江濤

2011年，西安陜鼓動(dòng)力股份有限公司董事長(zhǎng)印建安，應(yīng)通用電氣（中國(guó)）有限公司的邀請(qǐng)去講課。在課堂上，印建安說：“陜鼓不做‘民工了，而是改做‘包工頭。是‘包工頭，就得組織‘民工隊(duì)伍。在這里，我要恭喜大家，通用電氣就是‘民工之一?！碑?dāng)然，這是一句玩笑。不過這也反映出，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，陜鼓的地位已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

這個(gè)變化源于2002年開始的轉(zhuǎn)型。此前，陜鼓主要向客戶提供單一的產(chǎn)品——風(fēng)機(jī)*。2002年，陜鼓成為風(fēng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入只有4.86億元。如果還圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，將很難突破增長(zhǎng)的極限。市場(chǎng)需求的碰撞讓企業(yè)意識(shí)到工程總包的價(jià)值。于是，陜鼓決定，不再做制造業(yè)的“民工”，而要做“包工頭”。也就是說，除了風(fēng)機(jī)，陜鼓還能提供電機(jī)（或汽輪機(jī)）、潤(rùn)滑油站、消聲器等配套產(chǎn)品，并讓這些設(shè)備協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，公司還可以把基礎(chǔ)設(shè)施、廠房和外圍設(shè)施建好，為客戶提供整體解決方案。

繼工程總包之后，陜鼓又陸續(xù)推出了其他服務(wù)項(xiàng)目，如遠(yuǎn)程檢測(cè)和診斷服務(wù)、備品備件服務(wù)、融資服務(wù)，等等。而在2009年，陜鼓又跨出了重要一步——做能源基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)，即為客戶投資、建設(shè)，并運(yùn)營(yíng)氣體工廠，從而直接提供工業(yè)氣體（如氧氣和氮?dú)猓?。類似于用水，客戶不需要自己建廠并鋪設(shè)管道，而是直接用水，按量付費(fèi)。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型，讓陜鼓嘗到了甜頭。從2001年到2012年，陜鼓的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了近20倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了46倍**。陜鼓2013年年度業(yè)績(jī)快報(bào)公告顯示，2013年，源于服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的訂貨已占當(dāng)年總訂貨量的近50%，逐步顯現(xiàn)出了企業(yè)轉(zhuǎn)型的成果。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。不管是個(gè)人還是企業(yè)，當(dāng)你要換個(gè)“活法”，就意味著你要從頭到腳做出改變。近年來，印建安多次走進(jìn)商學(xué)院課堂，很多制造企業(yè)也紛紛到陜鼓取經(jīng)。很多人都關(guān)心兩個(gè)問題：第一，是什么原因讓陜鼓走上了差異化道路，而不是像眾多制造企業(yè)一樣“一條道走到黑”？第二，陜鼓為什么能夠做成，成為“先驅(qū)”，而不是“先烈”？

從“民工”到“包工頭”

2001年，印建安正式執(zhí)掌陜鼓，就在這一年，他們遇到了一個(gè)大單。首鋼集團(tuán)的高爐需要一個(gè)能量回收機(jī)組，并希望供貨方能以工程總包的方式來做。經(jīng)過分析，印建安認(rèn)為這是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，沒想到卻遭到眾人反對(duì)：和配套設(shè)備廠商進(jìn)行協(xié)調(diào)就夠麻煩了，再去做工程，我們做得了嗎？土建這種技術(shù)含量低的活，不應(yīng)該由我們做吧？印建安只能一次次地做思想工作，最終，大家同意試一試。這是陜鼓第一次參加工程總包的招標(biāo)，三個(gè)多月后，方案終于成熟。但時(shí)間不等人，首鋼已經(jīng)將項(xiàng)目交給了其他廠家。

