陸亞東，孫金云，武亞軍

(1.中山大學 管理學院，廣東 廣州 510275；2.邁阿密大學 管理系，美國；3.復旦大學 管理學院，上海 200433；4.北京大學 光華管理學院，北京100871)

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“合”理論
——基于東方文化背景的戰(zhàn)略理論新范式

陸亞東1,2，孫金云3，武亞軍4

(1.中山大學 管理學院，廣東 廣州 510275；2.邁阿密大學 管理系，美國；3.復旦大學 管理學院，上海 200433；4.北京大學 光華管理學院，北京100871)

近半個世紀以來，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展理論一直以“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”為核心理論范式，它強調在競爭的環(huán)境中，企業(yè)通過戰(zhàn)略定位和核心能力來獲取競爭優(yōu)勢。但在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐中，對那些資源能力特征并不顯著或仍處于發(fā)展階段的中小型企業(yè)來說，這一理論在很大程度上并不適用。本文提出的“合”理論闡述了僅有普通資源的中國企業(yè)可通過創(chuàng)造性地利用“合”——復合、聯(lián)合、結合、相合——來建立其競爭優(yōu)勢或者彌補其競爭劣勢，從而創(chuàng)造出適應大眾市場的快速響應、高性價比等獨特的競爭優(yōu)勢。這是基于東方文化背景下特別適合中國企業(yè)成長的一種獨特的發(fā)展路徑和理論視角，并且預示著一種文化雙融的戰(zhàn)略管理理論新范式。

“合”理論；東方文化；戰(zhàn)略管理

一、引 言

針對企業(yè)成長的戰(zhàn)略管理研究經(jīng)過過去半個世紀的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套相對完整的理論體系和方法論。產(chǎn)業(yè)組織理論和資源基礎觀分別構成了戰(zhàn)略分析中從組織外部的運營環(huán)境到內(nèi)部資源能力的二維分析框架。而在戰(zhàn)略制定過程中，則形成了“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”的理論范式。上述理論的發(fā)展主要以西方經(jīng)濟學和現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略理論為基礎，強調在競爭的環(huán)境中，企業(yè)通過戰(zhàn)略定位和核心能力獲取競爭優(yōu)勢。

根植于西方經(jīng)濟學乃至西方哲學體系的戰(zhàn)略管理理論，在思維模式和邏輯演化中承襲了顯著的“思辨”色彩，與兩千多年來西方哲學不斷探討和追求“真正的智慧”或“絕對的真理”相同(傅佩榮，2012)。管理學理論，特別是戰(zhàn)略理論也力圖追求絕對正確的企業(yè)戰(zhàn)略選擇，如在競爭分析中將競爭來源劃分為不同的力量逐一論述，在業(yè)務定位中強調成本領先、差異化和目標集聚三種不同的類型。這種歸類—權衡—選擇的過程，使得其在理論架構上十分易辨和清晰。這樣的思維邏輯在強調取舍的同時，固然可以幫助那些具備獨特資源的企業(yè)厘清發(fā)展思路，但是在企業(yè)的戰(zhàn)略實踐當中，卻給那些資源能力特征并不顯著或仍處于發(fā)展階段的中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇帶來了困惑。

與西方理論體系強調“唯一性”不同，東方文化則更加強調“變化”、“均衡”與“兼得”。從《周易》開始，即強調萬事萬物處在不斷的變化當中。如《周易·系辭上》云：“剛柔相推而生變化……變化者，進退之象也?！比寮覄t提出“執(zhí)中”的思想：“所惡執(zhí)一者，為其賊道也，舉一而廢百也?！?《孟子·盡心上》。孟子強調“執(zhí)中”，認為執(zhí)一是偏執(zhí)的，放棄了其他的可能；而只有權衡輕重，才可以不斷做出符合時宜的選擇。而即使這種“執(zhí)中”，也需要根據(jù)環(huán)境變化不斷調整、權變，否則還不如執(zhí)著于其一，即“執(zhí)中無權，猶執(zhí)一也”。直至儒家核心思想中的“中庸之道”，強調“天人合一”*《中庸》。，即“天道”與“人道”相合，以達到“致中和，天地位焉，萬物育焉”的和合境界。中庸思想對于中國人的影響可謂深遠，其以生命為中心的宇宙觀和以價值為中心的人生觀被統(tǒng)合于一種“超越界”(transcendence)(傅佩榮，2012)，成為影響華夏兩千多年的東方智慧。

伴隨著我國在經(jīng)濟上的突飛猛進，西方管理學界也開始出現(xiàn)一些與東方文化背景存在內(nèi)在關聯(lián)的管理思想，如關系理論、競合理論、社會資本理論、雙元理論等。與此同時，以中國為獨特情境的管理學研究被西方學者所關注(Li 和Tsui，2002；Tsui等，2004；Luo，2014)，甚至在2009年引發(fā)了一場關于究竟應該探尋“中國的管理理論”還是“管理的中國理論”的大討論。在過去的三十多年里，一批在美國接受過系統(tǒng)研究訓練和熟練掌握西方管理體系的華人學者，將管理理論與中國情境結合，通過檢驗、拓展的方式，以案例與實證研究為手段，在西方管理理論體系中延展出了具有中國特色的部分，被稱為“中國的管理理論”。然而，這種洋為中用的思路，在面臨中國獨特的制度環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、人文環(huán)境時，卻始終顯得力不從心(Tsui，2006)，具有東方文化背景的全新管理理論或管理范式(管理的中國理論)呼之欲出。

中國的商業(yè)史，源于上古、成于秦漢、盛于唐宋?？v覽商業(yè)發(fā)展歷程，其創(chuàng)始人、行業(yè)分布、管理架構和組織發(fā)展脈絡均與政治、經(jīng)濟、社會、人文密切交織，故“歷代商業(yè)以政治之治、亂為盛、衰，國勢隨商業(yè)之盈、虛而隆替”(王孝通，2007)。戰(zhàn)國時期著名的商家子貢、范蠡皆亦仕亦商，到了明、清，盛極一時的晉、徽商幫興起，二者均與統(tǒng)治階層保持著密切的聯(lián)系，徽商則更加強調“讀書仕進”，他們所從事的行業(yè)也均與政府的密切關注或管制相關，如食鹽、茶葉、典當、木材、糧食等(蔡洪濱等，2008)。士族“修身、齊家、治國、平天下”的精神追求與“重義輕利”的文化傳承，使得中國的企業(yè)家及其企業(yè)發(fā)展在文化起源上與西方理論存在著天壤之別，這或許可以解釋當下一些頗有建樹的企業(yè)家在研習管理理論之后紛紛開始探究國學的深層次原因。

二、“合”理論的提出

西方戰(zhàn)略管理理論體系本質上是為“強者”(即具備差異性、獨特能力或不可復制資源的企業(yè))而設，而對于環(huán)境變化迅速、資源與能力優(yōu)勢并不顯著的發(fā)展中國家企業(yè)來說，這樣的思維邏輯并不適用。近年來，海內(nèi)外華人學者也試圖將中國文化中的“和合”、“共生”、“演化”思想引入到西方的管理理論體系中。最近一年里，國際企業(yè)管理與戰(zhàn)略學者陸亞東(Yadong Luo)教授在多個國際、國內(nèi)管理論壇上提出了中國式管理中的“合”理論主張*參見陸亞東教授演講，http://bus.sysu.edu.cn/download/teacherdown.aspx?TypeId=6c5d3aa9-fbef-43d7-8941-81fd0900a0ae。，并鼓勵本土學者將這一理論細化、深化，使之成為真正具有中國特色并被國際管理學界認可又能為其他新興市場(或轉型經(jīng)濟體)的企業(yè)所借鑒的一種原創(chuàng)管理理論。本研究就是基于這一思路和呼吁并在上述成果的基礎上，試圖較完整地發(fā)展基于東方文化背景的中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的“合”理論(a theory of amalgamation)。

“合”理論關注的是我國那些正處在發(fā)展過程中、僅擁有普通資源的本土企業(yè)如何通過“合”來獲得不普通的結果。它闡明了僅有普通資源的中國企業(yè)獨特的發(fā)展路徑——通過創(chuàng)造性地利用“合”(包括復合—composition、聯(lián)合—collaboration、結合—combination、相合—conformity)來建立其優(yōu)勢或者彌補其劣勢，從而創(chuàng)造出適應市場的快速響應、高性價比、復合式服務等獨特的競爭優(yōu)勢。這里，我們有以下定義：

合，是指通過復合、聯(lián)合、結合及相合的方式，配置與利用所有可用的外部與內(nèi)部資源以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的理念、戰(zhàn)略或行動。

如果說現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論更加關注資源與能力的獲取與構建，“合”理論則更加關注這些資源與能力的獨特組合、開放利用和共生發(fā)展。其核心思想是以合補短，以合促長，合則成體，合則聚勢。其中，“復合”是指企業(yè)通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行創(chuàng)新、整合地運用，提供具有復合功能特征的產(chǎn)品或服務，用復合競爭的手段獲取、創(chuàng)造出更高的性價比與更快的顧客響應速度等獨特的競爭優(yōu)勢或發(fā)展路徑；“聯(lián)合”是指企業(yè)通過與外部其他組織或企業(yè)(如行業(yè)中商業(yè)生態(tài)鏈上的伙伴或利益相關者)為實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作和互利互惠的共同目標而開展合作，通過資源、技術和能力的互補和協(xié)作，彌補彼此的劣勢或實現(xiàn)優(yōu)勢的共享；“結合”是指企業(yè)在發(fā)展中同時處理、平衡和實現(xiàn)兩個不同(甚至相互矛盾)的目標的獨特能力，如模仿與創(chuàng)新、短期與長期、關系能力與競爭能力等，它體現(xiàn)的是一種雙元性的理念；“相合”是指處在快速發(fā)展變化環(huán)境(如制度環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境)中的企業(yè)有目標地協(xié)調并融合各種重要的利益相關者的力量和要求的行為或過程，在確保企業(yè)在發(fā)展與穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)企業(yè)成長與業(yè)界生態(tài)群培育的同步、組織成功與員工利益的同步等。由此，“合”理論中的“合”具有以下一些特征：

首先，“合”是一種組合能力和動態(tài)能力。西方的思維邏輯特別注重分析和嚴謹性，而東方的思維方式則與此不同。道家強調“道可道，非常道”*《道德經(jīng)》。，認為萬事萬物的規(guī)律是普遍存在的，然而語言概念卻無法表述其深隱幽微的本質。佛家禪宗也有同樣的表述，認為“微妙法門，不立文字”*《壇經(jīng)》。，故有“拈花微笑”的公案傳承。對后世影響更大的儒家則強調“因材施教”，所以孔子在一生中回答弟子關于什么是“仁”的定義時，給出了十余次不同的答案。無論是道家的“無”、儒家的“有”還是佛家的“空”，均避諱通過嚴謹?shù)奈淖直硎鼋o出清晰的答案。但是與其他現(xiàn)代管理理論一樣，“合”理論有其清晰的定義，即“合”是一種需要體悟的思維邏輯，它強調在有限的條件下，企業(yè)家通過獨特的視野，充分把握市場機遇，對已有資源進行更加開放式的整合和創(chuàng)新式的復合，借勢取勢，以創(chuàng)為導，以聯(lián)成勢，以融為根，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的有效提升。這一思路與Teece提出的“企業(yè)整合、構建和重組內(nèi)外部資源以修正運營操作能力即為動態(tài)能力”(Teece等，1997)的概念異曲同工。因此，“合”對于組織而言既是一種組合能力，也是一種動態(tài)能力。

