文‖上海國(guó)資記者 左沈怡

從成本角度來(lái)看，一旦抓住窗口期，就應(yīng)當(dāng)立刻去實(shí)行整合并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，否則就會(huì)入不敷出

并購(gòu)容易整合難。

海外并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的有效方式,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)當(dāng)前正處于蓬勃發(fā)展的黃金時(shí)期。近年來(lái),中國(guó)企業(yè)加速了海外資產(chǎn)并購(gòu)。從2005至2014年,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易額年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)23%,交易量年均復(fù)合增長(zhǎng)率為18%。2015年上半年,中國(guó)對(duì)外并購(gòu)交易共173項(xiàng),總交易金額高達(dá)568億美元。

在并購(gòu)領(lǐng)域方面,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)重點(diǎn)向消費(fèi)、制造、科技、傳媒和電信行業(yè)轉(zhuǎn)變。隨著中國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的深入,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的也在從獲取自然資源向獲得技術(shù)、品牌和市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)變。

2015年上半年,消費(fèi)和制造行業(yè)吸引了更多的對(duì)外并購(gòu)交易,之后是科技、傳媒和電信行業(yè),相對(duì)于2013年上半年,能源與資源行業(yè)的海外并購(gòu)總量占比下降了17%。

區(qū)域方面,中國(guó)收購(gòu)方加緊在歐洲和北美布局。歐洲與北美擁有世界先進(jìn)的技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),通過(guò)海外并購(gòu)有助于企業(yè)迅速提高技術(shù)水平。2013年至2015年上半年,以歐洲和北美為并購(gòu)交易目的地的交易數(shù)量占到55%,相比2005至2013年增長(zhǎng)6%。

然而,增長(zhǎng)背后風(fēng)險(xiǎn)仍存,海外并購(gòu)之路依然很長(zhǎng)。

根據(jù)德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所的一份調(diào)查顯示,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)瓿陕蕛H為67%,遠(yuǎn)低于歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)水平?！凹幢憬灰醉樌瓿?中國(guó)企業(yè)所支付的價(jià)格也往往高于并購(gòu)目標(biāo)真正的市場(chǎng)價(jià)值,盡職調(diào)查不充分和合并后整合不力是主要原因?！钡虑诤匣锶舜髯詮?qiáng)表示。

關(guān)鍵角色

并購(gòu)后的整合是交易中最容易出現(xiàn)失誤的階段。

通過(guò)對(duì)并購(gòu)失敗案例的調(diào)查顯示,53%的受訪(fǎng)者認(rèn)為交易后的整合是企業(yè)成功并購(gòu)的高風(fēng)險(xiǎn)階段,其次是交易前階段?？梢哉f(shuō),導(dǎo)致最終并購(gòu)失敗的關(guān)鍵原因在于并購(gòu)戰(zhàn)略不清和整合的執(zhí)行不善。

從現(xiàn)有的并購(gòu)案例來(lái)看,并購(gòu)戰(zhàn)略不清體現(xiàn)在對(duì)海外并購(gòu)缺乏明確的路線(xiàn)圖、并購(gòu)目的不明朗、交易搜尋或篩選成效不佳。因此,并購(gòu)前需要對(duì)本公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行解碼、制定最優(yōu)的并購(gòu)戰(zhàn)略、確定并購(gòu)的方向、范圍及類(lèi)型、提升公司內(nèi)部并購(gòu)的執(zhí)行能力。

“有些時(shí)候整合想法很好,但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略其實(shí)很有挑戰(zhàn)。”戴自強(qiáng)表示,類(lèi)似的案例是,一家日本公司收購(gòu)美國(guó)一家電影公司,其收購(gòu)戰(zhàn)略是雙方各自做硬件和軟件,再互相融合。但結(jié)果是,日本投資的這家電影公司在世界6大電影公司中利潤(rùn)下跌最厲害,這就是戰(zhàn)略安排失當(dāng)。

另外一個(gè)并購(gòu)失敗的原因在于目標(biāo)公司的信息或者可靠性不足。盡職調(diào)查欠完善、缺乏識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素或支持決策的能力、難以了解海外業(yè)務(wù)環(huán)境,都是導(dǎo)致失敗的導(dǎo)火索。

有的企業(yè)在臨近簽約之際,卻發(fā)現(xiàn)虧損嚴(yán)重,顯然是前期盡調(diào)中有一些信息沒(méi)有判斷準(zhǔn)確,對(duì)企業(yè)而言損失慘重。

另外,他國(guó)監(jiān)管部門(mén)的限制也是阻礙國(guó)際并購(gòu)的一個(gè)原因。外國(guó)政府因各種顧慮,在業(yè)務(wù)開(kāi)展、業(yè)務(wù)退出等方面設(shè)置諸多障礙,比如美國(guó)的CFIUS審查,歐盟國(guó)家向非歐盟國(guó)家數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移的特殊規(guī)定等。因而現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的許多收購(gòu)只能趁著別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)有困難的時(shí)候,才能拿到一些好的資產(chǎn)。但是這些窗口期往往短暫,一旦錯(cuò)過(guò),很難再度遇見(jiàn)。

整合如何推進(jìn)

在整合階段,戴自強(qiáng)認(rèn)為,企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)三個(gè)方面的問(wèn)題。