在大家惋惜之時(shí)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)再次來臨，寶鋼集團(tuán)上鋼一廠要上高爐項(xiàng)目。陜鼓提出可以用工程總包的方式來做。但這一次，寶鋼很猶豫，在主機(jī)上，陜鼓是國(guó)內(nèi)名副其實(shí)的“老大”，但在工程總包方面，陜鼓還是一張白紙。為了打動(dòng)客戶，陜鼓使出了“殺手锏”：愿意墊付一半的資金（1，500萬元）做項(xiàng)目，若延期完工，甘愿接受罰款。最終，陜鼓拿到了訂單。為了做好項(xiàng)目，陜鼓讓時(shí)任副總工程師的馬德潔領(lǐng)頭成立項(xiàng)目組。在眾人的努力下，雖然是第一次做工程總包，但是陜鼓提前40天順利完成了項(xiàng)目。事后，陜鼓進(jìn)行了分析，如果只賣產(chǎn)品，只能拿到684萬元的主機(jī)合同，但做工程總包，合同額增加到了3，080萬元，是主機(jī)合同的5倍。另外，做工程和項(xiàng)目管理所帶來的利潤(rùn)是主機(jī)利潤(rùn)的2.7倍?；钌陌咐陉児囊鹆司薮蠓错懀涸瓉?，做工程總包可以帶來這么大的效益！當(dāng)然，工程總包也給客戶帶來了更大的價(jià)值：不需要協(xié)調(diào)主機(jī)制造商、配套設(shè)備商、工程施工商的關(guān)系。出現(xiàn)任何問題，均由陜鼓負(fù)責(zé)。另外，還控制了項(xiàng)目投資和項(xiàng)目周期。

在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，為客戶提供整體解決方案還是個(gè)新鮮事物。但在發(fā)達(dá)國(guó)家，這已司空見慣。以通用電氣為例，在20世紀(jì)80年代，傳統(tǒng)制造占其總產(chǎn)值的90%左右，而在2004年，這一比例降到了30%左右，產(chǎn)品的增值服務(wù)和以服務(wù)為導(dǎo)向的解決方案已成了主角。

國(guó)外制造業(yè)的今天可能就是中國(guó)制造業(yè)的明天。如果只賣產(chǎn)品，不但市場(chǎng)空間有限，而且可能永遠(yuǎn)是配角，只能為他人做嫁衣。最終，陜鼓決定，不做“民工”，而是要做“包工頭”。經(jīng)過幾年的摸索后，在2005年，陜鼓正式提出了“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”：從出售單一產(chǎn)品向出售解決方案和系統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變（之后又增加了“資本運(yùn)作”，即從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作轉(zhuǎn)變）。在陜鼓看來，這是一條差異化道路，不但能滿足市場(chǎng)需求，還能讓陜鼓過得更好?！八腥硕纪咚俟飞蠑D，一定是要塞車的。在轉(zhuǎn)型后，我們就一直在討論，能不能自己開一條路，這條路雖然不太好走，但路上幾乎沒有人，也沒有車。”印建安說。

對(duì)客戶而言，獲得服務(wù)導(dǎo)向的解決方案，只是一個(gè)開始。事實(shí)上，無論是在售前，還是在售后，客戶還有很多需求和關(guān)注點(diǎn)亟待滿足。為此，陜鼓逐步推出了多個(gè)服務(wù)項(xiàng)目。例如，為了讓設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行，陜鼓提供了遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)和診斷服務(wù)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)機(jī)組的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，防患于未然。再比如，風(fēng)機(jī)等設(shè)備如果出現(xiàn)問題，就會(huì)讓客戶的整個(gè)系統(tǒng)停機(jī)，造成重大損失，因此，企業(yè)通常會(huì)儲(chǔ)備一些易損件，這些備件不但占用資金，還帶來了保管成本問題。為此，陜鼓提供了備品備件服務(wù)——客戶不需要提前采購(gòu)和儲(chǔ)備，一旦出現(xiàn)問題，由陜鼓馬上供貨。另外，一些客戶需要風(fēng)機(jī)產(chǎn)品或解決方案，但短期內(nèi)又缺乏資金，怎么辦？從2006年起，陜鼓和銀行合作，推出了融資服務(wù)，為客戶解決資金暫時(shí)短缺的問題（參見副欄“陜鼓的系統(tǒng)服務(wù)”）。