其次，“合”是一種商業(yè)模式創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。成本領先戰(zhàn)略依賴于組織的成本控制、大規(guī)模制造和大規(guī)模擴張能力，而差異化戰(zhàn)略則依賴組織的創(chuàng)新能力、顧客關系管理能力等。在核心能力—競爭優(yōu)勢的因果邏輯中，能力的構建成為必要條件。但這樣清晰簡單的分析框架對于能力和資源一般的組織，就顯得力不從心。將有限的能力和資源創(chuàng)造性地組合，有可能帶來更大的協(xié)同、更快的市場反應速度和更高的產(chǎn)品或服務性價比。盡管在初期可能會在其他方面體現(xiàn)一定的缺陷，但環(huán)境的適配和組織成長的速度將可以彌補上述不足?！靶∶住笔侵袊就恋囊患沂謾C生產(chǎn)企業(yè)，與以蘋果、三星為代表的外資品牌和以“中華酷聯(lián)”*指“中興”、“華為”、“酷派”、“聯(lián)想”四家本土品牌。為代表的本土品牌不同，小米手機從創(chuàng)立之初就將目標顧客鎖定在支付能力一般但卻對手機要求較高的“發(fā)燒友”群體。通過采用代工生產(chǎn)、饑餓營銷、產(chǎn)品專業(yè)化、僅通過其網(wǎng)站預約購買、與自身操作系統(tǒng)捆綁等策略，充分利用已有資源，揚長避短，成功地在競爭激烈的手機市場迅速崛起。成立僅四年，小米手機的估值已經(jīng)達到100億美元，并在2013年第二季度實現(xiàn)銷量超過蘋果，成為中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。小米手機的成功，是針對中國用戶進行精準定位，充分利用自身營銷能力，實現(xiàn)快速響應和提供高性價比產(chǎn)品的企業(yè)實踐標桿。這樣的商業(yè)模式創(chuàng)新體現(xiàn)出了“合”理論中強調組織的發(fā)展戰(zhàn)略必須與顧客的需求、相關行業(yè)發(fā)展趨勢一致的思想。必須強調的是，“合”作為一種商業(yè)模式創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，與市場環(huán)境變化中出現(xiàn)的一些新的特征是密不可分的。例如，更加開放的市場需求，即出現(xiàn)了許多將“餅”做大的市場機會使得企業(yè)不必停留在簡單關注“競爭”的零和博弈思維；新技術、關鍵零部件等核心生產(chǎn)要素在市場上變得更加容易獲取(各類開源的軟件、硬件也屬于此種情形)；專業(yè)服務如工業(yè)設計等的提升和品牌管理；物流、渠道體系的改進；商品、服務、信息、資金、人員、數(shù)據(jù)流的日益全球化、信息化等。以上環(huán)境的變化都為以“合”為基礎的商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新創(chuàng)造了極佳的外部環(huán)境和機會。

再次，“合”描繪的是一種新的增長路徑，有別于資源基礎觀。與資源基礎觀相比，“合”理論在資源特征、構建邏輯、戰(zhàn)略選擇和競合理念上均有不同。在資源特征方面，資源基礎觀強調組織擁有的資源必須是稀有、難以模仿、無法替代的戰(zhàn)略性核心資源，如專利技術、品牌、專有渠道、市場控制力和影響力等(Barney，1991)；而“合”理論則認為，普通的甚至可以通過外部市場公開購買到的資源，通過創(chuàng)造性地復合，一樣能夠為組織尤其是那些缺乏所謂“戰(zhàn)略性核心資源”的“普通”企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在構建邏輯方面，資源基礎觀認為，通過組織內(nèi)部的創(chuàng)新、鮮明的組織文化、并購以及公司治理結構的完善，可構建符合前述標準的組織資源；而“合”理論則更加強調資源構建的內(nèi)生性和外生性相結合，即通過模仿式創(chuàng)新(Luo等，2011)、標桿企業(yè)定點超越等內(nèi)生復合方式，或建立上下游合作、企業(yè)聯(lián)盟等外生聯(lián)合方式獲得超常規(guī)的成長，實現(xiàn)快速超越(陸亞東和孫金云，2013)。在戰(zhàn)略選擇上，資源基礎觀認為，業(yè)務戰(zhàn)略的選擇源于企業(yè)擁有的獨特資源；“合”理論則強調在對目標顧客需求深入研究的基礎上，不單純執(zhí)著于價格或產(chǎn)品的差異化特征，而是為顧客提供相對于競爭對手更高的性價比、更快的響應速度或更廣闊的市場覆蓋。在競合理念上，資源基礎觀強調對來自多方面的競爭關系進行分析，通過構建別人無法取代的地位獲得競爭優(yōu)勢；而“合”理論并不強調將自身的發(fā)展與其他外部力量的成長對立起來，通過與外部組織和業(yè)界的生態(tài)體系，如供應商、顧客、行業(yè)協(xié)會甚至部分競爭對手的聯(lián)合取長補短，將組織發(fā)展的策略選擇與外部環(huán)境的演化密切結合，使得競爭優(yōu)勢的構建更加依賴一種因時而化的組合、聯(lián)合、相合邏輯而非獨特的資源或能力本身。

最后，“合”具有多維度、動態(tài)性和辯證性?！昂稀钡乃枷肱c主流戰(zhàn)略管理理論存在著思維邏輯上的根本不同，因此可以體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的共演、競爭行為的競合、業(yè)務定位的權衡以及公司成長的協(xié)同等多個維度。這種多維度涵蓋了組織的內(nèi)部與外部、個體與集體、戰(zhàn)略與文化、單位與個人、過去與未來等多個維度的整合與融合。同時，這種不同隨著組織成長階段和外部環(huán)境的變化而不斷演進。靜態(tài)的核心能力面臨著不斷變化的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的快速發(fā)展，組織與組織的邊界被重新定義，人們可以在虛擬的網(wǎng)絡世界以零成本和更快的速度獲得海量的信息。并且，各種新型技術(如數(shù)字化、3D、生物科技、智能技術等)的跨界運用導致產(chǎn)業(yè)的生命周期日益縮短，市場競爭越發(fā)動態(tài)化。在這種情形下，核心能力的維持變得越來越困難。然而，通過“合”的思想，能動地采用“取長補短”、“借力打力”、“跨界整合”、“借創(chuàng)結合”等策略，將組織自身的短期生存與長期發(fā)展目標相結合，能夠更加靈活地謀求發(fā)展和成長。這種動態(tài)性會體現(xiàn)在組織獨特的價值理念、知識管理體系和悖論整合的能力上(Fang，2012)?！昂稀钡乃枷胧寝q證的，研究資源的組合利用邏輯并不是否定資源本身的重要性。對于具有普通資源的一般企業(yè)，如何充分利用已有的有限資源固然重要，然而隨著企業(yè)的發(fā)展，資源與能力的強化成為必然的選擇。實際上，“合”的思想為企業(yè)逐步培育和提升核心能力、創(chuàng)新能力奠定了穩(wěn)固的基礎。因此，“合”的思想并不是對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論的否定，而是一種辯證的補充和強化。

值得強調的是，“合”理論的提出具有鮮明的東方文化背景。為此，有必要厘清東西方價值觀的異同。一般認為，東西方價值觀具有差異性和相似性的雙重屬性(魏家海和曾玲，2000)。由于西方戰(zhàn)略管理理論體系根植于西方社會及其相應的價值觀，那些東西方價值觀中存在的差異恰好成為“合”理論提出的重要基礎和土壤。一般來說，東西方價值觀的差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，集體主義價值觀是東方文化的基石，強調注重大局和集體利益，作為個體的人是社群的一部分，是人際關系網(wǎng)絡的中心點，而這種網(wǎng)絡狀的結構并不一定意味著人格和獨立尊嚴的消解(杜維明，2006)，正所謂“君子和而不同”。與此相對應，個體主義價值觀是西方文化的支柱。

第二個差異是關于信任基礎和契約精神。盧梭的契約論描繪了西方國家解決沖突所依賴的制度系統(tǒng)，而孔子提出的“民無信不立”則認為信任是化解矛盾的根本。市場經(jīng)濟的實質是由市場本身來配置資源，而資源是稀缺的。因此，依賴契約解決沖突的制度系統(tǒng)和西方企業(yè)奉行的叢林法則下的競爭機制與個體主義相輔相成，由此導致在面對人與自然的關系上，人是主體，環(huán)境是客體，人應該各取所需，改造客觀世界。與此相反，陽明心學強調“敬天愛人”，道家更加注重“天—地—人”之間的和諧關系。

第三個差異是關于思維模式。西方文明自笛卡爾以來，對事物的判斷更擅長使用“二分法”，關注沖突和抗衡，如個人與社會、物質與精神、身與心，這樣的判斷導致了非此即彼的決策行為。而以儒、道為代表的東方哲學卻更關注相生相克的辯證互補關系，盡管事物存在對立的方面，但在判斷決策時卻會采用“執(zhí)兩用中”的“中庸之道”。需要強調的是，“中庸”絕不是簡單地平均或無原則地折中，而是尋找到最適合事物發(fā)展的“中度”狀態(tài)(朱明偉，2001)。

中國文化的傳統(tǒng)構成主要是儒、釋、道，其中道、釋兩家在本體論與解脫觀方面有較大差異，但從人生態(tài)度與精神境界來說，中國文化與哲學不過是兩種基本形態(tài)：一種是以儒家為代表的強調社會關懷與道德義務的境界，一種是佛、老代表的注重內(nèi)心寧靜平和與超越自我的境界。在整個中國文化及其發(fā)展中，這兩種境界既有某種緊張，又相互補充(吳光，2009)。錢穆用兩大命題來概括儒家哲學精義，其一為“天人合一”，其二為“性道合一”。他說：“人心與生俱來，其大原出自天，故人文修養(yǎng)之終極造詣，則達于天人之合一”，而《中庸》講“天命之謂性，率性之謂道”，所以性由天生，道由人成。

儒家的管理智慧或元方法有：“萬物一體”、“三才之道”的整體系統(tǒng)觀念；“變動不居”、“生生不已”的變通、創(chuàng)生之道；“和而不同”、“執(zhí)兩用中”的動態(tài)平衡方略；“仁愛忠恕”、“敬業(yè)樂群”的價值觀念。儒家強調整體、系統(tǒng)、創(chuàng)造、變通、和諧、中道、誠敬、樂群等。它重視經(jīng)(原則性)權(靈活性)統(tǒng)一，通權達變，強調全系統(tǒng)管理與動態(tài)統(tǒng)和(郭齊勇，2013)。

