楊謝菲

項目化管理在醫(yī)院財務(wù)管理中的應(yīng)用

楊謝菲①

通過項目化管理在醫(yī)院財務(wù)管理中的應(yīng)用實踐，建立適合醫(yī)院內(nèi)部運行改革與發(fā)展需要的組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理方法、加強(qiáng)信息支撐，來提高醫(yī)院財務(wù)管理效能，充分利用醫(yī)院資源，滿足管理需求，提升醫(yī)院效益。

項目化管理財務(wù)管理創(chuàng)新方法

隨著公立醫(yī)院改革逐步深入，基層醫(yī)療衛(wèi)生體系不斷加強(qiáng)，使用基本藥物比例進(jìn)一步提高，醫(yī)院藥品耗材的收益空間進(jìn)一步縮小。如何創(chuàng)新財務(wù)管理方法、提高工作效率、增加醫(yī)院效益、實現(xiàn)精細(xì)化管理對醫(yī)院的財務(wù)管理提出了新的要求[1]。我院提出應(yīng)用項目化管理思想加強(qiáng)醫(yī)院的財務(wù)管理[2]，從重塑組織構(gòu)架、進(jìn)行過程控制、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管等多方面進(jìn)行職責(zé)和流程的重組以提高財務(wù)管理的效能。

1　醫(yī)院財務(wù)管理面臨的問題

醫(yī)院財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，是對醫(yī)院有關(guān)資金的籌集、分配、使用等財務(wù)活動所進(jìn)行的計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)、考核等工作的總稱。財務(wù)管理職能歸并于醫(yī)院財務(wù)部門，目前，以會計核算、編制會計報表為主要職責(zé)的粗放的傳統(tǒng)管理模式，財務(wù)管理目標(biāo)、控制、考核等職能在管理中未能充分體現(xiàn)。隨著財務(wù)數(shù)據(jù)與信息和醫(yī)院的管理需求差距不斷加大，要求財務(wù)人員逐步從會計核算走向財務(wù)管理[3]。

2　醫(yī)院財務(wù)項目化管理的意義

項目化管理，是由美國的項目管理學(xué)會提出的，意義在于通過對于有限的資源進(jìn)行有目的、有計劃、有控制、有組織的管理，實現(xiàn)項目所預(yù)先設(shè)定的管理目標(biāo)。現(xiàn)處于“大數(shù)據(jù)”時代，信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，解放了財務(wù)人員，財務(wù)管理更加側(cè)重于事前與事中的過程管理，以及對財務(wù)結(jié)果的分析與控制。項目化管理即為將原先出納崗、核算崗、稽核崗等處理事務(wù)的職能，轉(zhuǎn)化為以突出醫(yī)院管理職能會計核算管理、預(yù)算成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)評價分析等崗位，賦予每個崗位制度設(shè)計、數(shù)據(jù)分析、流程管理、報表的應(yīng)用、成本控制等多維度崗位職責(zé)。

3　醫(yī)院財務(wù)項目化管理的內(nèi)容

3.1組織架構(gòu)項目化一是改革組織架構(gòu)。設(shè)立會計核算管理、預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理、評價分析等崗位，下設(shè)各科經(jīng)濟(jì)管理員，細(xì)化職能分工，賦予管理職能。不再是財務(wù)科長一人唱獨角戲，管理重心下移，人人參與管理，工作中不斷總結(jié)、優(yōu)化流程、完善制度、加強(qiáng)分析、優(yōu)化信息，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，豐富管理內(nèi)涵。二是體現(xiàn)扁平化管理。根據(jù)管理需求，明確責(zé)任主體，落實崗位責(zé)任，減少工作層級，實現(xiàn)資源共享。工作中一條主線，整合會計核算、成本管理、預(yù)算管理、物資管理、人力成本、合同管理信息平臺，各項目組之間分工協(xié)作，多角度管理，通過設(shè)定管理目標(biāo)，調(diào)動每個崗位的積極性，實施精細(xì)化管理。三是崗位競聘與考核。根據(jù)醫(yī)院人事分配改革實施方案，全部崗位參與競聘。日常崗位管理以工作質(zhì)量、工作效率為主要指標(biāo)進(jìn)行量化考核，科內(nèi)成立考核管理小組，科主任為組長，對工作進(jìn)度、工作數(shù)量、制度的執(zhí)行與完善、實施效果等方面給予綜合評價，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)。