從“賣奶?！钡健百u牛奶”

從2002年轉(zhuǎn)型起，陜鼓就一路高歌。但2008年的金融危機(jī)還是讓其感受到了一陣寒流，訂單一度銳減，這促使陜鼓再次對(duì)自身的戰(zhàn)略進(jìn)行了反思。endprint

林德集團(tuán)（Linde Group）是全球領(lǐng)先的氣體和工程集團(tuán)。2007年，當(dāng)印建安一行拜會(huì)林德的高層時(shí)，對(duì)方曾告訴他們，當(dāng)初做設(shè)備和工程時(shí)，感覺就像在給自己“挖坑”，做一個(gè)就少一個(gè)。所以，林德才會(huì)選擇做氣體運(yùn)營(yíng)——這會(huì)讓企業(yè)獲得持續(xù)而穩(wěn)定的收益。

從客戶需求看，中國(guó)也會(huì)經(jīng)歷同樣的軌跡——越來越多的企業(yè)會(huì)放棄管理非核心的廠房和設(shè)備，而直接享用所需要的“成果”。陜鼓能不能不賣“奶牛”，而直接提供“牛奶”，即工業(yè)氣體？陜鼓的空分壓縮機(jī)（空分裝置的核心設(shè)備）在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率排名第一，在空分裝置總承包方面，也具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。可以說，開展工業(yè)氣體業(yè)務(wù)，只是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的升級(jí)。唯一欠缺的是氣體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。于是，在2009年，陜鼓和兩家企業(yè)簽訂了供氣合同，正式進(jìn)軍工業(yè)氣體行業(yè)，并作為陜鼓動(dòng)力上市的募集項(xiàng)目。此后，陜鼓又陸續(xù)和一些企業(yè)簽訂了氣體合同。2012年年度報(bào)告顯示，氣體運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入近2億元，占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的3.31%。雖然比例不大，但在未來，這一業(yè)務(wù)將逐步成為營(yíng)業(yè)收入的重要組成部分。

繼成立氣體事業(yè)部之后，在2009年7月，陜鼓又成立了水處理事業(yè)部。陜鼓的很多客戶都是高污染的耗水大戶，因此，污水處理將是一個(gè)極大的市場(chǎng)。2010年底，陜鼓和唐山瑞豐鋼鐵公司合作，實(shí)現(xiàn)了水處理業(yè)務(wù)在工業(yè)領(lǐng)域的首個(gè)突破。此后，又在冶金行業(yè)和化工行業(yè)拿下了幾個(gè)訂單。在服務(wù)客戶的過程中，陜鼓發(fā)現(xiàn)，污水處理回用只是企業(yè)節(jié)能減耗的一小部分。循環(huán)水冷卻系統(tǒng)才是工業(yè)企業(yè)最大的用水系統(tǒng)，其處理規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于污水。在節(jié)能減排和降低成本的雙重壓力下，循環(huán)水系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建造，以及對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造，是一個(gè)巨大的市場(chǎng)?！跋鄬?duì)而言，這就需要我們完善自己的技術(shù)實(shí)力，提升自己的管理和服務(wù)水平?！彼幚硎聵I(yè)部的一位員工說。

進(jìn)入工業(yè)氣體行業(yè)和水處理行業(yè)后，陜鼓的業(yè)務(wù)版圖進(jìn)一步擴(kuò)大。除了傳統(tǒng)的制造業(yè)務(wù)，陜鼓既可以提供服務(wù)導(dǎo)向的解決方案和系統(tǒng)服務(wù)，還可以提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)。此后，陜鼓對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，將業(yè)務(wù)分為了三大板塊（參見副欄“陜鼓的‘三駕馬車”）。

制造老兵如何“轉(zhuǎn)身”