在西方文化傳統(tǒng)中，超道德的境界即宗教境界，因而“精神性”主要表現(xiàn)為宗教的內(nèi)心生活；而在中國文化中，儒學的人文主義傳統(tǒng)自身容納了這一向度。人究竟是否應在達到道德境界的同時也努力追求實現(xiàn)一種超乎倫理道德的境界，如那種平靜、穩(wěn)定、安寧的自得無我之境，以及如何達到這樣的心靈境界，這些都是永遠富有生命力的課題(吳光，2009)。

誠然，東西方文化存在一定的差異，但將以上差異絕對化甚至互斥的觀點卻是不可取的(高一虹，1998)。本文對于東方文化價值觀的剖析，更希望通過對以往在西方價值觀基礎上發(fā)展而來的戰(zhàn)略管理理論體系，從東西方文化價值觀存在差異的部分進行梳理和補充，提出一個在現(xiàn)有管理理論體系基礎上“兼收并蓄”的新范式，而不是完全基于東方文化差異性特質基礎上的全新戰(zhàn)略理論體系，畢竟各種不同的主流價值觀都存在著大量的共同之處。

三、“合”理論的內(nèi)涵

“合”理論具有十分豐富的內(nèi)涵，主要體現(xiàn)在：(1)組織內(nèi)外部資源的利用邏輯——“復合”，(2)組織外部關系的發(fā)展邏輯——“聯(lián)合”，(3)組織發(fā)展演化的雙元邏輯——“結合”，(4)組織戰(zhàn)略與成長的管理邏輯——“相合”四個方面。

《莊子》“達生”篇中強調合則成體，暢達生命?！昂稀笔巧?即“氣”)?！昂稀崩碚撆c《莊子》“達生”篇中強調的形精并重一致，內(nèi)外功并養(yǎng)一致。其中，復合、聯(lián)合重“形”重“外”，相合、結合重“精”重“內(nèi)”。在“形”“精”合體(即形全精復)過程中，需“工倕書圖”，即強調創(chuàng)造技能上精巧純熟，達到被創(chuàng)造對象融合為一、相合為體的化境*《莊子·外篇·達生》。。

(一)復合

1.復合的定義?！皬秃稀笔侵钙髽I(yè)通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行整合并創(chuàng)造性地運用，提供具有復合功能特征的產(chǎn)品或服務，用復合競爭的手段獲取、創(chuàng)造出更高的性價和更快的顧客響應速度等獨特的競爭優(yōu)勢或發(fā)展路徑(陸亞東和孫金云，2013)。

不同于資源基礎觀中“企業(yè)應該占有異質的、稀缺的、難以模仿的資源”的觀點，復合基礎觀強調使用不同來源的公開資源或普通資源，這些資源的創(chuàng)造性復合可以為只擁有普通資源的企業(yè)在新興市場中帶來更加符合市場需求的復合性競爭優(yōu)勢。與競爭對手相比，擁有復合能力的企業(yè)，其稀缺的核心資源或許不強，但它具有較快的整合速度、更高的生產(chǎn)效率以及市場上更優(yōu)的產(chǎn)品綜合性價比，而后者顯然更加有利于企業(yè)在類似于中國這樣的新興市場中的發(fā)展。

需要強調的是，復合不是不同資源能力的簡單累加，它是復雜的、多要素的，要求對相互聯(lián)系的資源、能力、服務或其他競爭優(yōu)勢來源進行創(chuàng)造性復合與發(fā)揮，而由此形成的競爭優(yōu)勢既能夠與目標市場需求適配，同時又有效規(guī)避了與那些具有獨特核心競爭力的領先企業(yè)開展直面競爭。

2.復合的構成。對于新興市場企業(yè)來說，復合包括復合式提供(compositional offering)、復合式競爭(compositional competition)和復合式能力(compositional capability)三個方面。復合式提供是指企業(yè)為了最大化滿足目標客戶群的延伸式、復合式需求而提供的具有更多整合功能、特征的產(chǎn)品服務價值。復合式競爭指企業(yè)采用組合式的競爭手段并將這些手段有效地整合在價值創(chuàng)造中，實現(xiàn)比競爭者更高的性價比。復合式能力是指企業(yè)能夠協(xié)同整合來自于其內(nèi)部和外部現(xiàn)有有形或無形資源的獨特能力。其中，復合式提供是載體，復合式競爭是手段，復合式能力則是復合基礎觀的動力。

3.復合視角的應用。企業(yè)擁有的資源與能力固然重要，但是，在這些資源和能力的利用過程中，運用何種機制對其進行權衡、協(xié)調、組合以及相互促動，從而加強組織整體的競爭優(yōu)勢同樣十分關鍵。復合理論的提出，將形成競爭優(yōu)勢的那些原本獨立或分離的不同資源或能力轉變?yōu)樘囟ㄙY源和能力的復合體，從全新的角度詮釋了“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”的戰(zhàn)略范式。

這一理論對于以中國為代表的發(fā)展中國家的組織尤為重要，因為就孤立的資源或能力來看，技術、品牌、產(chǎn)品、資本、服務或智力都不是中國企業(yè)的強項，然而，一旦這些要素被創(chuàng)造性地結合起來，就會產(chǎn)生一種復合式的競爭優(yōu)勢。如低成本與新產(chǎn)品功能的復合、標準化技術與定制化設計的復合、快速學習與模仿式創(chuàng)新的復合、廣泛的渠道網(wǎng)絡與中低端市場定位的復合等，均有可能實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢的構建。

此外，普通的能力或資源還包括那些可以在市場上公開購買的技術、專利、設備、專業(yè)性的服務等，它們一旦被獨特地組合起來，就可以使企業(yè)比競爭對手以更快的速度更好地滿足市場需要，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升。

然而，選擇何種能力或資源進行復合？采用何種方式進行復合？這些卻是需要根據(jù)環(huán)境、競爭以及市場的需求進行探索的，這也就是復合的內(nèi)在邏輯。很多中國企業(yè)在識別、利用和組合內(nèi)、外部普通資源的方式上具有獨特的視角，最普遍的做法是將成本控制能力與其他資源或能力進行結合。如小米手機將成本控制能力、快速模仿蘋果的學習能力相復合以滿足中低端市場對于智能手機的需求，民營快遞企業(yè)將成本控制能力與密度極高的渠道網(wǎng)絡復合以滿足飛速發(fā)展的電商對快遞服務的需求，中集集團將成本控制能力與外部可以購買的專利技術知識相復合以滿足國際航運市場快速發(fā)展下對集裝箱的需求等。當然我們也發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)已經(jīng)不再滿足于成本控制能力基礎上的復合。例如，聯(lián)想通過并購，將科技能力、品牌管理能力與渠道管理能力復合，已經(jīng)成為全球領先的電腦供應商；華為通過快速響應、模仿式創(chuàng)新的復合成功實現(xiàn)企業(yè)的國際化發(fā)展；等等。它們均是通過構建復合式的競爭優(yōu)勢實現(xiàn)了對跨國巨頭的超越。

(二)聯(lián)合

1.聯(lián)合的定義。“聯(lián)合”是指企業(yè)通過與外部其他組織或企業(yè)(如行業(yè)中的商業(yè)生態(tài)鏈上的伙伴或利益相關者)為實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作和互利互惠的共同目標開展共同的行動，通過資源、技術和能力的互補和協(xié)作，實現(xiàn)共贏，從而彌補彼此的劣勢和實現(xiàn)聚勢的協(xié)同。與“復合”不同的是，“聯(lián)合”并不尋求將外部資源據(jù)為己有，而是在組織的邊界以外獲得支持或協(xié)同。

采用“聯(lián)合”思想的組織，能夠減少企業(yè)運營中由于外部不確定性產(chǎn)生的交易成本，通過與被聯(lián)合企業(yè)共同分擔風險和成本，達到組織投入產(chǎn)出的優(yōu)化。此外，聯(lián)合中的組織通過建立合作機制也可以分享資源和各自的專有知識，促進組織學習與成長。通過聯(lián)合，還能夠產(chǎn)生企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)部的協(xié)同效應，以共同應對來自外部的競爭力量或威脅，甚至減緩制度風險。

新興市場國家在制度環(huán)境和市場環(huán)境上的獨特性，為聯(lián)合戰(zhàn)略提供了獨特的土壤。例如，不同利益相關者在面臨共同壓力或風險下不斷增長的相互依賴促生了聯(lián)合。隨著對外開放政策的推行，越來越多的外資企業(yè)進入中國市場，在面臨強大的跨國公司的競爭壓力時，本土企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游間的聯(lián)合，以及行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)網(wǎng)絡發(fā)展，通過集群效應，能夠提供比跨國公司更豐富的產(chǎn)品服務品種和更優(yōu)的性價比。再如，戰(zhàn)略柔性的發(fā)展需要其他組織或企業(yè)采取行動上的協(xié)同來帶動組織不斷變化，以適應市場需求的不斷變化。此外，新興市場國家的市場環(huán)境和制度環(huán)境處在不斷完善的過程當中，制度的缺憾也同樣需要企業(yè)建立一定的聯(lián)合應對機制，“法不責眾”的傾向與“摸著石頭過河”的政策指引，使得那些具有創(chuàng)新精神的企業(yè)更加愿意采取集體行動以突破現(xiàn)有政策的約束，同時也規(guī)避了企業(yè)個體的政策風險。早期蘇南出現(xiàn)的“紅帽子”企業(yè)現(xiàn)象和當下溫州涌動的地下資本背后均蘊含著上述邏輯。

“聯(lián)合”并不是簡單的企業(yè)聯(lián)盟或合資，它比西方“聯(lián)盟”的概念在種類和形式上要更豐富、更廣泛、更靈活。

2.聯(lián)合的種類與形式。聯(lián)合的種類可以分為垂直聯(lián)合、水平聯(lián)合和側向聯(lián)合。垂直聯(lián)合是指企業(yè)與供應商、中間商、分銷商、物流提供商、銷售商等同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游間建立的聯(lián)合關系。水平聯(lián)合則是與國內(nèi)或國外、現(xiàn)有的或新進入的競爭者之間建立的聯(lián)合關系。側向聯(lián)合是與一些專業(yè)支持機構，如私募基金、風險投資、銀行、研究所、法律、審計、外匯、培訓、檢驗、衛(wèi)生、環(huán)保、管理咨詢等專業(yè)服務提供商甚至地方政府等之間建立的聯(lián)合關系。

“聯(lián)合”在形式上更加靈活。它可以是松散的，如長期供應合同、長期合約協(xié)議、合作營銷、合作配送、品牌合作、渠道分享、共同推廣、研發(fā)合作、共同生產(chǎn)、特許權許可、共同培訓和共同管理、OEM/OBM/ODM(原始設備制造商/原始品牌制造商/原始設計制造商)等；也可以是緊密的，如合資、參股、收購等。在東方文化背景下，聯(lián)合還經(jīng)常體現(xiàn)在社會化關系網(wǎng)絡中的聯(lián)合，如相互擔任董事會成員、戰(zhàn)略委員會成員、顧問委員會成員等，建立半經(jīng)濟、半社會的關系網(wǎng)絡，共同實現(xiàn)社會資本的優(yōu)化并從中獲益。最后，聯(lián)合還體現(xiàn)在共同參與產(chǎn)業(yè)或科技集聚、工業(yè)園與科技園，以及參加產(chǎn)業(yè)與地區(qū)組織等。

