沈暉

我給大家推薦幾本英文書。

推薦《THEINNOVATORS DNA》（《創(chuàng)新者的DNA》）這本書有幾個(gè)原因。第一，我很喜歡讀英文書。但是中文版有時(shí)翻譯得不太準(zhǔn)，有時(shí)翻譯過來太慢。第二，中國(guó)汽車行業(yè)人才結(jié)構(gòu)存在一些問題，基本以本土為主。四年半前，吉利集團(tuán)剛完成對(duì)沃爾沃汽車的并購(gòu)，我們就說，是不是可以找一個(gè)華人加盟沃爾沃汽車擔(dān)任全球CEO，但最后我們發(fā)現(xiàn)，確實(shí)沒有這樣的人才。不管是汽車業(yè)，還是其他行業(yè)，得到全世界認(rèn)可的華人背景的國(guó)際管理人才都極其缺乏。

《THE INNOVATORS DNA》的一位作者CLAYTON M CHRISTENSEN教授非常著名。因?yàn)樵谄髽I(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨(dú)到見解，他被尊稱為“創(chuàng)新大師”。去年我在哈佛商學(xué)院讀AMP（高級(jí)管理課程）的時(shí)候，CHRISTENSEN是授課教授之一。

CHRISTENSEN寫過創(chuàng)新三部曲，《THE INNOVATOR‘S DNA》是最新的一本。第一本《INNOVATORS DILEMMA》（《創(chuàng)新者的窘境》）英文版出版于1997年，當(dāng)時(shí)他還只是哈佛商學(xué)院的助理教授。但此書一出，立刻讓他名滿天下，并確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。

這本書講述的是一些管理完善的大公司，雖然業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)份額都領(lǐng)先，但在創(chuàng)新時(shí)往往進(jìn)退兩難，且不會(huì)太成功。其時(shí)IT業(yè)還不發(fā)達(dá)，但他對(duì)一大批以IT業(yè)為主的創(chuàng)新的預(yù)測(cè)后來都成為現(xiàn)實(shí)。在書中，CHRISTENSEN提到一個(gè)詞叫“破壞性創(chuàng)新”，這個(gè)詞現(xiàn)在仍被很多行業(yè)使用。什么意思？它不是按部就班的創(chuàng)新，而是顛覆性創(chuàng)新。以手機(jī)行業(yè)為例，蘋果進(jìn)來后，就把原來的諾基亞打得落花流水。這種創(chuàng)新對(duì)管理完善且已成為行業(yè)巨頭的公司來說就是破壞性的創(chuàng)新。

第二本《INNOVATORS SOLUTION》（《創(chuàng)新者的決策》），講的是創(chuàng)新者的方案，或者說到底什么可以幫助人們創(chuàng)新，它出版于1999年，進(jìn)一步奠定了CHRISTENSEN教授在世界上創(chuàng)新研究的領(lǐng)先地位。

第三本2011年出版，目前還沒有中文版。我念A(yù)MP時(shí)，CHRISTENSEN教授推薦給我們看。通過研究無數(shù)創(chuàng)新者案例，不僅包括個(gè)人，也包括組織與公司，CHRISTENSEN總結(jié)出創(chuàng)新者所普遍具有的五大基因。

我為什么會(huì)對(duì)這本書感興趣？因?yàn)槲艺J(rèn)為這么多年來汽車行業(yè)創(chuàng)新不夠。吉利并購(gòu)沃爾沃是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，通過以小制大，把中國(guó)業(yè)務(wù)做大后，再帶動(dòng)沃爾沃全球發(fā)展。從實(shí)踐看，這幾年沃爾沃戰(zhàn)略也相對(duì)成功。但再往下，吉利怎么發(fā)展？一定要有理論上的總結(jié)。原來是李書福董事長(zhǎng)有遠(yuǎn)見，他做了并購(gòu)這件事。但它可不可以復(fù)制，能不能給汽車行業(yè)帶來創(chuàng)新模式，還需要我們努力。

汽車業(yè)仍缺乏一種顛覆性創(chuàng)新。某種程度上，特斯拉創(chuàng)造了這種可能性。行業(yè)分析師認(rèn)為，它再往下發(fā)展，就是一種顛覆性創(chuàng)新，而這與CHRISTENSEN教授的預(yù)測(cè)完全吻合。世界汽車業(yè)已發(fā)展100多年，是大行業(yè)，也是很多國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)。但從一個(gè)戰(zhàn)略高度看，車的設(shè)計(jì)大同小異，其外形、內(nèi)飾、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、動(dòng)力系統(tǒng)有類似之處，只有細(xì)節(jié)不同，所以說創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠。

尤其是，相較于一些國(guó)際公司的創(chuàng)新能力，中國(guó)企業(yè)也好，中國(guó)汽車業(yè)也好，全球汽車業(yè)也罷，都有一些問題存在。CHRISTENSEN在這三本書里有總結(jié)，中國(guó)汽車業(yè)是不是可以向美國(guó)IT行業(yè)學(xué)習(xí)，是不是可以向美國(guó)鋼鐵行業(yè)學(xué)習(xí)痛苦的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。1990年代一批日本鋼鐵企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行創(chuàng)新，把美國(guó)鋼鐵業(yè)打得落花流水。