1968年，在西安的驪山腳下，陜西鼓風(fēng)機(jī)廠（陜鼓的前身）正式成立。當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部已經(jīng)決定了這家企業(yè)需要生產(chǎn)什么，然后再賣給誰。改革開放后，很多輕工企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，但大多數(shù)裝備制造企業(yè)還未覺醒。在20世紀(jì)90年代，陜鼓雖然持續(xù)贏利，但因?yàn)楫a(chǎn)品單一，一直處于“保吃飯但又吃不飽”的狀態(tài)。

可以說，這是一家骨子里以產(chǎn)品為中心的企業(yè)。而做制造和做服務(wù)有很大的不同。另外，變革是牽一發(fā)而動(dòng)全身?！皟蓚€(gè)轉(zhuǎn)變”讓陜鼓的商業(yè)模式發(fā)生了顛覆性的改變，這意味著企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展和企業(yè)文化等，都要隨之而變。那么，陜鼓是如何“轉(zhuǎn)身”的？

“消滅肉體容易，消滅思想很難”

2002年，在寶鋼工程總包項(xiàng)目順利交付后，陜鼓專門召開了慶功大會(huì)，并獎(jiǎng)勵(lì)了項(xiàng)目總指揮馬德潔一輛小汽車。顯然，這釋放了一種信號(hào)：如果能更好地滿足客戶需求，不論是企業(yè)還是個(gè)人，都會(huì)有更大的收獲。但思想觀念的轉(zhuǎn)變絕非易事?！澳X袋里這堵墻太頑固了，不是說你想轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)得過來的。我有時(shí)候也開玩笑，消滅一個(gè)人的肉體容易，但消滅一個(gè)人的思想，實(shí)在是太難了?！庇〗ò舱f。

就像新手開車一樣，雖然知道該怎么開，也開了一段時(shí)間，但還沒有到得心應(yīng)手的地步。陜鼓一直強(qiáng)調(diào)要根據(jù)客戶需求制訂方案，但時(shí)至今日，碰到具體項(xiàng)目，像當(dāng)年的“工程總包項(xiàng)目該不該做”的爭(zhēng)論還是會(huì)出現(xiàn)。作為“包工頭”，要有整合資源的意識(shí)，但在遇到問題時(shí)，并不是每個(gè)人都能想到這一點(diǎn)。“如果孩子要上學(xué)，你的第一感覺是什么？我得去找資源，看看誰認(rèn)識(shí)人。但是一到用戶這兒，往往缺乏這種意識(shí)。傳統(tǒng)思維要轉(zhuǎn)換成新思維，確實(shí)要不斷地磨煉。我自己也是這樣。有時(shí)候一到具體問題又回到原點(diǎn)去了。改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ酱_實(shí)很難。”陜鼓集團(tuán)（陜鼓動(dòng)力的母公司）常務(wù)副總經(jīng)理牛東儒說。

如何改變每個(gè)人的心智模式？最常用的方法是輿論引導(dǎo)，通過反復(fù)的宣講，讓大家認(rèn)識(shí)到變革的意義。另外，在變革的過程中，要通過真實(shí)的案例，讓大家感受到變革的效果。在這些方面，陜鼓已經(jīng)堅(jiān)持了很多年，但印建安認(rèn)為，做到這些還不夠，還要形成相應(yīng)的機(jī)制。例如，為了鼓勵(lì)研發(fā)人員進(jìn)行創(chuàng)新，陜鼓曾制定了《首臺(tái)首套機(jī)組技術(shù)研發(fā)管理辦法》文件，文件明確規(guī)定：凡在創(chuàng)新中因經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生的問題，允許改進(jìn)，免于考核處罰，對(duì)出現(xiàn)的重大問題乃至失敗不追究開發(fā)人員的責(zé)任。這就解除了研發(fā)人員的后顧之憂。

