司陷入了常年虧損的惡性循環(huán)。

這一年，父親決定辭去董事長一職，聘任新的社長。這位新社長歷任優(yōu)秀的直營銷售公司，肩負(fù)著經(jīng)營重建和培養(yǎng)我成長的雙重使命。然而公司的員工們完全不適應(yīng)這位新社長的言行和經(jīng)營方式。新社長在任的2年期間，銷售業(yè)績下滑了14億日元，出現(xiàn)了2億3 000萬的歷史上最大虧損。那年的12月，在社長辦公室里他向我坦白了一切：“如果不能在一個月之內(nèi)籌集2億日元的資金，公司就會面臨破產(chǎn)。你也會背上10億日元的債務(wù)。老實說，你最好和你的夫人馬上離婚，以免牽連家人，然后找一個沒人的地方去躲債吧。我再也承擔(dān)不起這么重的責(zé)任了，我要辭職！”這位社長真的就這樣辭職了。

2001年1月，公司業(yè)績急劇惡化，且無主事的社長。得知我公司經(jīng)營危機(jī)的銀行團(tuán)隊、日產(chǎn)汽車的各位同仁們召開了緊急會議。1996年創(chuàng)立了自己公司的叔父，回到我公司兼任社長一職。當(dāng)時叔父不止在滋賀縣內(nèi)擁有一家寶馬MINI的汽車銷售公司，同時還在奈良縣內(nèi)經(jīng)營了一家BMW品牌的車行。叔父決定為“報答會長”，對當(dāng)時出任營業(yè)本部長的我，給予了熱心的幫助和指導(dǎo)。叔父教會了我銷售金額的細(xì)分和累加，還讓我感受到了人情義理的重要。

這之后的2年間，公司逐漸轉(zhuǎn)向盈利，但在第三期決算時仍然持續(xù)總虧損。叔父在為我公司付出了諸多辛勞后，應(yīng)他旗下公司員工們的強(qiáng)烈要求，辭退了我公司的社長一職，回到了他自己的公司。

2007年4月，我公司的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。作為公司和家族最后的希望，我出任了社長一職。

那一年我34歲，是日本全國的日產(chǎn)銷售公司中最年輕的社長，也是我回到公司后的第7年。

伴隨著虧損的常態(tài)化，員工們的士氣低迷，銀行每個月都要求我們遞交財務(wù)報表。公司處于有任何風(fēng)吹草動就會隨時破產(chǎn)的境地。為了尋求如何重建公司方法，我翻遍了各種經(jīng)營讀本，不分晝夜地和日產(chǎn)汽車公司的負(fù)責(zé)人員開會探討。社長一職是如此艱辛的工作，我的心中時刻惶惑不安。

兩個月后，公司經(jīng)歷了一場來自上天的“考驗”。滋賀縣內(nèi)的兩家廠商直營日產(chǎn)汽車銷售公司合并，組建成為了大型直營銷售商，員工超過390人。這是當(dāng)時我公司規(guī)模的3.2倍，擁有135名新車銷售人員。為此宣傳廣告越來越多，還開展了為紀(jì)念兩家公司合并的大型促銷活動。同款車型的銷售人員我公司僅配備了30人?！肮疽?guī)模差距太大了，繼續(xù)留在Prince沒有前途”，心懷這樣想法的員工們也辭職離開了我公司。

出任社長之后，我經(jīng)歷了各種磨難。在進(jìn)入盛和塾前的六個月之間，我做了許多不明智的舉措。我認(rèn)為：“如果不保留能夠帶來業(yè)績的人員，公司就會破產(chǎn)！”于是關(guān)閉了一間年銷售額2億3 000萬日元的新車銷售店、一間年銷售額1億日元的二手車行和一些銷售車上用品的店鋪。與此同時，勸退那些業(yè)績不良的公司干部、沒有成績的員工和薪酬過高的接待員。這招致了許多從創(chuàng)業(yè)之時就在公司工作的元老們的反感，但我仍然堅信只要減少人力成本就能拯救公司的未來。