在下述條件下，“聯(lián)合”戰(zhàn)略的效果會更好：(1)參與聯(lián)合的組織目標相容性強。如中國鋼鐵行業(yè)面對境外鐵礦石巨頭的不斷漲價，在鋼鐵行業(yè)協(xié)會的組織下聯(lián)合談判以增強談判能力，這樣的聯(lián)合對每一個參與成員企業(yè)都是有益的。(2)當多個企業(yè)協(xié)同能夠達到顯著的協(xié)同效應時。如針對未來的行業(yè)技術標準進行研發(fā)。中國目前采用的4G技術即TD-LTE(time division long term evolution，分時長期演進)，就是由阿爾卡特—朗訊、諾基亞西門子通信、大唐電信、華為技術、中興通訊、中國移動等企業(yè)共同開發(fā)的。這樣重大的移動通信技術與標準，單靠一家企業(yè)是很難進行如此高昂的投入并取得行業(yè)的一致認可的。(3)資源互補性高。合作雙方均具有對方不具備的能力或資源。全球第二大PC企業(yè)聯(lián)想與國內(nèi)辦公軟件領導品牌泛微于2013年底宣布合作開發(fā)面向移動終端的辦公平臺，試圖實現(xiàn)7×24小時不間斷辦公。在這一合作中，雙方分別具有對方欠缺的軟件或硬件研發(fā)制造能力，具有極強的資源互補特征。(4)合作伙伴之間的合作文化強。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭一向十分激烈，但是同為海歸創(chuàng)業(yè)、也幾乎是同一時代行業(yè)領軍企業(yè)的百度和新浪在2014年1月宣布雙方開始合作，將百度百科和新浪微博進行打通，并表示這只是雙方合作的開始。這一合作與同一行業(yè)延續(xù)已久的騰訊和360大戰(zhàn)形成鮮明的對照，共同的組織成長歷程和合作文化背景將百度和新浪連接在了一起。(5)企業(yè)需要通過聯(lián)合或學習獲取合作伙伴的能力或資源。例如，中國低壓電器行業(yè)排行第二的德力西與全球低壓電氣巨頭法國施耐德公司進行全面戰(zhàn)略合作。對于德力西而言，更好的技術研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)管控和國際級的品牌是其所不具備的，而施耐德通過合資則可以分享德力西龐大的生產(chǎn)能力、分銷渠道以及更低的生產(chǎn)成本，雙方都需要學習并獲取對方所具有的獨特能力或資源。(6)聯(lián)合各方在過去有較好的合作歷史，將能夠降低談判時間，增加信任，促使更多的聯(lián)合得以發(fā)生。這種聯(lián)合有助于參與企業(yè)更快、更好地從專業(yè)化、規(guī)?；⒓夯图刍袑崿F(xiàn)經(jīng)濟效益(如信息分享、規(guī)模經(jīng)濟、成本分擔、分工協(xié)作、產(chǎn)業(yè)標準執(zhí)行等)。

3.聯(lián)合視角的應用。國際管理主流理論中最具有中國特色的部分當屬“關系”理論。自1996年Xin和Pearce首先提出“關系”能夠對正式的制度支持提供補充以來(Xin和Pearce，1996)，更多的學者對于“關系”在中國組織應對外部環(huán)境動態(tài)變化中的作用進行了研究和論證(Park和Luo，2001)。這種組織間基于關系的相互依賴能夠實現(xiàn)組織間的互利共贏(姜翰和金占明，2008)。聯(lián)合思想與“關系”文化是相互契合的，企業(yè)可以通過利用外部聯(lián)盟及社會網(wǎng)絡作為其關系資產(chǎn)，彌補其劣勢。

在文化方面，聯(lián)合還印證了中國文化中較強的長期導向和集體主義，它們與關系資本、社會資本的理念相互契合，并由此創(chuàng)造一個不同利益相關者可以在其中建立統(tǒng)一、聯(lián)合、共生關系的生態(tài)系統(tǒng)。以中國的快遞行業(yè)為例，相對于較早進入中國的聯(lián)邦快遞和UPS，本土的快遞企業(yè)如順豐和“三通一達”(指“圓通”、“申通”、“中通”和“韻達”)等企業(yè)，可謂在非常不規(guī)范的環(huán)境下草根式地發(fā)展，但是它們極其廣泛的渠道分布、快速的響應速度都符合了中國極高的人口密度環(huán)境及相對敏感的支付能力。伴隨著中國電商的超高速增長，快遞行業(yè)進入了大發(fā)展的時期。然而，對于快遞公司而言，城際和跨地域物流仍然依賴于原有的鐵路、公路和航空系統(tǒng)。上述系統(tǒng)很大程度上被國有企業(yè)所壟斷，因此其發(fā)展速度制約了快遞業(yè)乃至電商的進一步發(fā)展。2013年5月28日，阿里巴巴集團宣布聯(lián)合復興集團、富春集團、順豐集團、三通一達，以及相關金融機構共同宣布，“中國智能物流骨干網(wǎng)”(簡稱CSN)項目正式啟動，合作各方共同組建“菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司”，并宣稱要通過5至8年的努力打造一個開放的社會化物流大平臺，在全國任意一個地區(qū)做到24小時送達。這一企業(yè)聯(lián)合體包括了IT企業(yè)、物流企業(yè)、金融財團和實業(yè)集團，它綜合了垂直、水平和側向多種聯(lián)合形態(tài)，為共同打造行業(yè)未來生態(tài)系統(tǒng)奠定了組織基礎。

(三)結合

1.結合的定義?！敖Y合”是指企業(yè)在發(fā)展中調和及同時實現(xiàn)兩個不同、甚至相互矛盾目標的能力，它體現(xiàn)的是一種雙元文化的理念，顯示的是企業(yè)同時追求和實現(xiàn)(或兼顧)兩個不一致目標的能力。它與西方傳統(tǒng)管理理論中強調的非黑即白的剛性思維有本質的區(qū)別?！敖Y合”更好地體現(xiàn)了東方文化背景下組織的靈活性和柔性，突出了不同重要目標同時兼顧和實現(xiàn)的能力，進而幫助企業(yè)在不確定的外部環(huán)境下保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

采用“結合”的戰(zhàn)略，要求企業(yè)具有能夠同時有效地協(xié)調不同戰(zhàn)略和利益的組織結合力。這種同時處理兩件不同任務的能力最早被稱為“雙元能力”(Gibson和Birkinshaw，2004)?；诖?，“結合”視角強調，如果能有效地管理，企業(yè)就可能在同時追求兩個或兩個以上不同目標或力量的過程中獲得協(xié)同效應和互補利益?！敖Y合”視角能夠為企業(yè)在保持穩(wěn)定的情況下提供更多的增長機會，在保持獲利的情況下提供更加豐富的戰(zhàn)略選擇，并增強組織成長與演化過程中的長期性和持續(xù)性(武亞軍，2009)。這一視角為企業(yè)發(fā)展目標、公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等均帶來了更新的詮釋和意義(孫金云，2011)。

“結合”是管理意圖、組織努力與環(huán)境變化互動的結果。它假設不相關的兩件事物會相互作用，并能夠被協(xié)調以創(chuàng)造新的優(yōu)勢。如果能夠建立不同目的相互循環(huán)作用進而導致組織發(fā)展中的相互依賴和因果循環(huán)，并伴隨持續(xù)的反饋，則那些資源能力一般的企業(yè)就可以找到一條內(nèi)部能力成長甚至組織發(fā)展的漸進式路徑。在中國轉型發(fā)展的復雜動態(tài)環(huán)境下，將兩個甚至多個看似不同甚至矛盾的目標進行協(xié)同決策，是管理者的一種獨特的思維能力，并成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種重要來源，進而影響其長期績效(武亞軍，2013)。

中國的微波爐行業(yè)在20年前剛剛起步，并被外資品牌所壟斷。但是格蘭仕看到了中國在該產(chǎn)品市場中的巨大潛力，結合中國人對微波爐使用的功能性需求十分簡單的特點，通過大規(guī)模生產(chǎn)不斷降低成本，以不到競爭對手30%的市場定價迅速于1993年成為國內(nèi)的行業(yè)領導者，并于1999年成為全球產(chǎn)銷量最大的微波爐企業(yè)。隨著市場的不斷成熟，格蘭仕在微波爐領域的地位雖然難以撼動，但企業(yè)的高速成長卻遇到了瓶頸。于是，在2000年9月，格蘭仕決定投資20億元進軍空調行業(yè)，并計劃用3至5年的時間將空調的產(chǎn)銷量提升至800萬臺。結合在微波爐生產(chǎn)中積累的成本控制和大規(guī)模生產(chǎn)管理經(jīng)驗，隨著中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷的黃金十年，格蘭仕已經(jīng)成為中國空調行業(yè)的重要力量。伴隨著格蘭仕的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)，其擅長將自身具備的獨特能力、外部需求發(fā)展趨勢和產(chǎn)品特征進行結合的思路，對于其核心競爭力的形成起到了顯著的推動作用。

因此，對于特定的組織如何應用“結合”戰(zhàn)略，是需要因應外部環(huán)境要素和組織本身在歷史、經(jīng)驗、路徑和能力方面的特征靈活判斷的，而這種靈活判斷的能力，在一個競爭因素與制度因素持續(xù)變化的環(huán)境中，將能夠保障組織的持續(xù)生存和發(fā)展。

2.結合的類型。作為組織發(fā)展的演化邏輯，“結合”可以有四種體現(xiàn)形式，分別是增長結合、能力結合、情境結合和結構結合。

增長結合包括在組織發(fā)展時間維度上長期目標和短期目標的結合、風險管控中穩(wěn)定性與適應性的結合、增長方式上內(nèi)生性增長與兼并收購的結合以及戰(zhàn)略定位中低成本戰(zhàn)略與顧客滿意度的結合。正泰是中國低壓電器行業(yè)的領導者，其領導人南存輝一直堅持在發(fā)展中保持企業(yè)長、短期目標的均衡，用十年時間不斷積累研發(fā)經(jīng)驗，通過拒絕多元化，合理控制企業(yè)風險，專注堅守于主業(yè)，提出向中高端穩(wěn)步進軍的戰(zhàn)略。在發(fā)展中，正泰通過內(nèi)部學習及與通用電氣公司小規(guī)模合資等結合的方式，提升企業(yè)品牌、口碑與管理水平，做到了多種目標的有機結合，2010年成為中國第一家以低壓電器為主業(yè)的A股上市公司。

能力結合涵蓋了能力構建方面探索與開發(fā)的結合、資源構建中內(nèi)部資源與開放資源的結合、發(fā)展方式上自主生產(chǎn)與外包的結合以及競爭力類型的交易型競爭力與關系型競爭力的結合。中國的服裝行業(yè)競爭十分激烈，但在2005年成立的東莞搜于特服裝股份有限公司卻選擇了與眾不同的發(fā)展道路。自成立開始，公司就以進取創(chuàng)新的精神積極進軍三、四線市場，通過將自主生產(chǎn)與外包相結合、直營店與加盟店相結合、線上業(yè)務與線下業(yè)務相結合等方式，充分利用外部資源快速發(fā)展，并于2010年在中小板成功上市。截至2012年度，搜于特實現(xiàn)銷售收入16.12億元，同比增長40.85%，實現(xiàn)利潤1.31億元，同比增長57.61%。這在平均利潤微薄的服裝行業(yè)是十分罕見的。

