□文/王晨軒

（西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 陜西·西安）

一、什么叫資金集中管理

所謂企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是集團(tuán)母公司出于維護(hù)自身資金權(quán)益的考慮，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，依靠資本紐帶、產(chǎn)業(yè)紐帶或經(jīng)營契約，通過控制或參與成員企業(yè)的資金經(jīng)營和決策過程，達(dá)到聚集資金資源，實(shí)現(xiàn)資金安全與資金增值目標(biāo)的管理方法。主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、現(xiàn)金池、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司五種模式。我國現(xiàn)階段主要采用的是結(jié)算中心和財(cái)務(wù)中心的模式。

二、我國煤炭行業(yè)資金管理現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國煤炭行業(yè)正逐漸步入衰退階段。在此階段，企業(yè)開采范圍儲(chǔ)量逐年減少，產(chǎn)量逐年衰退，趨向枯竭。由于礦產(chǎn)開采條件惡化，開采成本高，企業(yè)管理和組織費(fèi)用居高不下，經(jīng)濟(jì)效益呈遞減趨勢(shì)。此階段煤炭企業(yè)效益下滑，資產(chǎn)負(fù)債率偏高，凈資產(chǎn)收益率呈下降趨勢(shì)。同時(shí)，煤炭行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型與新生，這就對(duì)煤炭企業(yè)的資金管理提出了更為嚴(yán)苛的要求。

三、我國焦煤企業(yè)資金集中管理中所面臨的問題——以山西焦煤集團(tuán)為例

（一）焦煤集團(tuán)的資金管理模式。由于焦煤集團(tuán)賬戶資金量大、覆蓋面廣，資金管理難度和風(fēng)險(xiǎn)都很大。因此，焦煤集團(tuán)采取的是借助財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理的模式。即集團(tuán)通過處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，借助商業(yè)銀行、網(wǎng)上銀行的功能，和其他信息技術(shù)手段，將分散在各成員單位的資金集中到一起進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。建立了賬戶管理、資金規(guī)劃、資金頭寸的管理制度。設(shè)立了包括集團(tuán)財(cái)務(wù)部、子公司財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。

（二）以監(jiān)控和考核為手段的資金監(jiān)控模式。在集團(tuán)資金管理的過程中，資金控制是以監(jiān)控和考核為主要手段實(shí)施的。一方面資金監(jiān)控和考核要能夠?yàn)橘Y金預(yù)算的貫徹實(shí)施提供保障；另一方面對(duì)投融資和運(yùn)營資金的監(jiān)控和考核要有利于提高資金的利用效率。資金管理考核上，焦煤集團(tuán)的資金監(jiān)管考核機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)公司資金計(jì)劃部下設(shè)的資金監(jiān)管考核領(lǐng)導(dǎo)組；考核結(jié)束后，財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部按照考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，也就是說集團(tuán)將資金監(jiān)控考核的任務(wù)全部交給財(cái)務(wù)公司來執(zhí)行。

在風(fēng)險(xiǎn)防范方面，財(cái)務(wù)公司采取以下措施：財(cái)務(wù)公司會(huì)定期檢測(cè)成員單位的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還要按照2.5%的比例計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金或者將貸款出售來分散風(fēng)險(xiǎn)。

（三）焦煤集團(tuán)資金管控中的問題——控制不到位

1、缺乏對(duì)非直聯(lián)賬戶、小資金與“三流”的全面管理。在銀行賬戶管理上，很多子公司未經(jīng)審批私自在非直聯(lián)銀行開戶，集團(tuán)往往事后很久才發(fā)現(xiàn)。由于集團(tuán)自公司眾多，分布全國各地，集團(tuán)很難充分掌握這些信息，自然也無法對(duì)這部分資金進(jìn)行有效監(jiān)管。由于控制程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，子公司非直聯(lián)賬戶資金大量存在，極大地降低整個(gè)集團(tuán)實(shí)際的資金歸集度，影響集團(tuán)資金的利用效率，造成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。