3.2財務(wù)管理內(nèi)容項目化一是會計核算管理。積極推動信息化建設(shè)，根據(jù)規(guī)范，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，憑證錄入的信息化。以正確的會計摘要信息、準(zhǔn)確的會計核算數(shù)據(jù)、清晰的支付路徑、嚴(yán)格的制度執(zhí)行、高效的工作作風(fēng)對內(nèi)對外報送會計報表，為醫(yī)院開展經(jīng)濟(jì)管理活動提供各項基礎(chǔ)信息。二是預(yù)算成本管理。建立全院的預(yù)算管理組織架構(gòu)，全員參與，強(qiáng)調(diào)科室管理職責(zé)與責(zé)任，實行多維度、全過程的預(yù)算管理。進(jìn)一步完善醫(yī)院預(yù)算管理制度，規(guī)范預(yù)算支出制度、項目、標(biāo)準(zhǔn)、審批權(quán)限，無合同協(xié)議、無管理制度的支出，財務(wù)不予支付。加強(qiáng)預(yù)算考核，預(yù)算目標(biāo)列入醫(yī)院各科室年度目標(biāo)工作內(nèi)容，與科室績效考評結(jié)果掛鉤。做好事前效益分析、加強(qiáng)立項論證，優(yōu)先發(fā)展對醫(yī)院建設(shè)有積極影響的項目，調(diào)整不合理開支，實現(xiàn)對醫(yī)療資源的合理配置。三是資金管理。加強(qiáng)醫(yī)院資金收費管理，實現(xiàn)財務(wù)核算、票據(jù)復(fù)核、窗口收款、人員繳款等的無縫鏈接。加強(qiáng)資金使用管理，根據(jù)預(yù)算統(tǒng)籌安排醫(yī)院資金使用，力求資金流與物流、業(yè)務(wù)流、信息流同步，降低資金使用成本，提高使用效率，實現(xiàn)精細(xì)化管理。四是資產(chǎn)管理。其一是加強(qiáng)物資管理。加強(qiáng)可收費耗材流程管理，以收定支，加強(qiáng)內(nèi)控，對消耗、領(lǐng)用、保管等環(huán)節(jié)加強(qiáng)考核監(jiān)管。不可收費物資嚴(yán)格實行定額管理，規(guī)范字典，科學(xué)設(shè)置科室定額，加強(qiáng)審批，力求降本增效。其二是強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理。進(jìn)一步完善制度，長效跟蹤管理，強(qiáng)化科主任護(hù)士長的管理責(zé)任，加強(qiáng)對大型設(shè)備的使用率、百元固定資產(chǎn)收益等方面的嚴(yán)格監(jiān)管，促進(jìn)醫(yī)用檢查和治療設(shè)備集約化使用，提高資產(chǎn)使用效益。五是評價分析。加強(qiáng)醫(yī)院整體運營情況分析，以準(zhǔn)確、及時、科學(xué)的財務(wù)數(shù)據(jù)提供領(lǐng)導(dǎo)決策。以財務(wù)風(fēng)險防控、項目規(guī)劃、未來現(xiàn)金流量，投入產(chǎn)出效益為分析的切入點，強(qiáng)化醫(yī)院管理項目化、規(guī)范化、精益化管理力度，實現(xiàn)財務(wù)管理職能從報賬型、服務(wù)型向管理型的轉(zhuǎn)變。

4　醫(yī)院財務(wù)項目化管理的實踐

4.1解決財務(wù)管理中瓶頸問題項目化管理打破了原有的管理模式，財務(wù)人員參與整個管理的進(jìn)程，對整個項目進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和評價。項目組管理各項工作進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，尋求問題的解決辦法，復(fù)雜的問題得到解決。財務(wù)人員對崗位的認(rèn)識，獨立處理問題的能力、相互之間的團(tuán)結(jié)與協(xié)作、管理工具應(yīng)用能力均得到明顯的提高。

4.2進(jìn)一步加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理制度建設(shè)各項目組不斷加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理制度建設(shè)，出臺醫(yī)院各項財務(wù)工作制度規(guī)范，以及滲透各個環(huán)節(jié)的管理細(xì)則。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理流程設(shè)計，將各項制度及管理流程統(tǒng)一平臺管理，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)工作的規(guī)范性。

4.3促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展項目化管理明確了管理方向，通過充分利用醫(yī)院資源，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長。預(yù)算以及資金安排、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系的建立以能否縮短平均住院天數(shù)，降低藥占比、耗材占比，加強(qiáng)“三合理”、 單病種及臨床路徑管理，推進(jìn)新技術(shù)、新項目的開展為主要內(nèi)容。項目組之間積極配合，樹立正確的收入導(dǎo)向，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，不斷提高收入增長的質(zhì)量，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展更有效率、更可持續(xù)。

4.4增強(qiáng)降本增效主動性各項目組主動與相關(guān)科室聯(lián)合，推動醫(yī)療成本的降低。與醫(yī)療器械處共同規(guī)范工作流程、開源節(jié)流、多措并舉，降低了醫(yī)療器械購置成本以及維修支出。與藥劑科共同加強(qiáng)藥庫管理，提高藥事技術(shù)支撐能力，促進(jìn)臨床合理用藥，降低藥品支出。與化耗中心積極探索“帶量采購，量價掛鉤”采購模式，進(jìn)一步完善打包采購方案。與總務(wù)處探索各項物資的“零庫存”及定額管理。

4.5規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理行為項目組的規(guī)范化管理使審計工作更加有的放矢，對人、對責(zé)、對項目進(jìn)行審計，醫(yī)院以“強(qiáng)管理、防風(fēng)險、增效益、促發(fā)展”作為內(nèi)部控制的出發(fā)點和落腳點，開展了經(jīng)費預(yù)算、大宗物資采購、工程建設(shè)、固定資產(chǎn)及修繕項目等經(jīng)濟(jì)活動的審計，全面深化經(jīng)濟(jì)合同審計力度，進(jìn)一步形成審計控制工作制度化，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

項目化管理是一個不斷推進(jìn)的過程，醫(yī)院的精細(xì)化管理目標(biāo)是通過精細(xì)化的推進(jìn)從綜合管理向過程監(jiān)控轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從質(zhì)量控制向標(biāo)準(zhǔn)管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)靜態(tài)指標(biāo)向持續(xù)改變的發(fā)展。醫(yī)院管理要不斷加強(qiáng)整體設(shè)計，增強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的規(guī)范性、科學(xué)性，切實提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

1夏琳.新醫(yī)改形勢下醫(yī)院財務(wù)管理創(chuàng)新模式探究[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2013,24(5):65-67.

2許仙忠.項目化管理在醫(yī)院管理中的實踐與探索[J].中國衛(wèi)生資源,2013.16(4):263-264.

3陳德巧.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院財務(wù)管理體制的建立與完善[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2013.24(6):200-201.

·本文編校程福珍·

2014-09-08)

①蘇北人民醫(yī)院揚(yáng)州市225001