情境結合則體現(xiàn)為市場選擇中本土市場與國際市場的結合、演進方式上順應與影響的結合、契約類型方面契約合同與信任建立的結合、國際化戰(zhàn)略中本土化與全球化的結合以及競合戰(zhàn)略下利益相關者的競爭與合作的結合。上海汽車是中國汽車行業(yè)的領先企業(yè)，在1985年和1997年分別與德國大眾和美國通用成立合資企業(yè)，后又通過收購等方式獲得英國羅孚的相關技術，自主開發(fā)了榮威和MG品牌。在與境外品牌的合作過程中，上海汽車秉承合作和學習的態(tài)度，兩家合資企業(yè)都取得了很好的發(fā)展。2012年，上海通用產(chǎn)銷量為139萬輛，上海大眾產(chǎn)銷量為128萬輛，兩個自主品牌也取得了20萬輛的業(yè)績。然而，上海汽車并沒有局限于國內(nèi)市場，而是開始將本土化與全球化戰(zhàn)略相結合。2009年，通用汽車和上汽集團以各占50%股權的結構收購了通用印度公司100%的股權。2012年底，上海汽車又宣布在泰國建立年產(chǎn)5萬輛的整車生產(chǎn)線，面向東南亞市場。同時，上海通用生產(chǎn)的汽車在2013年還實現(xiàn)了13萬輛的出口，銷往南美和中東地區(qū)。上海汽車順應市場變化，及時調整本土市場與國際市場的發(fā)展步伐。2009年12月，上海汽車收購通用汽車持有的上海通用1%的股權，將持股比例增加到51%，實現(xiàn)了絕對控股，然而通用汽車在經(jīng)過重整和恢復后，于2012年又重新購回了1%的股權。在這場博弈中，上海汽車兼顧到了競合格局下雙方的利益，并幫助上汽集團在2012年實現(xiàn)了449萬輛的產(chǎn)銷量，以762.3億美元的銷售收入位居全球財富500強第103位。

結構結合囊括了組織架構方面結構化與柔性的結合、權力機制中授權與集權的結合、公司治理中公開透明與保密的結合、治理模式上家族治理與公司治理的結合以及新創(chuàng)企業(yè)在負債與優(yōu)勢方面的結合等。金螳螂是一家以室內(nèi)裝飾為主體，融幕墻、家具、景觀、藝術品、機電設備安裝等為一體的專業(yè)化裝飾集團。該公司于2006年11月在深圳上市，成為中國裝飾行業(yè)第一家上市的企業(yè)。作為傳統(tǒng)的裝飾行業(yè)企業(yè)，金螳螂的發(fā)展與其獨特的治理結構和組織架構設計有十分密切的關系。他們首先提出了注重設計開發(fā)、標準化生產(chǎn)和模塊化裝修的思路。公司擁有3 000多人的全球最大室內(nèi)設計師團隊(其中1 000多名為外籍設計師)。2012年，公司還收購了國際頂級酒店設計公司——美國HBA，提升并鞏固其在高端市場的設計優(yōu)勢。他們根據(jù)地區(qū)、行業(yè)等不同因素將設計部分為30多個考核小組(事務所)，在各個小組內(nèi)則授權小組進行自我內(nèi)部分配。同樣，公司也根據(jù)訂單意向，在投標的第一時間組建營銷、投標、設計、施工部門共同參與的項目組。這種“模塊化設置+靈活的項目小組”管理模式增加了組織的柔性，同時也降低了組織單元脫離的風險。在施工層面，由于將裝飾材料和產(chǎn)品的生產(chǎn)進行了標準化，因此公司大膽地將具體的施工通過勞務公司以勞務合作方式解決，并根據(jù)施工團隊的能力和水平，將其分為A、B、C、D四個等級，根據(jù)項目的重要性從不同等級的團隊中挑選或競標，有效實現(xiàn)了組織結構化與組織柔性、集權和分權的結合。迄今為止，金螳螂已連續(xù)10年成為中國建筑裝飾百強企業(yè)第一名。2012年，集團營業(yè)收入達到139億元，遙遙領先于競爭對手。

3.結合視角的應用。武亞軍通過對中國本土新興企業(yè)華為、聯(lián)想和海爾的多案例研究，發(fā)現(xiàn)它們在戰(zhàn)略上具有多種雙元性，它們在產(chǎn)業(yè)領域選擇、產(chǎn)權設計、制度環(huán)境適應、組織能力等方面具有戰(zhàn)略雙元性(武亞軍，2009)。隨后，他對華為領導人任正非的認知模式進行分析，發(fā)現(xiàn)他的“灰度”思維模式對于華為整個企業(yè)的發(fā)展影響深遠(武亞軍，2013)。任正非在一篇名為“管理的灰度”的講話中明確地指出：“一個清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出……不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度?！?任正非，2010)在一家高科技企業(yè)，研發(fā)是企業(yè)之本，而華為在大量的研發(fā)投入中并不執(zhí)著于原始創(chuàng)新，而是充分利用外部環(huán)境中的資源優(yōu)勢，結合自身高性價比、快速響應的市場定位，不斷拓展產(chǎn)品系列，同時建立了極具競爭力和行動力的“狼性文化”，通過股權激勵實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展，成為全球通信設備領域的領先企業(yè)。

“結合”理論的運用將受到企業(yè)內(nèi)、外部特定因素的影響。其中，外部影響因素包括外部資源優(yōu)勢、市場定位等。與西方發(fā)達國家穩(wěn)定、成熟、規(guī)制的外部環(huán)境相比，中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境則呈現(xiàn)出復雜、演化和不斷完善的特征。政府對于一些行業(yè)的強有力的引導、中國獨特的關系文化和政策制定及執(zhí)行、解讀上的不斷調整，使得企業(yè)很難靠一種絕對的、單一的決策偏好進行策略選擇。這些外部的變化導致企業(yè)必須在各種矛盾和沖突中保持一定的平衡，從而既能夠抓住機遇發(fā)展又可以將風險最小化。上述經(jīng)營哲學促使企業(yè)家必須具備“結合”視角下的行為能力。陸亞東等就發(fā)現(xiàn)，新興市場國家的企業(yè)在政府的干預和市場的引導下，更加擅長于將長期利益和短期利益通過權衡的決策來予以調和，從而實現(xiàn)共同導向、多元競爭力、競合、共演等的“結合”(Luo和Rui，2009)。

內(nèi)部的影響因素則體現(xiàn)為企業(yè)文化、執(zhí)行能力、激勵系統(tǒng)、內(nèi)部分享和協(xié)調能力。和諧、中庸、避免走向極端的儒家思想是“結合”視角的文化基礎。然而，結合并不是簡單的折中或平均，而是一種因應外部環(huán)境變化的權變和智慧。因此需要企業(yè)在執(zhí)行能力上具備“兩手抓，兩手都要硬”*這一思想在鄧小平各時期講話中經(jīng)常出現(xiàn)，如1982年4月10日《堅決打擊經(jīng)濟犯罪活動》，1986年1月17日《在中央政治局常委會上的講話》，1992年1月18-21日《在武昌、深圳、珠海、上海等地的談話要點》等。的基礎，同時，組織的激勵體系能夠為這樣的執(zhí)行提供足夠的驅動力，并以相應的分配分享機制來體現(xiàn)。強調“灰度”管理的任正非，就在華為塑造了獨特的制度以保證其“結合”思想的落實。以研發(fā)為例，他提出“要盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，而是浪費”(任正非，1999)。華為在許多場合都強調務實的“結合”思想，是以其塑造的“狼性文化”、高強度的考核、現(xiàn)金與股權相結合的高水平薪酬等內(nèi)部制度為支撐的。

(四)相合

1.相合的定義。“相合”是指身處快速發(fā)展變化環(huán)境(如制度環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境)中的組織有計劃、有目標地協(xié)調、融合好各種重要的力量、因素和要求的行為或過程。在組織發(fā)展過程中，企業(yè)的目標可能會隨著競爭環(huán)境的變化而調整，競爭對手與環(huán)境因素由于技術升級和全球化進程變得愈發(fā)多樣、復雜和動態(tài)。這使得企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、管理上要保持內(nèi)部與外部環(huán)境的相合，穩(wěn)定與發(fā)展的相合，變革與企業(yè)文化的相合，增長與能力的相合，換言之，企業(yè)需要具備相對均衡的組織相合性。

“相合”的思想在“儒家”和“道家”那里都有所提及?？鬃犹岢觯骸岸Y之用，和為貴。先王之道，斯為美。小大由之。”*《論語·學而》。這里的“和”，即適合、相合，強調與“禮”的匹配或適配性?！昂汀钡乃枷胧窍惹刂T儒的共識，它與儒家另一核心價值觀“禮”是互為表里的。被視為“儒門解易”第一人的董仲舒，為“天人合一”這一中國哲學的基本精神提供了注解，認為人的行為應與自然相通、和諧。季羨林先生更是認為“天人合一論，是中國文化對人類最大的貢獻，‘天人合一’就是人與大自然要合一，要和平共處，不要講征服與被征服”(季羨林，2008)。

具體到組織管理，任何一個組織都面臨內(nèi)外部各種“制約”條件及利益相關者，組織的發(fā)展既受制于這些“制約”條件又需要通過相合和融合與這些“制約”者或環(huán)境共生、共存、共進。“融合共生”是相合理念的精髓，相合強調不同外部要求與內(nèi)部利益間的平衡、和解、包容、協(xié)調與和諧。不相合可能會導致來自內(nèi)部員工與/或外部利益相關者的破壞、拒絕、反對或阻礙。

2.相合的類型?！跋嗪稀卑ㄇ榫诚嗪?、行為相合和構成相合。

情境相合包括：與生態(tài)環(huán)境和諧共處，對生態(tài)環(huán)境負責的生態(tài)相合性；與制度環(huán)境中的規(guī)制性、規(guī)范性、認知性要求保持一致，使得組織行為合情、合理、合法的制度相合性；能夠響應和適應市場機會與消費者需求，與獨特市場需求保持一致(現(xiàn)有的或新興的)的市場相合性。龍豐實業(yè)是一家位于河南的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，其創(chuàng)始人姬利強早年創(chuàng)業(yè)時曾為著名快餐巨頭的雞肉制品供應商，并于2009年被農(nóng)業(yè)部評為“糧食生產(chǎn)大戶”。隨著生態(tài)環(huán)境的惡化和人們對食品質量要求的提高，他在2010年另起爐灶成立了龍豐實業(yè)。如今的龍豐實業(yè)以生產(chǎn)五谷保潔和生態(tài)牧養(yǎng)雞蛋、紫薯食材與紫薯休閑食品為主，消費者可以在透明工廠或通過在線的方式了解產(chǎn)品的整個加工過程，并計劃有50%的銷量通過網(wǎng)上訂購和電話訂購來實現(xiàn)。在成立后的短短三年時間，公司就成為天交所股權掛牌交易企業(yè)，實現(xiàn)年產(chǎn)雞蛋約9億枚、紫薯制品約2萬噸。