在對(duì)小額資金的管理上，焦煤集團(tuán)雖然制定了較完善的監(jiān)控機(jī)制。但該機(jī)制是按照資金額度大小來圈定監(jiān)控對(duì)象，過于絕對(duì)。有些資金雖然金額較小，但發(fā)生次數(shù)較多，累積起來的重要性水平依然很高。焦煤集團(tuán)目前缺乏對(duì)這種小額資金的監(jiān)控，存在潛在資金風(fēng)險(xiǎn)。

在對(duì)物流、業(yè)務(wù)流和資金流的監(jiān)管上。集團(tuán)無法真正了解子公司資金用途，不明確子公司資金的流出具體是用于哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，無法檢測(cè)子公司的資金進(jìn)出是否嚴(yán)格按照月度資金收支計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施。無法通過對(duì)物流和業(yè)務(wù)流的輔助監(jiān)控實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全面管理，沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、物流的統(tǒng)一監(jiān)控，影響資金監(jiān)控的效果。

2、信息溝通不暢，增加控制難度。隨著焦煤集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)原有的信息化水平無法滿足集團(tuán)資金管理的需要。使得信息化這一現(xiàn)代化管理手段并未在焦煤集團(tuán)的資金監(jiān)控上發(fā)揮重要作用。

目前，焦煤集團(tuán)只有旗下的兩家上市公司實(shí)現(xiàn)了一定程度的信息化管理。各子公司之間雖然建立了局域網(wǎng)，但由于從總體上沒有統(tǒng)一的信息化規(guī)劃，都是自行開發(fā)，使得業(yè)務(wù)處理不能統(tǒng)一、管理和控制信息無法融合、綜合信息無法得到共享。焦煤集團(tuán)整體信息化水平低，信息溝通和共享不暢，無法充分利用信息化手段對(duì)各個(gè)子公司實(shí)行監(jiān)控，依然依靠原始的層層上報(bào)形式進(jìn)行人工控制。這些問題都制約了集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管。

3、缺乏定性考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重不合理

（1）集團(tuán)對(duì)資金考核的重視程度不夠。焦煤集團(tuán)將資金考核的任務(wù)全部交給財(cái)務(wù)公司執(zhí)行，對(duì)財(cái)務(wù)公司給予了過于充分的信任，而并沒有從集團(tuán)的高度參與評(píng)價(jià)，集團(tuán)對(duì)資金考核的重視程度不夠。一方面財(cái)務(wù)公司雖然充當(dāng)了集團(tuán)資金評(píng)價(jià)的“代理人”，但作為集團(tuán)的子公司，其與其他子公司屬于平級(jí)，并沒有充分體現(xiàn)集團(tuán)的重視程度；另一方面對(duì)于“考核結(jié)束后由財(cái)務(wù)公司按照考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)資金由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)”的規(guī)定，也沒有充分體現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)考核結(jié)果的重視程度。

（2）考核指標(biāo)過于片面。焦煤集團(tuán)的考核指標(biāo)只有四個(gè)：資金歸集比例、賬戶清理完成率、資金預(yù)算完成率和內(nèi)部賬戶對(duì)賬率。反映內(nèi)容不夠全面，缺乏對(duì)資金運(yùn)用效果的考核；指標(biāo)性單一，均為定量指標(biāo)，缺乏定性指標(biāo)；其考核的核心主要是資金的歸集，強(qiáng)調(diào)資金的集中度，并沒有對(duì)資金運(yùn)用的效果進(jìn)行考核。

（3）考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不夠合理。焦煤集團(tuán)四個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重分別為：資金歸集比例50%、賬戶清理完成率20%、資金預(yù)算完成率20%、內(nèi)部賬戶對(duì)賬率10%。從四個(gè)權(quán)重來看沒資金歸集比率和賬戶清理完成率所占比例過高。