此外，制度還要注重系統(tǒng)性?！霸诤芏鄷r(shí)候，企業(yè)的制度體系是指揮棒。但是，因?yàn)樗幉块T不同，我們往往容易只從部門的角度去考慮。如果所有制度都能圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)去設(shè)計(jì)，就會(huì)發(fā)生非常大的變化。所以，我們現(xiàn)在也在研究制度的系統(tǒng)性問題。比如，很多制度出來后，目標(biāo)是什么？誰來評(píng)價(jià)？怎么對(duì)系統(tǒng)發(fā)揮作用？”印建安說。

低端做“減法”，高端做“加法”

2003年9月，“陜鼓成套技術(shù)暨設(shè)備協(xié)作網(wǎng)”在西安正式成立。這是一個(gè)全球范圍的協(xié)會(huì)，通用電氣、西門子、艾默生等知名企業(yè)都是協(xié)會(huì)成員。為客戶提供解決方案，需要很多配套產(chǎn)品。顯然，這些產(chǎn)品陜鼓不可能，也沒有必要都由自己生產(chǎn)。成立這個(gè)協(xié)會(huì)，可以讓陜鼓擁有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，從而快速響應(yīng)客戶的需求。“我們必須有一支穩(wěn)定的‘民工隊(duì)伍，這支隊(duì)伍的技術(shù)必須過硬，是各個(gè)環(huán)節(jié)上最有價(jià)值的‘民工。只有這樣，我們才能強(qiáng)化自己的能力，并贏得用戶的信任?！庇〗ò舱f。

“協(xié)作網(wǎng)”成立時(shí)，有56家會(huì)員企業(yè)，如今已發(fā)展到200多家。陜鼓的飛速發(fā)展也給這些企業(yè)帶來了源源不斷的訂單。在2008年，因?yàn)樘峁┰O(shè)備的進(jìn)度出現(xiàn)了問題，西門子曾租用全球最大的運(yùn)輸機(jī)——An-225“夢(mèng)想式”運(yùn)輸機(jī)——來運(yùn)輸裝備，對(duì)陜鼓的重視可見一斑。endprint

主機(jī)是陜鼓的強(qiáng)項(xiàng)。從2001年開始，陜鼓的訂貨量大幅增加。在當(dāng)時(shí)，主機(jī)的所有零部件和工序都由陜鼓自己完成，給生產(chǎn)帶來了很大的壓力。最初，陜鼓采取的做法是用獎(jiǎng)勵(lì)提高員工的積極性，依靠加班加點(diǎn)來提高產(chǎn)量。但在2003年，供不應(yīng)求的情況越來越嚴(yán)重，客戶紛紛派人來催貨，最多時(shí)達(dá)到六十多人，甚至出現(xiàn)了“坐床”現(xiàn)象（不上客戶產(chǎn)品的零部件，客戶就坐在機(jī)床上，不讓機(jī)床開動(dòng)）。于是，陜鼓決定將低附加值的零部件和工序進(jìn)行外包。

在做“減法”的同時(shí)，還要做“加法”。主機(jī)是陜鼓的核心，也是企業(yè)提供服務(wù)的基礎(chǔ)。如果把陜鼓的業(yè)務(wù)比作同心圓，主機(jī)就是這個(gè)同心圓的圓心。因此，陜鼓不斷加強(qiáng)對(duì)主機(jī)的研發(fā)，以及核心零部件的制造和加工。目前，陜鼓的軸流壓縮機(jī)技術(shù)、能量回收透平裝置、空分用壓縮機(jī)技術(shù)等已達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。此外，陜鼓還在工業(yè)流程成套技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)和關(guān)聯(lián)技術(shù)上不斷投入，取得了一系列突破，從而提高了系統(tǒng)集成能力。陜鼓的年度報(bào)告顯示，2012年，研發(fā)支出已接近6.8億，占營(yíng)業(yè)收入的11.23%。

除了研發(fā)，陜鼓還在服務(wù)、營(yíng)銷等方面不斷投入。例如，在2003年，陜鼓提出了“以主導(dǎo)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以專業(yè)化營(yíng)銷為手段，有選擇地建立市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大力推進(jìn)工程成套，發(fā)展服務(wù)領(lǐng)域及新興產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)高端市場(chǎng)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并建立了專業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