行為相合涵蓋了在組織發(fā)展過程中內(nèi)部單元與個人和組織的發(fā)展保持同步，關注組織內(nèi)部的交流、公平、價值觀、結構與激勵的科層相合性；對組織的控制或能力無法達到的事情進行明辨和抉擇，精于戰(zhàn)略，穩(wěn)健經(jīng)營，注重機遇與能力適當匹配的能力相合性；重大變革能被利益相關者接受，在尊重企業(yè)歷史的同時保持長期投資與短期任務間匹配的時態(tài)相合性。儀電控股是上海的一家老牌國有企業(yè)集團，由上海市儀表局改制而來，旗下?lián)碛猩习偌译娮觾x表和設備等多元化生產(chǎn)企業(yè)。隨著國企改制的深入和市場需求的變化，儀電控股在發(fā)展中遇到了瓶頸。越來越多的企業(yè)開始出現(xiàn)虧損，大量小企業(yè)缺乏市場競爭力，集團沒有明確的主業(yè)和業(yè)務協(xié)同，對外投資又由于經(jīng)驗不足而出現(xiàn)了一些失誤。2008年，集團董事長蔣耀上任后，開始了大刀闊斧的改革。首先，他分別明確了旗下三家上市公司的產(chǎn)業(yè)邊界，形成電子制造、商務不動產(chǎn)和非銀行金融三大產(chǎn)業(yè)板塊，并將旗下公司歸屬的產(chǎn)業(yè)板塊分別進行調整，然后對非主營業(yè)務進行剝離。這樣的漸進式策略既兼顧了行業(yè)機遇，又考慮到了公司的歷史、現(xiàn)有員工的安置和組織的接受度。尤其是在對電子制造主業(yè)的整合中，通過股權激勵、資產(chǎn)置換、下放自主經(jīng)營權，強化目標考核等方法，穩(wěn)健地提升了主業(yè)競爭力。2013年，主業(yè)清晰的上海儀電控股再次在蔣耀的領導下進行了二次戰(zhàn)略聚焦，將商務不動產(chǎn)和非銀行金融業(yè)調整為支撐產(chǎn)業(yè)，主業(yè)則聚焦在以云計算和物聯(lián)網(wǎng)為基礎的新一代信息技術上，在新注冊的INESA(云賽)品牌引領下，力爭成為中國領先的物聯(lián)網(wǎng)專家。

構成相合則體現(xiàn)為兼顧社會公益與自身利益，實現(xiàn)社會與商業(yè)間的互補性統(tǒng)一，關注社會、貢獻社會的社會相合性；平衡組織成就與個人成就之間的匹配、員工權力與職責匹配的員工相合性；與上下游伙伴共同發(fā)展，創(chuàng)造支持性任務環(huán)境，在實際運營中進行合作促成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)共同演化。中國的新創(chuàng)企業(yè)無論在數(shù)量上還是生態(tài)支持系統(tǒng)上都與國外有較大差距。雖然在政府的資金扶持下，各地都成立了各類創(chuàng)業(yè)中心和創(chuàng)業(yè)孵化器，但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的真實需求和創(chuàng)業(yè)過程中所需要提供的技術、管理、投資支持仍顯不足。2009年，曾在谷歌和微軟均擔任過全球副總裁的李開復在北京創(chuàng)立了創(chuàng)新工場。這是一家致力于早期創(chuàng)業(yè)投資并提供全方位創(chuàng)業(yè)培育的投資機構，它能夠為早期創(chuàng)業(yè)者提供資金、商業(yè)、技術、市場、人力資源、法律和培訓等一攬子服務。創(chuàng)新工場的投資者包括了中經(jīng)合集團、富士康、聯(lián)想、新東方、硅谷銀行、聯(lián)發(fā)科等國內(nèi)外著名企業(yè)和企業(yè)家。在創(chuàng)新工場打造的這個創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，他們堅持在投資中只做小股東，承擔“天使基金+孵化器”的復合角色。創(chuàng)新工場進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，使得加盟創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠在一個提供綜合配套服務的系統(tǒng)中專注于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)，因而可以提高創(chuàng)業(yè)的成功率。同時，這種大規(guī)模培養(yǎng)、扶持創(chuàng)業(yè)的實踐也提高了城市創(chuàng)新能力，為大學生就業(yè)提供了新的渠道。

3.相合視角的應用?！跋嗪稀弊鳛榻M織戰(zhàn)略的思維邏輯，進一步鞏固了復合、聯(lián)合與結合，并為復合、聯(lián)合與結合奠定了組織基礎?！跋嗪稀蓖瑫r提醒領導者在復合、聯(lián)合與結合的過程中將可能出現(xiàn)的矛盾與碰撞降至最低。因此，企業(yè)必須具備較強的領導力、組織系統(tǒng)，以及協(xié)調競爭勢力、處理各方利益、統(tǒng)一集體行動的能力與基礎。

中國哲學將世界看成是開放、整體、交融互攝并動態(tài)平衡的，因此更加強調以統(tǒng)觀、會通的方式著眼于更大的系統(tǒng)及其各要素之間的長期互動變化。企業(yè)的決策從來都不是孤立、靜止或機械的。在考慮企業(yè)擴張時，關注外部情境，做到“窮則獨善其身，達則兼濟天下”；在強化組織行動力時，強調行為的系統(tǒng)相合，做到“清靜無為、順其自然”；在提升競爭力時，能夠關注到其他利益相關者的得失，做到“仁愛忠恕、敬業(yè)樂群”。競爭環(huán)境是動態(tài)的，顧客需求是不斷演化的，技術水平又在持續(xù)提升，政策還可能繼續(xù)優(yōu)化。對于中國的企業(yè)而言，變化所帶來的機遇和威脅幾乎同樣劇烈，因此，企業(yè)需要秉持“相合”的思想，以不斷創(chuàng)新的“生生之謂易”*《周易·系辭傳》。來應對，畢竟“常一而變?nèi)f”，“變而不失其?！?(清)王夫之：《周易外傳》。。

由此可知，相合促進了不同矛盾主體的整合。在東方文化中，相合解決矛盾的方式并非考慮具體部分及它們在矛盾中的地位，而是考慮整體及其如何連接多樣化的和相互矛盾的要素。這是一種和諧的觀念，尋求協(xié)調與包容，平衡不同的矛盾傾向，以實現(xiàn)組織的長期發(fā)展。

四、“合”理論范式

(一)“合”理論的系統(tǒng)性與基本邏輯

“合”理論的架構本身既具有鮮明的中國文化屬性，又具有現(xiàn)代企業(yè)管理學知識的系統(tǒng)性和邏輯性。

首先，“合”理論的四個部分既相互獨立同時又構成了一個有機的整體。其中，“復合”與“聯(lián)合”側重于具體的策略與方法，是外在的“形”，更加具象?！皬秃稀睆娬{對內(nèi)、外部資源和能力的整合利用，此為習“術”；“聯(lián)合”在組織邊界外的生態(tài)系統(tǒng)中與外部取長補短，相互學習，互利共贏，共同演進和發(fā)展，此為聚“勢”；“結合”強調了“合”發(fā)展過程中各種矛盾的平衡、解決、融合，是“合”生存與發(fā)展的關鍵，故為謀“法”；“相合”強調“合”能力的培育、發(fā)展和利用，它支撐了其他“三合”，只有做到內(nèi)外和諧、兼容并包，方為成“道”。通過優(yōu)術、聚勢、謀法、成道，做到形神兼?zhèn)洌昂稀眲t成體。從中國哲學的體用角度看，“結合(法)”與“相合(道)”可以作為“合”的“體”；“復合(術)”和“聯(lián)合(勢)”可以作為“合”的“用”，而“合”理論作為整體，是“道”、“法”、“術”、“勢”的結合，也是“體用統(tǒng)一”的整體。

其次，從“合”理論四要素的內(nèi)在邏輯來看，它們體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心范疇與規(guī)則，并與現(xiàn)代企業(yè)理論的主要觀點相一致。其中，“復合”體現(xiàn)了組織內(nèi)外部資源的利用邏輯——企業(yè)的資源利用方式，它與現(xiàn)代企業(yè)的資源基礎觀(RBV)相一致；“聯(lián)合”體現(xiàn)了組織外部關系的發(fā)展邏輯——確定企業(yè)的邊界與聯(lián)盟關系，它與現(xiàn)代企業(yè)的組織生態(tài)觀或制度觀相一致；“結合”體現(xiàn)了組織發(fā)展演化的雙元邏輯——企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在矛盾與包容關系，它與企業(yè)的雙元組織論、動態(tài)能力論相一致；“相合”體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與成長的管理邏輯——企業(yè)處理矛盾、競爭定位、內(nèi)外關系的元規(guī)則，它與企業(yè)的社會合作組織論、利益相關者理論相一致(見表1)。

需要指出的是，“合”理論所強調的“道”、“法”、“術”、“勢”的融合，是基于企業(yè)發(fā)展的根本目標，即創(chuàng)造顧客和打造一個可持續(xù)的、有特色的組織平臺，其核心內(nèi)容就是企業(yè)的宗旨和核心價值觀，相當于企業(yè)的“信仰”(可簡稱“信”)。例如，華為的宗旨是“成為世界級的高技術的通信設備公司”，其核心價值觀就是“以顧客為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”，正是在這個“信仰”的基礎上，華為通過產(chǎn)品的高性價比和研發(fā)的“壓強原則”(復合)、與IBM等優(yōu)秀中外企業(yè)共同發(fā)展的“聯(lián)盟”(聯(lián)合)、使員工和企業(yè)利益相協(xié)調的“員工虛擬受限股”制度(結合)、與通信數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)革命大形勢同國內(nèi)外通信設備市場需求情況相配合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策(相合)等一系列的管理和制度創(chuàng)新，在二十多年中逐步發(fā)展成為一個優(yōu)秀的世界級企業(yè)(武亞軍，2013；田濤和吳春波，2012)。當然，本文所說的“合”理論的具體要素具有一定的辯證性和動態(tài)性，這是指：“合”理論中的“法”、“術”等強調在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段需要包容和平衡不同的戰(zhàn)略矛盾，如長期與短期、穩(wěn)定與變革、探索與利用、機會與資源、差異化與低成本、員工利益與股東利益、國內(nèi)市場與國際市場等，這些矛盾的包容和平衡是辯證的，也是動態(tài)的；同時，企業(yè)發(fā)展的“相合”之“道”(基本規(guī)律)本身是相對穩(wěn)定的，但其重要性或次序是隨時間和企業(yè)發(fā)展階段動態(tài)變化的，具有一定的動態(tài)特征。

表1 企業(yè)發(fā)展的“合”理論：核心范疇與基本邏輯

資料來源: 作者整理歸納。

因此，“合”理論必須落實于企業(yè)“合”的能力。對于具有東方文化背景的企業(yè)而言，則體現(xiàn)為企業(yè)領導人“體用統(tǒng)一”的能力。