我往往不經(jīng)由公司的總務(wù)部門，而是直接到車行對員工布達(dá)勸退通告，也遭遇了很多非難。那六個月期間，我成為了一個可怕的人、一個不講信用的社長。只要我進(jìn)入車行，員工們都對我躲閃不及，就連那些曾經(jīng)想要和公司共存亡的員工們也和我漸行漸遠(yuǎn)了。于是，134名員工中的20%都在兩年之內(nèi)辭了職。當(dāng)時我經(jīng)常做的夢就是自己打掉滿口的牙再吞回肚子里。

就在這樣惶惑不安的日子里，我做出了僅有的一個明智之舉。由于我公司常年缺少企業(yè)理念，我召集了各部長共同討論，集思廣益將經(jīng)營理念書寫成明文條例。

“傳遞感恩之心，建立顧客紐帶，做人值得信賴，共同分享喜悅！”

然而這樣用心書寫的經(jīng)營理念，卻因為沒有我的身先士卒，無法在員工之間深入推行，我為此焦躁不安。如何讓經(jīng)營來提高業(yè)績，成為了我最大的煩惱。為此，我專程拜訪了有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)社長。

第一天我首先拜訪的是大津版紙株式會社，在社長辦公室會見了宮崎社長。在向他表達(dá)了一直以來的感謝之意后，我單刀直入地請求宮崎社長：“希望您教我，怎樣才是真正的經(jīng)營之道？”

宮崎社長對暗自嗟嘆的我說：“盛和塾是一個學(xué)習(xí)經(jīng)營的好地方，你去那里取取經(jīng)吧?！睂m崎社長介紹我加入了盛和塾。那時我還不知道盛和塾的存在，更不知曉宮崎社長是盛和塾滋賀分塾的代表，他還在經(jīng)營體驗發(fā)表的全國大會上獲得了最高表彰。

不可思議的是，我隨后造訪的企業(yè)，也向我推薦了“經(jīng)營的范本”——《盛和塾》的機(jī)關(guān)雜志。我在就任社長的6個月后，也就是2007年的10月，加入了盛和滋賀分塾。

DVD中記錄的塾長講話、經(jīng)營十二條的詳解、經(jīng)營體驗發(fā)表中的實踐事例以及集會中的集體討論，都如同黑暗森林中照射進(jìn)的一道亮光，指引著我在經(jīng)營之路上的前行。同時，與前輩塾生之間的學(xué)習(xí)交流和實踐效仿，使我發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營其實偏差甚遠(yuǎn)，懷著無論如何要追趕上大家的心情，我開始堅持參加滋賀分塾的自主例會。

另外，為了身體力行經(jīng)營哲學(xué)，我每天都在通勤路上聽塾長講話的CD，塾長的聲音累計陪伴了我180公里的路程。即便是塾長20年前的講話內(nèi)容，也能深刻地指出我的弱點。同時，塾長所主張的“任何時候絕不輕言放棄”、“經(jīng)營者必要的勇氣”和“經(jīng)營本身就是美好的利他”這三條原則曾無數(shù)次地激勵著我。

隨著經(jīng)營哲學(xué)在自我覺悟中的不斷加強(qiáng)，我開始逐漸認(rèn)識到奉獻(xiàn)顧客和員工、回報社會才是身為社長的使命。

下面要說的是，我與員工們一道共同實踐稻盛哲學(xué)的8年。

員工們每個人都有自己的才能，卻為何無法逐一發(fā)揮？懷著這樣的想法，我開始思考“人為了什么而工作”，并意識到明確工作目的和意義的“重要性”。

經(jīng)營十二條中的第一條，就是實踐如何“明確事業(yè)的目的與意義”。想要團(tuán)結(jié)原本一盤散沙的員工們，首先要考慮的就是，如何將我就任時確立的經(jīng)營理念中的“使命感”傳達(dá)給員工。

公司集體組織員工們在每天的早會中宣讀經(jīng)營理念，我也嘗試借學(xué)習(xí)會和聚餐會等各種時機(jī)和場合，向員工們宣揚經(jīng)營理念。

在一年兩次的公司大會中，我向員工們發(fā)表了長達(dá)1個小時的經(jīng)營理念演講。在最近的公司大會上，我積極地向大家闡述了“事業(yè)目的”、“企業(yè)理念”、“數(shù)值目標(biāo)”和“Prince滋賀哲學(xué)”的定義以及四者之間的關(guān)系。