曾帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型的郭士納（Louis V. Gerstner， Jr.）曾表示：“我在服務(wù)和產(chǎn)品公司都工作過。毋庸置疑，服務(wù)業(yè)務(wù)更難管理……業(yè)務(wù)模型不同，整個(gè)經(jīng)濟(jì)情況也很不同。這是一種你無法輕易獲得的能力。你需要在時(shí)間和資金上投入多年的賭注，然后才能獲取通往成功之路的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律?！毙疫\(yùn)的是，通過不斷做“加減法”，陜鼓拋棄了低附加值的環(huán)節(jié)，攀升到了價(jià)值鏈的高端，并掌握了這種“無法輕易獲得的能力”。

當(dāng)然，這個(gè)過程絕非一帆風(fēng)順。在進(jìn)行流程再造的過程中，陜鼓取消了一些環(huán)節(jié)，結(jié)果業(yè)務(wù)流程銜接出現(xiàn)了一些問題，導(dǎo)致在一段時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量出現(xiàn)了一些瑕疵。有的產(chǎn)品或零部件由外協(xié)廠家來完成，但是如何找到合適的合作伙伴？找到后，如何控制質(zhì)量，如何進(jìn)行相應(yīng)的管理？陜鼓認(rèn)為，自己準(zhǔn)備得還不夠。另外，聚焦高端也帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。“聚集于高端，風(fēng)險(xiǎn)和成本都挺大的。其中，研發(fā)是最大的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)變化太快，需求變化太快，所以越是高端的事情風(fēng)險(xiǎn)越大。我們的準(zhǔn)備和認(rèn)識(shí)不足，需要重新思考。”印建安說。

組織變革：為自己還是為客戶

通過流程再造，陜鼓的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。從2001年開始，陜鼓撤并了設(shè)備處、運(yùn)輸處、鑄造公司等四十多個(gè)部門，并成立了工程成套部、自動(dòng)化工程部、融資服務(wù)部等二十多個(gè)部門。“組織結(jié)構(gòu)我們經(jīng)常變化。這是一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程，剛開始覺得這樣做合適，過段時(shí)間又有調(diào)整，現(xiàn)在大家也習(xí)慣了。”印建安說。

和制造業(yè)務(wù)相比，服務(wù)業(yè)務(wù)和能源基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)有很大的不同。因此，陜鼓先后成立了服務(wù)產(chǎn)業(yè)部和氣體事業(yè)部等事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的銷售隊(duì)伍。當(dāng)然，客戶的需求是可以拓展的，也許客戶只想買主機(jī)，但在接觸后，可以讓客戶做工程總包或購(gòu)買其他服務(wù)項(xiàng)目。同樣，服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)制造業(yè)務(wù)也有推動(dòng)作用。因此，陜鼓成立了銷售中心來進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過發(fā)揮協(xié)同作用為其他板塊帶來訂單。此外，在采購(gòu)上，三大板塊實(shí)行的是統(tǒng)一采購(gòu)，以獲得更大的議價(jià)權(quán)。