從東方視角而言，中國人文精神是人與人、族與族、文與文相接相處的精神，是“天下一家”的崇高文化理想。中國文化是“一本相生”的，其全部體系中有一個主要的中心，即以人為本位，以人文為中心(郭齊勇，2013)。中國哲學與西方哲學一個明顯的相異之處是，在中國哲學中人生修養(yǎng)的工夫論占了一個很重要的地位。因為它所討論的是提高精神境界的具體實踐方式，從而鮮明地表現(xiàn)出中國哲學注重精神生活與心靈境界的性格。馮友蘭早就指出，比起西方哲學來，中國哲學更注重內(nèi)圣及實現(xiàn)內(nèi)圣的修養(yǎng)方法(吳光，2009)。明代商人已用“賈道”一詞，這似乎表示他們對商業(yè)有了新的看法(余英時，2013)。15世紀山西商人席銘曾豪語：“丈夫茍不能立功名于世，抑豈不能樹基業(yè)于家哉！”士的事業(yè)在國，是“立功名于世”；然而商的“基業(yè)”在家，也足以傳之久遠(余英時，2013)。此處的“賈道”即是“道”的一部分。商賈“雖與時逐，而錯行如四時；時作時長，時斂時藏。其與天道，蓋冥合也”*(明)汪道昆：《太函集》卷十六，《兗山汪長公六十壽序》。。因此他們自然也可以“創(chuàng)業(yè)垂統(tǒng)”。一般的商人固然是“孳孳為利”，正如一般的士人也是為“利祿”而讀書一樣。但其中也有一些“幼有大志”的商人具有超越性的“創(chuàng)業(yè)”動機。他們同樣重視自己的“名”、“德”或“功業(yè)”。在中國自古相傳的“三不朽”中，他們至少可以希望在“立功”和“立德”兩項上一顯身手(余英時，2013)。在“家”文化背景下的企業(yè)家，通過不斷的修煉，培養(yǎng)自己在“天人合一”的視野中“執(zhí)兩用中”的技能，則不僅符合天、地、人、物、我協(xié)調發(fā)展的理論，有助于保護人類生存的生態(tài)環(huán)境，更加能夠在物質空前豐富而人文精神沉淪的當下，為人類帶來精神層面的慰藉和終極關懷(郭齊勇，2013)。由此而培養(yǎng)出的企業(yè)，則無疑是具有全球視野和更加持久生命力的。

從西方視角而言，“合”可以理解為一種動態(tài)能力，包括了企業(yè)家特質、組織網(wǎng)絡能力、學習吸收能力、市場機會掌握能力、快速變化下的應變能力及資源(內(nèi)、外部)持續(xù)整合(integration)、重構(reconfiguration)、配置(deployment)能力等。隨著國際化、互聯(lián)網(wǎng)化和工業(yè)4.0等大趨勢的到來，全球市場體現(xiàn)出了鮮明的無邊界、碎片化、大規(guī)模定制等新的趨勢，原有的市場格局被打破，由此帶來專業(yè)化分工的進一步加劇，中小型企業(yè)依托網(wǎng)絡生態(tài)組織可以替代大規(guī)模的企業(yè)，而市場中的縱向、橫向合作將變得愈發(fā)頻繁和緊密。人們不再單純用零和博弈的觀點來看待競爭，更多地是基于合作、協(xié)同、共享來發(fā)現(xiàn)、培育和打造全新的市場。這其實與斯密所說的“分工與市場范圍擴展相依賴”的市場合作擴展觀是高度一致的。自波特提出“競爭戰(zhàn)略”以來，過于強調企業(yè)間“相克”的管理邏輯逐步被“競合”、“合作”、“企業(yè)間網(wǎng)絡群體”等“相生”的邏輯取代。而“合”作為一種動態(tài)能力范式，則成為企業(yè)適應上述變化的重要理論依據(jù)。

(二)“合”作為一種框架式理論

本文提出的“合”理論，是在企業(yè)層次上綜合考慮轉型發(fā)展時期中國的社會—文化環(huán)境、制度環(huán)境、市場環(huán)境，以及企業(yè)的資源與能力等內(nèi)、外部驅動因素并進行綜合推演的結果。從文化環(huán)境來看，中國傳統(tǒng)是與“合”理念相契合的。道家的“陰陽平衡”、“天人合一”哲學觀體現(xiàn)了“合則成體”、“盡物之性”等理念，強調人要盡量與天地萬物協(xié)調共存，儒家也把“和(諧)”“均(衡)”作為核心價值觀念(余英時，1995)，雜家則經(jīng)歷春秋戰(zhàn)國時代之百家爭鳴，因此“采儒墨之善，撮名法之要”，博采眾議，兼容并蓄。從社會環(huán)境來看，中國數(shù)千年以來的農(nóng)業(yè)社會形成了重視和諧、講人情或關系導向的傾向，進而影響了中國人的關系主義行為特質(黃光國，2006)，近二十年來這一特征雖然隨著中國工業(yè)化和城市化的發(fā)展有所變化，但其本質仍未改變。

從中國的制度與轉型環(huán)境來看，“合”既是對制度和轉型經(jīng)濟環(huán)境及其不確定性的響應，又是改進這一環(huán)境的手段之一。自1979年改革開放以來，中國經(jīng)濟經(jīng)歷著從計劃向市場的制度轉型和發(fā)展轉型的雙重轉型(厲以寧，2013)，它帶來了宏觀經(jīng)濟政策和產(chǎn)權制度等多方面的劇烈變化及相當大的不確定性，“合”理論強調的“聯(lián)合”、“結合”等，既體現(xiàn)了企業(yè)作為微觀經(jīng)濟主體的適應性應對，又體現(xiàn)了它作為行動主體的制度建構性創(chuàng)新(劉小玄，2008)。

從經(jīng)濟與技術、市場環(huán)境來看，進入21世紀以后，經(jīng)濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)革命使中國企業(yè)面臨巨大的全球化、信息化、專業(yè)化、市場化壓力；同時，中國經(jīng)濟仍處于快速增長時期，人們的消費水平提高、生活節(jié)奏加快等因素導致企業(yè)資產(chǎn)變輕了、周期變短了、外部依賴上升了；企業(yè)業(yè)務越來越網(wǎng)絡化；電子商務發(fā)展及企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化等趨勢使得商業(yè)生態(tài)圈概念日益重要，“以合成體，以合共存”成為必須具備的理念；企業(yè)之間的競合關系也更加明顯。

從企業(yè)內(nèi)部來看，由于中國本土企業(yè)特別是新興企業(yè)處于弱小后發(fā)狀態(tài)(康榮平等，2006)，由于戰(zhàn)略性的資源有限以及核心能力缺乏，企業(yè)發(fā)展面臨巨大的“合”——復合、聯(lián)合、結合、相合的要求，這是企業(yè)響應市場變化及國際競爭的需要，也是企業(yè)降低經(jīng)營風險的需要，同時也是利用外部資源、特別是國際技術與管理資源的需要，是不同類型企業(yè)共存、共長、共生的需要。

從效果來看，“合”的四要素的運用，目的是實現(xiàn)企業(yè)的生存與長期發(fā)展，以及聯(lián)盟、行業(yè)和社會的發(fā)展。其中，企業(yè)的生存與長期發(fā)展是第一位的，但其發(fā)展本身又不是唯一的目標，它能促進企業(yè)員工的發(fā)展，也會促進聯(lián)盟、行業(yè)和社會的發(fā)展，因而是一種綜合的發(fā)展或者“包容性發(fā)展”。

綜合本節(jié)提出的“合”的內(nèi)外部驅動因素以及“合”的四個要素，我們可以把本文所謂的“合”理論發(fā)展成圖1所示的整體式框架。它包括以下五個相聯(lián)系的部分：(1)外部推動因素；(2)內(nèi)部驅動因素；(3)“合”的基本理念；(4)“合”戰(zhàn)略——復合、聯(lián)合、結合、相合；(5)綜合績效：企業(yè)、聯(lián)盟及產(chǎn)業(yè)等的發(fā)展。其基本邏輯關系如圖1中箭頭所示。

圖1 “合”理論的范式框架

更進一步地，按照通常的戰(zhàn)略發(fā)展范式，我們可以把“合”框架中包含的要素劃分成十個基本戰(zhàn)略范疇。其中，“合”的外部環(huán)境及推動因素分析可稱之為“知天”(宏觀政治、經(jīng)濟、社會—文化、技術及自然環(huán)境)、“知地”(行業(yè)及市場環(huán)境)和“知彼”(競爭對手狀況)，其內(nèi)部驅動因素的分析可稱之為“知己”(自身資源與能力狀況)，作為主體的“合”戰(zhàn)略包括“優(yōu)術”、“聚勢”、“謀法”、“成道”，“合”形成的綜合績效我們可以稱為“共生”(包容性發(fā)展)，其基本理念——“合”的文化與哲學基礎可稱為“執(zhí)中”(包容超越)。之所以如此命名是由于管理的本質是文化，而“合”理論將“以合補短，以合促長，合則成體，合則聚勢”觀念作為其出發(fā)點就體現(xiàn)了一種“包容執(zhí)中”或“悖論超越”的哲學觀念(Chen，2002)，即在企業(yè)優(yōu)勢與劣勢(“長短”)、競爭與合作(“競合”)、企業(yè)個體與群體(“群己”)之間“包容執(zhí)中”，實現(xiàn)“悖論超越”。因此，這十個范疇形成了本文所謂的企業(yè)發(fā)展的“合”(Hé)理論的基本范疇，參見表2(第一欄)的概括。

表2 企業(yè)發(fā)展的“合”理論范式：基本范疇與研究概覽

按照“合”理論框架的觀點，企業(yè)發(fā)展的核心準則就是“明體達用”，即在合理而有特色的企業(yè)宗旨和核心價值觀的指導下，明確和遵從“結合”之法與“相合”之道，利用“復合”之術和“聯(lián)合”之勢，達成“企業(yè)愿景”之目標。

應該指出，“合”框架的出發(fā)點是“以合補短，以合促長，合則成體，合則聚勢”，而其目標則是確保企業(yè)宗旨、愿景的實現(xiàn)，并且在企業(yè)個體發(fā)展的基礎上，實現(xiàn)聯(lián)盟、行業(yè)和社會的發(fā)展(參見圖1)。自然，這樣的統(tǒng)一框架具有規(guī)范性和理想性的特征，但是它又是在現(xiàn)實的中國本土企業(yè)實踐及大量已有研究基礎上總結出來的，具有可操作性和可實現(xiàn)性。