隨后，我意識到僅僅依靠語言是無法將真情實感傳遞給員工們的。在公司大會和員工旅行的聚餐中，我親自端著酒和酒杯，到員工的席間敬酒，我每次都要喝下100杯以上的敬酒。我本來就不善飲酒，反復(fù)跑去衛(wèi)生間嘔吐后，回到酒席上繼續(xù)敬酒。

值得一提的是，當(dāng)我問起員工們對我的看法時，員工誠實地對我說：“社長是非常熱心的人，但是跟著社長工作真的可行嗎？曾經(jīng)很擔(dān)心這個問題。”

公司內(nèi)的氛圍發(fā)生著日新月異的變化，員工們只要談起企業(yè)理念和經(jīng)營目的，自然就會聯(lián)想到銷售數(shù)據(jù)。于是，自第3期開始，公司推行了“透明經(jīng)營”。父親和財務(wù)人員極力反對，他們擔(dān)心如果由身為社長的我，來告知全體員工公司的運營狀況不良，大家恐怕都會辭職離開公司的。

可是如果向員工們隱瞞實情，就無法得到大家的信賴。我打算告訴全體員工，公司的實際情況和我的決心。在2009年度的事業(yè)計劃會議上，雷曼沖擊*雷曼沖擊(Lehman Shock)，2008年美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司的破產(chǎn)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)不景氣現(xiàn)象。的余波仍未平息，我在公開本公司損益計算表的同時，也向大家說明了公司的貸款金額和還款情況?！肮救绾尾拍芑謴?fù)盈利？”“公司怎樣導(dǎo)致的虧損？”就這樣的話題，我耐心地做出了解釋說明，同時向大家征求意見?！案纳铺潛p、創(chuàng)造盈利”成為了大家的共識。

在與日產(chǎn)Prince公司內(nèi)部的勞工組織執(zhí)行部門進(jìn)行交涉時，我真摯地說明了公司的過去經(jīng)歷以及當(dāng)下的財務(wù)狀況，并懇求得到對方的協(xié)助。在我推行“透明經(jīng)營”的時候，有員工對我表示：“從前不知道公司累積了如此之多的赤字，我也要為了公司更加努力地工作了！”

當(dāng)然也有員工認(rèn)為“在這樣的公司工作充滿了危機(jī)”，辭職離開了公司。勞工組織卻對我表示了極大程度的理解，并愿意支持公司的重建事業(yè)。就在雷曼沖擊和東日本大地震的危難時機(jī)，勞工組織的執(zhí)行委員長寫了一篇熱情洋溢的文章，大大鼓舞了公司員工們的士氣。我與這位執(zhí)行委員長經(jīng)常交杯暢飲，共同討論公司的生存之道，他還教會了我如何向員工說明勞動與所得之間的分配問題，以及如何發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)能力等等。勞工組合就這樣從“勞工們的特使”變成了“勞工協(xié)調(diào)大使”，最后成為了“勞工與公司之間的軸心”。勞工組織真正成為了公司的重要伙伴和戰(zhàn)友。

“透明經(jīng)營”不能止步不前。公司的財政損益和內(nèi)部大小事宜均公開化之后，我思考著下一步還需要怎樣開展“透明經(jīng)營”。這時，我想起的是前輩塾生在自己公司內(nèi)部印發(fā)的“社內(nèi)報”。于是，我迅速拜訪了幾家公司，拜托他們不吝賜教。在這些“社內(nèi)報”上，刊載了員工們的成長、在盛和塾的學(xué)習(xí)和經(jīng)營哲學(xué)的實踐，這些都深深吸引了我。我立刻著手創(chuàng)辦我公司的“社內(nèi)報”。

我將“社內(nèi)報”命名為《社新》，從撰寫、編輯到印刷都絕不假手于人，并在其上如實刊載公司以及各店鋪的損益收支和指標(biāo)完成情況。將員工們的積極工作放在頭條版面，或者將在盛和塾學(xué)習(xí)到的思考方式和名言警句等對員工人生有良好影響的文章，寫入《社新》中去。

《社新》從創(chuàng)辦走到今天，每月都按時發(fā)行，并分發(fā)給公司員工、有業(yè)務(wù)往來的銀行和打算來我公司就職的大學(xué)畢業(yè)生們。