首先是如何保證目標(biāo)業(yè)務(wù)的運(yùn)行穩(wěn)定。很多情況下,整合后的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)由低效的外部利益相關(guān)者管理、關(guān)鍵管理和技術(shù)人才流失、對(duì)員工的不安全心理之處理缺乏經(jīng)驗(yàn)這些不利于雙方融合的情況。例如一家央企曾收購(gòu)一家北歐的石油服務(wù)公司,收購(gòu)的過(guò)程非常成功,但是收購(gòu)之后在整合環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。原因是這家央企完成收購(gòu)后并沒(méi)有使用原來(lái)的團(tuán)隊(duì),而團(tuán)隊(duì)恰是這家石油服務(wù)公司的核心力量。結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員更換后,訂單流失,最終導(dǎo)致收購(gòu)的幾個(gè)平臺(tái)都被閑置。

因此,如何保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定,應(yīng)當(dāng)在前期盡調(diào)及做整合計(jì)劃的時(shí)候就需要進(jìn)行考慮,等到交割再去考慮的話(huà),為時(shí)已晚。

第二個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于被收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)如何融合到收購(gòu)方的集團(tuán)當(dāng)中。雙方企業(yè)融合本來(lái)就困難,阻礙融合的因素非常多,比如整合目標(biāo)差異、公司治理結(jié)構(gòu)不同、文化差異、國(guó)際化人才短缺、經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的執(zhí)行不暢、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律差異、管理及系統(tǒng)差異等。

“雙方的業(yè)務(wù)真正要聯(lián)通,這個(gè)才是產(chǎn)生協(xié)同效益的過(guò)程,”戴自強(qiáng)認(rèn)為,對(duì)于整合而言,如果在這一步失敗,那么整個(gè)企業(yè)的品牌價(jià)值也會(huì)出現(xiàn)損失。

比如,TCL曾與阿爾卡特合作開(kāi)展手機(jī)業(yè)務(wù)。由于當(dāng)時(shí)項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)快,而在交割之后很長(zhǎng)的一段時(shí)間里,兩方的團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有很好地重新整合。最初的想法是用阿爾卡特的研發(fā)來(lái)帶動(dòng)TCL,因?yàn)門(mén)CL有低成本制造優(yōu)勢(shì),阿爾卡特則有很好的技術(shù),雙方互補(bǔ)容易形成協(xié)同效應(yīng)。然而在整合一年以后,阿爾卡特的研發(fā)團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有給TCL創(chuàng)造出任何新的產(chǎn)品,TCL的工廠(chǎng)也沒(méi)有給阿爾卡特做手機(jī),阿爾卡特的手機(jī)還是找外包來(lái)做,協(xié)同效應(yīng)完全沒(méi)有體現(xiàn)。并且手機(jī)市場(chǎng)更新迭代極快,最終雙方都在這個(gè)領(lǐng)域失敗。

最后一個(gè)挑戰(zhàn)是,企業(yè)要清楚,整合的目標(biāo)是著眼于立即增值還是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。協(xié)同效應(yīng),從真正財(cái)務(wù)的角度上來(lái)看,就是產(chǎn)生的價(jià)值減去付出的額外代價(jià),在并購(gòu)時(shí),企業(yè)都會(huì)付出一定的溢價(jià),有時(shí)候付出30%,甚至100%都不足為奇,但是并購(gòu)后能不能產(chǎn)生足夠的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足這些當(dāng)初投入的設(shè)想,則是一個(gè)問(wèn)號(hào)。因此從成本角度來(lái)看,一旦抓住窗口期,就應(yīng)當(dāng)立刻去實(shí)行整合并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),否則就會(huì)入不敷出。

解決之道

面對(duì)這些問(wèn)題,當(dāng)尋找解決之道。

戴自強(qiáng)表示,一是要以終為始,即盡早的制定藍(lán)圖和計(jì)劃,甚至在開(kāi)始做盡職調(diào)查完成交易之前就要有充分的計(jì)劃。其二是要保障有力。整合需要一個(gè)特定的組織,成立項(xiàng)目組或者整合辦公室非常關(guān)鍵的。其三是業(yè)務(wù)持續(xù),就是在交割剛結(jié)束的這一段時(shí)間,要保持業(yè)務(wù)不受太多的干擾。這一點(diǎn)對(duì)于僅僅是部分業(yè)務(wù)部門(mén)的并購(gòu)案例來(lái)說(shuō),執(zhí)行頗為困難,并購(gòu)來(lái)的業(yè)務(wù)難免會(huì)受到原來(lái)集團(tuán)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的干擾。

更重要的則是文化的融合,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè),文化的融合最為困難。比如中國(guó)的企業(yè)文化要求員工對(duì)于企業(yè)有很高程度的忠誠(chéng),但是在國(guó)外這種很強(qiáng)的控制并不多見(jiàn),美國(guó)企業(yè)更多是角色扮演,即每個(gè)人都面對(duì)這樣的差異化的企業(yè)文化,中國(guó)企業(yè)的管理者往往很難適應(yīng)。

在諸多的并購(gòu)案例中顯示,不同文化的整合往往表現(xiàn)為幾種情況。一種是同化,即直接拷貝原來(lái)的企業(yè)文化,這種情況下必然會(huì)產(chǎn)生很大的沖突。第二種是融合,即你不再是你,我也不再是我,兩邊把自己的東西結(jié)合在一起。第三種是隔離,即雙方在一定程度上保持距離,避免產(chǎn)生更多的沖突。第四個(gè)是放任,即完全不干預(yù)。參看成功案例可以發(fā)現(xiàn),較好的做法是先隔離,再逐漸嘗試融合。