過于強(qiáng)調(diào)資金歸集度，忽視資金利用效率并不合理。在焦煤集團(tuán)銀企直聯(lián)系統(tǒng)建立過程時(shí)，集團(tuán)已經(jīng)清理了大部分銀行賬戶。隨著賬戶清理進(jìn)程的繼續(xù)，賬戶清理完成率會(huì)持續(xù)保持一定的水平，無法再有突破進(jìn)展，20%的權(quán)重以不能適應(yīng)形勢(shì)，而焦煤集團(tuán)并沒有對(duì)此作出調(diào)整。資金預(yù)算是對(duì)集團(tuán)整體資金活動(dòng)的一系列量化安排，有利于開源節(jié)流和加強(qiáng)對(duì)資金流動(dòng)的控制，能夠提高集團(tuán)資金的利用效率，20%的權(quán)重未免偏低。內(nèi)部賬戶對(duì)賬率體現(xiàn)了子公司日常對(duì)資金的管理。屬于事中控制，是資金管理的基礎(chǔ)工作，不應(yīng)局限于10%的權(quán)重。

四、對(duì)煤炭企業(yè)資金集中管理中監(jiān)管問題的建議

（一）建立統(tǒng)一的銷售部門，從源頭集中管理資金。企業(yè)集團(tuán)可建立直接由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)的，統(tǒng)一的銷售部門。集團(tuán)銷售事項(xiàng)統(tǒng)一劃歸銷售部門處理，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，運(yùn)輸部門只負(fù)責(zé)運(yùn)輸，其費(fèi)用由集團(tuán)總部以專項(xiàng)資金和日常開銷的方式下?lián)堋?/p>

集團(tuán)建立由總部直接控制的銷售部門則可以從源頭控制各分子公司的資金來源，銷售部門的資金管理由財(cái)務(wù)公司直接負(fù)責(zé)。一方面解決了分子公司私自開設(shè)賬戶的問題，各分子公司無權(quán)單獨(dú)對(duì)外銷售，也就沒有銷售收入，失去了私自開設(shè)賬戶的緣由；另一方面各分子公司的費(fèi)用由集團(tuán)總部以專項(xiàng)資金和日常開銷的形式下?lián)?，有效地解決了各分子公司借由小額資金躲避監(jiān)管的情況。

（二）實(shí)施覆蓋整個(gè)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)，與財(cái)務(wù)公司資金管理平臺(tái)對(duì)接。針對(duì)集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)滯后的局面，首先應(yīng)做好內(nèi)部局域網(wǎng)搭建工作，其次引進(jìn)一套覆蓋整個(gè)企業(yè)的ERP 系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一各公司口徑，在局域網(wǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的共享。最后，完善原有資金管理系統(tǒng)，拓展新的業(yè)務(wù)模塊，更新軟硬件，并將建立的ERP 系統(tǒng)與完善后的資金管理系統(tǒng)有效對(duì)接，整合信息資源，實(shí)現(xiàn)覆蓋整個(gè)集團(tuán)的信息化，從而更好地對(duì)各個(gè)子公司的資金進(jìn)行有效監(jiān)管。

建立的ERP 系統(tǒng)應(yīng)涵蓋以下幾個(gè)模塊：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、物流、生產(chǎn)、核算、財(cái)務(wù)及人事。完善原有資金管理系統(tǒng)，推行全面預(yù)算管理嚴(yán)把資金支出關(guān)，完善資金結(jié)算管理，規(guī)范收付款管理，嚴(yán)格資金上繳下?lián)芰鞒?，?shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置和資金管理信息化。

（三）建設(shè)財(cái)務(wù)公司、子公司資金雙重考核標(biāo)準(zhǔn)

1、選取合理指標(biāo)。指標(biāo)選取應(yīng)采用定性和定量相結(jié)合的方式，充分考慮財(cái)務(wù)公司和其他分子公司特點(diǎn)，有針對(duì)性地對(duì)兩者的資金考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)財(cái)務(wù)公司資金考核應(yīng)參照銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)考核暫行辦法》。分別制定適用于出財(cái)務(wù)公司外其他子公司的監(jiān)控指標(biāo)體系，以及適用于子公司的監(jiān)控指標(biāo)體系。