其次是在總公司和各門店的倉庫實施了“當(dāng)場買賣的原則”。三年前公司為了促銷而購買的300余箱紙抽，本來打算贈送給簽約成功的客戶的許多小紀(jì)念品，還有庫存多余的零配件，不知何時起都成為了公司內(nèi)部理所當(dāng)然的擱置。塾長曾經(jīng)提及過他的母親大量購買了紅薯，結(jié)果因滯銷而招致失敗的例子，告訴了我們“只在必要之時購買必要物品”的道理。

這之后，我將視線放在了銀行的借款上。財政經(jīng)理曾經(jīng)對我說：“從銀行多融資了一些”、“銀行說希望我們能融資到月末”。當(dāng)公司經(jīng)營惡化之時，財政經(jīng)理轉(zhuǎn)而對我說：“資金不足了，我們一起去銀行請求多一些融資吧！”對此，我曾感到非常苦惱。

于是我根據(jù)公司每月和每年的資金流動情況，制作了每日現(xiàn)金流動賬目。將當(dāng)月的各目標(biāo)數(shù)值計入表格，分析掛賬金額和資金回收率的傾向，最終預(yù)算出公司每天的平均收入。通過對預(yù)算收入與實際收入之間的數(shù)據(jù)比較，計算欠款返還與重新貸款之間的時間差。根據(jù)這樣的計算，減少了多余融資和不必要的利息支付。

最后的目標(biāo)就是過去的財務(wù)決算表。違反“一對一原則”的長期掛賬金額、分公司持有的股份、并購時發(fā)行的會員禮券以及寫入賬簿卻并非實際存在的工具設(shè)備等等，都是需要及時清理的負(fù)資產(chǎn)。還賣掉了公司所有的閑置土地和建筑，用于填充賬本中的不良賬目。“用自主資金清算公司內(nèi)部資產(chǎn)”，我懷著這樣的決心加速推進(jìn)了經(jīng)營哲學(xué)的貫徹。

采取這種方法進(jìn)行財務(wù)處理，8年間公司產(chǎn)生了3億日元的特別損失。但在這個過程中卻得到了5億日元的現(xiàn)金。公司用這筆款項償還了4億日元的欠款。

入塾的當(dāng)年，就打破了連續(xù)3期虧損的局面。銷售總額達(dá)到38億9 700萬日元。雖然通常利潤僅有820萬日元，感懷公司終于止損，我曾一個人背地里流下了眼淚。

公司在第2期遭受了雷曼沖擊。逛車行買新車的客人急劇減少。當(dāng)時我公司需要向主要合作銀行遞交月例報告，并拜托銀行繼續(xù)融資給我公司。隨著公司業(yè)績的惡化，貸款融資的談判也越發(fā)艱辛。一個極端的例子，就是分店的店長突然跑來對我說：“企業(yè)理念什么的還是放棄了吧，總店應(yīng)該引入重建咨詢部門了！”那時我心中浮現(xiàn)出的是塾長教誨的“任何時候絕不輕言放棄”和員工們真誠的臉龐。我對支店長訴說了那些困境之中仍然堅持的員工們，還有企業(yè)在谷底反彈的希望等等。支店長才明白了我的良苦用心。

這一年公司雖然虧損了2 900萬日元，我卻堅持認(rèn)為公司來年一定能夠絕地重生。結(jié)果，第二年公司果然業(yè)績改善，達(dá)成了500萬日元的通常利潤。第4期業(yè)績繼續(xù)回彈，我的心中所想終于實現(xiàn)了。

東日本大地震之時，在“無法保證車源供給”、“樣品車、庫存車和零配件不足”的情況下，公司的第5期財務(wù)決算反而突破了40億日元的總銷售額，確保了通常利潤達(dá)到4 700萬日元。到了2012年7月的第6期開始之時，我公司效仿京瓷公司的經(jīng)營哲學(xué)，在店長會議和修配廠長會議中開始引入了“日產(chǎn)Prince滋賀經(jīng)營哲學(xué)”，每次會議都實施1個小時以上的對經(jīng)營哲學(xué)的說明和闡釋。于是到了2014年3月第7期決算的時候，公司完成了41億7 000萬日元的銷售業(yè)績，通常利潤達(dá)到9 000萬日元。這是平成元年公司并購后最大的通常利潤值。