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一定要站在客戶的角度考量。售后服務(wù)部和服務(wù)產(chǎn)業(yè)部的分分合合就很好地說明了這一點(diǎn)。最初，為了開拓服務(wù)市場(chǎng)，陜鼓將從事售后服務(wù)的部門（原維修中心）和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的部門（安裝經(jīng)理部、遠(yuǎn)程在線室等）進(jìn)行了合并，成立了產(chǎn)品服務(wù)中心。2010年，陜鼓將產(chǎn)品服務(wù)中心進(jìn)行了拆分，成立了服務(wù)產(chǎn)業(yè)部、售后服務(wù)部和自動(dòng)化工程部。服務(wù)產(chǎn)業(yè)部主要負(fù)責(zé)設(shè)備的安裝調(diào)試、維修檢測(cè)、備件、節(jié)能改造等業(yè)務(wù)。售后服務(wù)部主要負(fù)責(zé)本公司出廠產(chǎn)品售后服務(wù)及三包業(yè)務(wù)。售后服務(wù)部是免費(fèi)服務(wù)，服務(wù)產(chǎn)業(yè)部是有償服務(wù)。陜鼓認(rèn)為，將這兩個(gè)部門分開，一是便于核算，二是便于管理。而在2013年，這兩個(gè)部門又在進(jìn)行整合。這是因?yàn)椋环矫?，雖然兩個(gè)部門的服務(wù)內(nèi)容有很大區(qū)別，但在一些業(yè)務(wù)上，是有重疊的，分開后帶來了人力資源的浪費(fèi)。更重要的是，在內(nèi)部，企業(yè)可以做各種各樣的劃分，但面對(duì)客戶，應(yīng)該只有一個(gè)統(tǒng)一“面孔”?？梢韵胂螅绻蛻舻漠a(chǎn)品出現(xiàn)了問題，一會(huì)要找售后服務(wù)部，一會(huì)被告知，這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)過了三包期，應(yīng)該找另外一個(gè)部門，就會(huì)給客戶帶來麻煩。“我們不能把問題丟給客戶，自己舒服了，卻給客戶增加了成本?！必?fù)責(zé)系統(tǒng)服務(wù)板塊的副總經(jīng)理趙光說。

員工轉(zhuǎn)型：是包袱還是資產(chǎn)

企業(yè)要轉(zhuǎn)型，員工就要轉(zhuǎn)型。和其他體制的企業(yè)比，在人員調(diào)整上，國(guó)企要困難得多。截至目前，陜鼓有近一千名員工轉(zhuǎn)崗。“這么多人轉(zhuǎn)崗，沒有一個(gè)人找過我。”印建安說。如何做到這一點(diǎn)？陜鼓采取的做法是：首先，提前做好思想工作，讓大家認(rèn)識(shí)到變革的意義?！奥?zhēng)煾祩冋f，通過外協(xié)制作一臺(tái)AV90上機(jī)殼模型，比自己制造能節(jié)約二三十萬的成本，這讓那時(shí)的我十分吃驚，在震驚之余我也逐漸理解了放棄低端，從事高端的理念?！币晃粏T工回憶道。其次，保證讓每個(gè)人都有新的崗位——這是讓分流能夠順利進(jìn)行的“穩(wěn)定器”。再次，傾聽員工的聲音，盡量給員工提供更多的選擇。同時(shí)，在轉(zhuǎn)崗后，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式，讓員工盡快適應(yīng)新崗位。一名曾數(shù)次參加分流的員工在一篇文章中寫道：“2012年11月30日，車間同事通知我，蔡總在會(huì)議室等我談話，我懷著忐忑不安的心情來到會(huì)議室，蔡總仔細(xì)了解了我的情況。由于在分流時(shí)，我的天車工學(xué)徒期未滿，所以我希望能夠繼續(xù)干天車工。蔡總聽了我的要求，立刻拿起電話很快為我聯(lián)系了接受單位，我的工作問題解決了。第二天我就拿到了調(diào)令，來到葉片車間鍛壓工段報(bào)到。車間首先對(duì)我進(jìn)行了三級(jí)安全教育，并為我講解了葉片車間的特色文化，使我很受鼓舞。短短幾天時(shí)間我就融入到員工中間……”最后，對(duì)于轉(zhuǎn)型的員工，過段時(shí)間后，要去看一看有沒有什么問題或者困難，從而提供一些保障和支持。比如，從事服務(wù)的人員長(zhǎng)期要做現(xiàn)場(chǎng)，從事總包的人員要做施工。為此，公司就會(huì)出臺(tái)政策，允許多長(zhǎng)時(shí)間探親，過年如果回不來，家屬可以到那邊過年，等等。endprint