對(duì)于焦煤集團(tuán)，針對(duì)除財(cái)務(wù)公司外子公司的資金管理監(jiān)控指標(biāo)選取預(yù)算考核、投融資考核、運(yùn)營資金考核三個(gè)一級(jí)指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化其他輔助考核二級(jí)指標(biāo)。針對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核，選取服務(wù)水平、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和經(jīng)營狀況三個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系，以及在此基礎(chǔ)上的其他二級(jí)指標(biāo)。

2、設(shè)定合理權(quán)重。為了使考核更加客觀公正，必須賦予各個(gè)考核指標(biāo)合適的權(quán)重。權(quán)重的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以重要程度來參考：重要性高的賦予較高權(quán)重，重要性低的賦予較低權(quán)重，如果兩者重要性相同或相近則可采用平均法賦予相同權(quán)重。

3、指標(biāo)結(jié)果計(jì)算方法。指標(biāo)的考核均應(yīng)采用百分制，有資金監(jiān)管考核領(lǐng)導(dǎo)組對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。計(jì)算出二級(jí)指標(biāo)后，加權(quán)平均算出一級(jí)指標(biāo)得分，在對(duì)一級(jí)指標(biāo)加權(quán)平均算出成員單位最后考核得分。

4、獎(jiǎng)懲機(jī)制。為更好地調(diào)動(dòng)各個(gè)分子公司價(jià)錢資金管理，提高資金的運(yùn)作效率，根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲至關(guān)重要。

考核結(jié)果可直接與各成員單位經(jīng)營管理者的薪酬相掛鉤，以調(diào)動(dòng)各成員單位對(duì)資金管理的積極性，確保實(shí)現(xiàn)最好的資金管理效果。獎(jiǎng)懲資金應(yīng)由集團(tuán)公司總部負(fù)擔(dān)。獎(jiǎng)懲對(duì)象明確為成員單位資金集中管理的相關(guān)責(zé)任人。

五、由焦煤集團(tuán)對(duì)我國煤炭行業(yè)資金集中管理監(jiān)管的啟示

焦煤集團(tuán)是由國有獨(dú)資企業(yè)發(fā)展而來的大型國有控股煤炭集團(tuán)，又是國內(nèi)煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)和煉焦煤市場(chǎng)的主供應(yīng)商，對(duì)于具有經(jīng)營管理共性的其他企業(yè)集團(tuán)而言，它在資金集中管理監(jiān)控中存在的問題在一定程度上具有典型性和代表性。

焦煤集團(tuán)所面臨的問題與現(xiàn)階段我國煤炭企業(yè)資金管理監(jiān)控問題上說面臨的問題具有相通性：集團(tuán)規(guī)模大，成員企業(yè)多，原有行政手段已無法對(duì)整個(gè)企業(yè)的資金進(jìn)行有效監(jiān)控，資金監(jiān)管考核體系不健全，造成資金管理的真空地帶。

本文從設(shè)立統(tǒng)一銷售部門，建立完善ERP 系統(tǒng)和設(shè)定合理考核指標(biāo)三個(gè)方面對(duì)同類型企業(yè)所面臨的問題給出建議，具有一定的借鑒意義。

隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變革，煤炭企業(yè)國際化步伐加快，國際業(yè)務(wù)往來頻繁。為迎合市場(chǎng)發(fā)展的需要，我國煤炭企業(yè)更應(yīng)完善本企業(yè)在資金管理監(jiān)控中暴露出來的問題，在新的形勢(shì)下，新的問題還將不斷涌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理及其監(jiān)控的國際化任重而道遠(yuǎn)。

［1］李明，張影.煤炭企業(yè)資金管理存在的問題與改進(jìn)策略研究［J］.煤炭經(jīng)濟(jì)研究，2014.3.

［2］徐瑋.供應(yīng)鏈營運(yùn)資金管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究——以煤炭行業(yè)為例［J］.統(tǒng)計(jì)與信息論壇，2013.5.

［3］徐思.財(cái)務(wù)公司型資金集中管理模式在中石化集團(tuán)的應(yīng)用研究［D］.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2011.