與我加入盛和塾時相比，新車銷售數(shù)量增長了111.3%，總營業(yè)額增長了2億7 300萬日元(約合107%)，總利潤增長了1億900萬日元(約合112.9%)，通常利潤累計達(dá)到2億800萬日元。

但是，自我出任社長到現(xiàn)在的8年期間，共有62名員工離開了公司。全體員工100余人，其中的一半以上都是新鮮血液。我辭退的那些員工，和無法理解我思考方式的那些員工，現(xiàn)在他們的名單還貼在我的辦公桌上。我深深反省自己，作為社長在擁有強(qiáng)大人格和經(jīng)營手腕的同時，理應(yīng)還有更具人情味的一面。如今回想起來，不希望自己再犯同樣的錯誤，并意識到要不斷努力才能完善自我。

正是在這樣的思想意識下，公司才推行并實現(xiàn)了作為事業(yè)目的重要一環(huán)的“員工物心兩方面的幸?！?。與我當(dāng)初加入盛和塾時相比，公司員工每人年均增長了594 000日元的薪水。

與此同時，為了讓顧客和員工們能夠擁有更舒適的環(huán)境，公司不斷推行店鋪裝修和設(shè)備更新的進(jìn)程。通過這些腳踏實地的不斷努力，那些曾認(rèn)為“虧損是家常便飯”的員工們也發(fā)生了巨大變化，它們向公司股東和管理層遞交了請愿書，承諾“努力使公司維持盈利”。我深深地感謝這些熱愛公司、心懷顧客的公司員工們。

在去年四月召開的稻盛哲學(xué)全國干部大會上，我向塾長匯報了我公司的通常利潤已經(jīng)達(dá)到了2.16%的歷史最高值，并向塾長表達(dá)了感謝之情。塾長對我說：“有這樣的成績太好了！”塾長還建議我說：“既然好不容易創(chuàng)建了公司內(nèi)部的經(jīng)營哲學(xué)，不僅限于公司的骨干，還要在全體員工中推行下去！”

經(jīng)過兩個月的準(zhǔn)備之后，各店鋪開展了導(dǎo)入經(jīng)營哲學(xué)理念的主旨說明會，在每天早晨的例會中，輪流閱讀“每日一條”稻盛哲學(xué)，就此大家紛紛發(fā)表感想。店長和修配廠長對于大家的感想提出點評意見，開始重點學(xué)習(xí)適用于滋賀的經(jīng)營哲學(xué)。

伴隨著消費稅的增長，日本國內(nèi)顧客的購買需求不斷降低，這種動向預(yù)計將會持續(xù)1年以上。日本國內(nèi)的汽車銷售數(shù)量減少了39萬5 000臺以上。我公司也減少了3億5 800萬日元的銷售業(yè)績，回落到了8年前我就任社長時的低迷狀態(tài)。但是，得益于全體員工對經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營體驗的學(xué)習(xí)，公司確保了3 900萬日元的通常利潤，這是8年前利潤的4.7倍。但是，在全國的日產(chǎn)汽車銷售公司當(dāng)中，有許多銷售額和通常利潤都業(yè)績出色的同行，擁有全日本排名第一的顧客滿意度的公司也非常之多，我公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法趕超這些同行前輩們。但是，我公司建立起了“公司未來進(jìn)行時”的認(rèn)識，向著更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)。我們設(shè)立了5年后的目標(biāo)，就是達(dá)到60億日元的銷售總額和4%的通常利潤。努力提高日產(chǎn)汽車和雷諾汽車的新車以及二手車的銷售量，用心來維修和保養(yǎng)每一輛汽車，為顧客提供安全、安心和滿意的服務(wù)。

我要感謝80歲的父親、為我提供了無私幫助的公司全體員工，還有全心支持我工作的妻子。感謝充滿人情味的日產(chǎn)汽車的全體員工們，我會始終秉持一顆正直的心，提升經(jīng)營發(fā)展公司！最后，我需要感謝的是一路引領(lǐng)我走到今天的稻盛塾長。

[責(zé)任編輯：晨朵]

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1674-6201(2015)04-0089-05

[中圖分類號]F279.313

[作者簡介]井上勝貴，43歲，日產(chǎn)品牌汽車滋賀販賣株式會社(nissan-prince-shiga)董事長。

[收稿日期]2015-11-26