事實(shí)證明，如果員工能夠順利轉(zhuǎn)型，就能成為資產(chǎn)而不是包袱。例如，陜鼓曾有一個(gè)設(shè)備處，負(fù)責(zé)機(jī)床的維修。隨著數(shù)控機(jī)床的增多，維修人員的能力已經(jīng)很難滿足需求。有時(shí)候，出了問題，還得找專業(yè)的廠家來維修。于是，陜鼓選擇將機(jī)床維修業(yè)務(wù)外包，將設(shè)備處變?yōu)榫S修中心，主要從事風(fēng)機(jī)維修業(yè)務(wù)。在轉(zhuǎn)型后，這些員工從零開始，經(jīng)過一段時(shí)間的磨煉后，不但能修好陜鼓的風(fēng)機(jī)，還能修好其他廠家包括國(guó)外廠家的產(chǎn)品，讓維修中心從“成本中心”變?yōu)椤袄麧?rùn)中心”。如今，當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型的多名員工已成為服務(wù)產(chǎn)業(yè)部的骨干力量。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型需要大量的人才，很多服務(wù)業(yè)務(wù)陜鼓從未接觸過，如何填補(bǔ)人才缺口？除了內(nèi)部培養(yǎng)，陜鼓還從外部招聘了很多人才。在高管團(tuán)隊(duì)中，有一些人就來自通用電氣、華為等知名企業(yè)。如何吸引這些外來人才？一方面，通過市場(chǎng)導(dǎo)向，陜鼓提供了具有吸引力的發(fā)展平臺(tái)和具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。另一方面，陜鼓已形成了相互融合的文化氛圍，讓優(yōu)秀的人才能夠?yàn)橐粋€(gè)目標(biāo)一起去做事情。此外，陜鼓還為員工提供了多種職業(yè)發(fā)展通道，從而讓每個(gè)人找到合適的發(fā)展路徑。

未來：要么跨界，要么被整合

陜鼓成功的原因是什么？在陜鼓人看來，源于戰(zhàn)略定位，也源于堅(jiān)持，但宏觀環(huán)境帶來的機(jī)遇也不可小覷?！拔覀冇錾狭藲v史發(fā)展的最好階段。臺(tái)風(fēng)來了，連豬都會(huì)飛。我們這頭飛上天的豬還沒有長(zhǎng)翅膀，真的是運(yùn)氣太好了?！庇〗ò舱f。因此，最近幾年，陜鼓一直在補(bǔ)“基礎(chǔ)管理課”。例如，對(duì)舊的制度進(jìn)行梳理，制定新的管理制度，引進(jìn)“卓越績(jī)效管理模式”，等等。

對(duì)于未來，陜鼓有很大的危機(jī)感。從大的方向上看，通用電氣、林德等企業(yè)提供了可供參考的樣本，但借鑒意義有限。就如同登山，雖然知道了目標(biāo)（峰頂），但應(yīng)該怎么走，還需要探索。另一方面，中國(guó)所處的市場(chǎng)環(huán)境和所面對(duì)的客戶，和國(guó)外也有很大的不同。

陜鼓的整體思路是：一方面，現(xiàn)有的市場(chǎng)要做深、做透。另一方面，還要考慮跨界問題。對(duì)于流程工業(yè)而言，單一的風(fēng)機(jī)產(chǎn)品只是系統(tǒng)中的一個(gè)“零部件”。因此，從2002年起，陜鼓不斷突破業(yè)務(wù)的邊界，尋找到更廣闊的空間。但本質(zhì)上，陜鼓從事的還是一個(gè)比較窄的領(lǐng)域，如果不繼續(xù)跨界，一旦出現(xiàn)革命性的變化，陜鼓就有可能被別人所提供的功能覆蓋，成為別人的一部分。因此，陜鼓一直在強(qiáng)調(diào)，雖然目前過得還不錯(cuò)，但千萬不能小富即安。“沒有任何事情能夠阻礙你的發(fā)展，除了你自己?！庇〗ò舱f。endprint