在哈佛商學(xué)院上課期間，我曾向CHRISTENSEN教授請(qǐng)教，有沒有研究過中國(guó)企業(yè)？他回答說，有，對(duì)吉利和奇瑞都做過分析和研究。奇瑞較早規(guī)劃進(jìn)入美國(guó)，而吉利并購(gòu)沃爾沃則是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。他在第三書里總結(jié)的創(chuàng)新必備五大基因，我們自己感覺不到，但回頭再看，的確如此。

一是聯(lián)想力。創(chuàng)新者把一些不相干的東西聯(lián)到一起，如蘋果手機(jī)，它能聽音樂、打電話、玩游戲、拍照片等，把這些資源組合在一起，發(fā)明一個(gè)新東西。

二是質(zhì)疑。打個(gè)比方，對(duì)汽車內(nèi)燃機(jī)的質(zhì)疑，就是要做新能源。

三是觀察。通過不斷質(zhì)疑，以觀察供應(yīng)商、客戶以及各種價(jià)值鏈環(huán)節(jié)是不是有新想法。

四是人脈關(guān)系。這一點(diǎn)尤其重要。如通過并購(gòu)沃爾沃，吉利在全球建立很強(qiáng)的人脈關(guān)系，為吉利和沃爾沃的創(chuàng)新帶來可能性。為什么很多想法不錯(cuò)，但卻推行不下去，執(zhí)行不下去？講得虛一點(diǎn)是執(zhí)行力不行，但執(zhí)行力需要人脈關(guān)系，需要有人幫你支撐。一般來說，成功的創(chuàng)新者的人脈關(guān)系都不錯(cuò)。

五是實(shí)驗(yàn)。創(chuàng)新前要不斷試錯(cuò)，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）剛創(chuàng)立這家公司時(shí)，規(guī)模很小，只是一家網(wǎng)絡(luò)書店，其間歷經(jīng)種種挫折，最后發(fā)展成為一家世界級(jí)電子商務(wù)公司?？偨Y(jié)起來，創(chuàng)新者的文化就是能接受失敗，同時(shí)從失敗中學(xué)習(xí)，為下一步創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。

CHRISTENSEN在第三本書里用很多案例和事實(shí)證明，全球不同行業(yè)，不同企業(yè)，在不同發(fā)展階段，這五大基因都相通，并且被證明是核心因素。

此外，還有兩本書我也想推薦給大家。一本是《Facebook effect》（《Facebook效應(yīng)》）。過去幾年，我對(duì)IT行業(yè)很關(guān)注，這本書中提到最重要的是，F(xiàn)acebook從小到大，不同階段需要不同人才，遭遇各種難題，但卻一直保持創(chuàng)業(yè)者的做事心態(tài)，即使做到現(xiàn)在這等規(guī)模，這條原則亦從未更改。

在國(guó)際化方面，吉利比國(guó)企稍占優(yōu)勢(shì)，原因就在于國(guó)企發(fā)展已相對(duì)固化，不容易持有這種心態(tài)。但就中國(guó)汽車業(yè)而言，這方面還很匱乏。在國(guó)內(nèi)，汽車是較活躍、較成熟的大企業(yè)，但跟跨國(guó)企業(yè)相比，差距仍然很大。

以一些國(guó)企為例，從其銷量看，它在世界排名較高，但若真正以自主品牌計(jì)，中國(guó)汽車企業(yè)都只能算中小型企業(yè)。因?yàn)楹腺Y企業(yè)只能算投資性的。跨國(guó)汽車公司豐田也好，大眾也罷，其年銷量約900萬輛？1000萬輛，但我們還沒有這種體量的企業(yè)，這種情況下，不管是資源利用，還是效益利用，或者管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，都應(yīng)該學(xué)習(xí)Facebook永遠(yuǎn)保持初創(chuàng)企業(yè)心態(tài)。

還有一本書《Why I Left Goldman Sachs》（《我為什么離開高盛》），講的是投行的故事。做并購(gòu)時(shí)，我們跟投行打交道較多。中國(guó)汽車業(yè)國(guó)際化，并購(gòu)肯定是一個(gè)繞不開的話題。這本書非常有趣，講了很多華爾街的故事。不同行業(yè)的思路，大家怎么合作，怎么分工，既有短期和短視行為，也有一些好的做法。這對(duì)汽車行業(yè)管理者開闊視野、設(shè)計(jì)新想法很有幫助。同時(shí)，對(duì)了解華爾街內(nèi)幕也有幫助。我喜歡看一些不同行業(yè)的書，原因是它們能提供借鑒意義。

我在汽車行業(yè)干了18年，但仍感覺這是一個(gè)固步自封的行業(yè)。跟IT業(yè)相比，我們的開放性不夠，創(chuàng)新性不夠。不管是業(yè)務(wù)模式，還是技術(shù)，一個(gè)小小的特斯拉就讓大家緊張。它在汽車業(yè)顯得很另類，以此吸引眼球，助推其增長(zhǎng)。但其實(shí)，特斯拉這種創(chuàng)新模式在IT行業(yè)比比皆是。還有新能源汽車，我們也不具備創(chuàng)新性，或者從其他行業(yè)借鑒思路。簡(jiǎn)單例子是連充電標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，你怎么學(xué)習(xí)高科技行業(yè)共享心態(tài)？

我的閱讀習(xí)慣在大學(xué)期間養(yǎng)成，當(dāng)時(shí)英文要過關(guān)，就大量讀英文書。后來形成的習(xí)慣是，我喜歡看中文版報(bào)紙，讀英文版書。閱讀時(shí)，我看得較快，但基本上從第一頁到最后一頁全都會(huì)看。（ABR記者 葛幫寧整理）endprint