(三)“合”作為一種理論范式的發(fā)展

作為一種理論范式，本文所構建的“合”理論是建立在大量的中國本土企業(yè)戰(zhàn)略實踐和管理研究基礎上的。表2簡要概括了“合”理論十個主要范疇——環(huán)境推動因素(“知天”、“知地”、“知彼”)、內(nèi)部驅動因素(“知己”)、復合(“優(yōu)術”)、聯(lián)合(“聚勢”)、結合(“謀法”)、相合(“成道”)、綜合績效(“共生”)以及“合”理念的哲學與文化基礎(“執(zhí)中”)——的直接研究、相關研究、中國企業(yè)典型案例和相對應的國際學術思潮的情況。限于篇幅，本文僅對表2的若干內(nèi)容加以簡要說明。例如，與“結合”相關的國內(nèi)研究觀點，包括“非市場戰(zhàn)略”(田志龍等，2003)、“企業(yè)政治戰(zhàn)略”(張建君和張志學，2005)、“市場—非市場整合戰(zhàn)略”(謝佩洪等，2008)、“央企市營模式”(曉甘，2012)等，典型的本土企業(yè)案例有華為、聯(lián)想、海爾、吉利、遠東、中國建材、格蘭仕、正泰、搜于特、上海汽車、金螳螂等；與此相關的，在國際上則有動態(tài)能力理論(Teece等，1997；Teece，2007)、雙元組織理論(Gibson和Birkinshaw，2004)、戰(zhàn)略的制度基礎理論(Oliver，1997；Peng等，2009)、組織悖論理論(Smith和Lewis，2011)等學術思潮。與“相合”相關的國內(nèi)研究，提出了“和合管理”(黃如金，2006)、“和諧戰(zhàn)略”(席酉民和姚小濤，2003)、“道本管理”(齊善鴻，2007)、“王道企業(yè)”(陳明哲，2011；施振榮，2012)等觀點，典型的本土企業(yè)案例有華為、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴、海底撈、宏基、遠東、龍豐實業(yè)、上海儀電控股、富士康(負面案例)等；在國際上則有戰(zhàn)略的利益相關者理論(Freeman，1984)、戰(zhàn)略簡練規(guī)則論與復雜性理論(Brown和Eisenhardt，1998)、戰(zhàn)略性企業(yè)社會責任論(Porter和Cramer，2006)、以人為本的企業(yè)論(戈沙爾等，1998)、超級企業(yè)論(坎特，2011)等學術思潮。

事實上，已經(jīng)有一些國內(nèi)外學者運用“合”范式進行了綜合性研究，其研究涉及“結合”、“相合”等多個“合”理論范疇。例如，武亞軍在對中國本土新興企業(yè)戰(zhàn)略的多案例研究中發(fā)現(xiàn)，中國成長型新興企業(yè)呈現(xiàn)出五重戰(zhàn)略矛盾的戰(zhàn)略復雜性(結合)以及以兩類元規(guī)則為整合核心的戰(zhàn)略簡練性(相合)(武亞軍，2009)。在國際管理學界，“悖論”理論方法也在最近十年中獲得了高度關注。例如，Smith和Lewis在最近的一篇回顧性論文中，系統(tǒng)地總結了國際管理學界關于組織悖論存在的四類基本范疇——目標化、學習化、認同化、組織化，并運用悖論視角提出了一個化解組織化矛盾(如分離與整合)的“動態(tài)均衡模型”，認為通過這樣的管理策略可以實現(xiàn)短期效益和長期效益的協(xié)調，即“持續(xù)性發(fā)展”(Smith和Lewis，2011)。這一學術流派的發(fā)展標志著國際管理學界對以“陰陽”為象征的悖論理論視角的全面接納，也預示著在21世紀的動態(tài)復雜環(huán)境下中國傳統(tǒng)哲學或文化精華大有用武之地(Li，2012)。

值得強調的是，表2的概括表明我們從中國視角提出了一個“合”理論的基本范式。這里所謂的中國視角，是指它是基于中國文化背景和中國企業(yè)實踐的概括與提煉。因此，“合”理論范式既有堅實的實踐基礎，又有一定的理論規(guī)范性。當然，從文化雙融的角度來看，“合”理論范式仍然需要進一步深化和發(fā)展。事實上，在現(xiàn)代管理學發(fā)展中，以英美為代表的西方發(fā)達經(jīng)濟體具有先發(fā)和領先優(yōu)勢，西方國家由于分析性思維方式與市場經(jīng)濟的先期發(fā)展，其在管理理論和管理工具開發(fā)方面具有優(yōu)勢，而中國深厚的哲學和文化基礎以及目前巨大的市場規(guī)模與經(jīng)濟轉型實踐，使得中國管理學在哲學與理念、實踐與案例方面具有不容忽視的潛在優(yōu)勢*已經(jīng)有一些中國背景的哲學家對基于中國文化的管理哲學進行了系統(tǒng)的理論探索，參見成中英：《C理論：中國管理哲學》，中國人民大學出版社2006年版。，而現(xiàn)代管理學知識體系是一個包括哲學與理念、管理理論、案例與實踐、管理工具的多層次知識系統(tǒng)，因此，從發(fā)展可以在世界上占有一席之地的中國管理學知識系統(tǒng)的角度看，文化雙融是我們目前可以選擇的唯一道路(呂力，2013)。因此，我們迫切需要從中西文化雙融的角度加強“合”理論范式的理論具體化和管理工具化研究(Chen和Miller，2011；Chen，2014)。

此外，從現(xiàn)實條件看，互聯(lián)網(wǎng)革命以及轉型發(fā)展期大量中國新興企業(yè)的實踐也為“合”理論范式的發(fā)展提供了更加有利的實踐和檢驗環(huán)境。不論是20世紀80年代西方興起的產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略范式(產(chǎn)業(yè)環(huán)境—競爭優(yōu)勢—企業(yè)經(jīng)濟績效)，還是90年代興起的資源基礎戰(zhàn)略范式(即核心能力—競爭優(yōu)勢—企業(yè)經(jīng)濟績效)，其背景都是比較成熟和相對穩(wěn)態(tài)環(huán)境下的西方市場經(jīng)濟，可以將其概括為：“產(chǎn)業(yè)組織或核心能力—競爭優(yōu)勢—企業(yè)經(jīng)濟績效”。而新興的互聯(lián)網(wǎng)革命以及中國大量新興企業(yè)如阿里巴巴、騰訊等的成長，使得發(fā)展一種新企業(yè)發(fā)展理論范式成為必要和可能。實際上，近十年來國際上的動態(tài)能力、雙元組織、悖論理論、商業(yè)模式創(chuàng)新等學術思想發(fā)展就是一系列嘗試突破舊理論范式的探索(Teece，2007；Smith和Lewis，2011)。作為基于中國轉型發(fā)展經(jīng)濟及東方文化背景的一種新理論嘗試，我們提出的“合”理論是針對中國企業(yè)的資源狀況和中國制度轉型與文化傳統(tǒng)而提出的，它與針對西方企業(yè)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式有一些明顯的不同。當然，作為一種新的理論探索，它還需要我們進行大量更系統(tǒng)、更深入的研究，以使之得到完善、檢驗和修正。比如：“合”理論在不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境、不同類型企業(yè)或其不同發(fā)展階段中，具體應該包括哪些細分要素？這些不同要素的重要性或次序又是如何決定的？它們是如何被整合的？“合”理論及其要素如何進行實證檢驗？成功實施“合”戰(zhàn)略體系應該具有什么條件？它們在組織結構、管理、信息和企業(yè)文化方面應該具有什么特質？“合”框架的實施有哪些有效工具？“合”理論與現(xiàn)有的西方企業(yè)管理理論如動態(tài)能力、雙元能力和悖論理論等之間有什么關系？“合”理論范式有什么中國特質從而可以對世界管理理論做出貢獻？等等。

五、結論與展望

“合”理論的提出，是在結合東方文化背景與中國企業(yè)管理實踐的基礎上所做的一次基礎理論探索。中華文化博大精深、源遠流長，深刻影響著后人的價值取向、思維模式和行為特征。現(xiàn)代管理思想根植于以古希臘為起源的西方哲學，表現(xiàn)為對各種現(xiàn)象背后的原因的關注和對確定性的追求，把自然當作一種認知的對象。然而，縱觀整個中國哲學，各種學說的前后相繼性很明顯，雖也有“諸子百家”，各個學派所討論的問題也不盡相同，但是主要集中探討對人的關懷和規(guī)范，強調對“天”的敬畏和相信，從而試圖避開對自然現(xiàn)象背后原因的關注，更多地探究現(xiàn)實當中的應對之法，以期做到“天人合一”。因此，古希臘哲學重在探索“是什么”，而中國哲學則樂于探討“怎樣做”。

遵循這樣的哲學邏輯，“合”理論實現(xiàn)了由如何發(fā)展最優(yōu)資源向如何最優(yōu)地利用可用資源的轉變。傳統(tǒng)的“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”戰(zhàn)略范式認為，核心能力能夠帶來競爭優(yōu)勢。然而，這樣的邏輯卻忽略了從核心能力到競爭優(yōu)勢的內(nèi)部機理。對于特定的組織，何種核心能力如何產(chǎn)生相應的競爭優(yōu)勢？對于特定的顧客群，哪些競爭優(yōu)勢更加敏感？不同的核心能力如何進行組合？甚至普通的能力按照“合”的思想創(chuàng)造性地組合在一起是否也同樣能夠產(chǎn)生獨特的競爭優(yōu)勢？這些問題都引導我們?nèi)パ由焖伎假Y源和能力的概念與邏輯，以及企業(yè)成長與發(fā)展的正確軌跡。

當然，由于本研究還處在理論層面的推演和探討，必然存在一些不足，需要更多海內(nèi)外華人學者參與探索和完善。例如，首先，我們提出的“合”理論視角在執(zhí)行層面還有許多問題尚未論述。在具體操作執(zhí)行上，如何在實施“合”理念的同時提升企業(yè)獨特的個性和培養(yǎng)自身核心競爭優(yōu)勢？對此還需要更多更深的思考。其次，“合”理論是基于東方文化與哲學背景而提出的，對于參與國內(nèi)競爭、具有普通資源的企業(yè)更加有效。但是有越來越多的中國企業(yè)開始國際化，而企業(yè)在國際化的過程中，如何調整自己的策略思維以參與全球范圍內(nèi)的競爭？這一層面目前尚未涉及。第三，在“合”理論的四個組成部分中，除了“復合基礎觀”已經(jīng)開展了一些探索外(陸亞東和孫金云，2013)，其他三個部分都還需要進一步厘清其內(nèi)部機理和實現(xiàn)機制，并需要得到更多的實證研究的支持。第四，“合”理論較少觸及原創(chuàng)性的創(chuàng)新，更加注重的是對已有資源、能力等的組合運用邏輯，因而可能需要更多隱性的知識作為其載體，而這種隱性的知識體系在分享、轉移和學習中可能存在一定的障礙。最后，“合”理論與現(xiàn)有管理理論之間是相容而非排斥的關系，如何界定“合”理論與動態(tài)能力、雙元組織、悖論理論、利益相關者理論等之間的關系并改進現(xiàn)有的管理理論，也是值得進一步探究的。

盡管如此，我們的研究仍試圖在西方管理的主流理論體系之外，探索出一條適合發(fā)展中國家，尤其是具備東方文化背景的普通企業(yè)采用的務實戰(zhàn)略發(fā)展思路。誠如董仲舒所說：“德莫大于和而道莫正于中”*(漢)董仲舒：《春秋繁露·循天之道之七十七》。，避免追求極端和唯一，強調兼得與和諧，保持組織發(fā)展的各方面平衡，對于快速發(fā)展中的中國企業(yè)是一種清醒和理性的反思。東方文化中的“合”強調不同因素的和諧統(tǒng)一，即如陰陽不同而生生不已。在西方管理理論與實踐占據(jù)主導地位的管理理論體系中，如果完全照搬，執(zhí)著于“同”則“聲一無聽，物一無文，味一無果，物一不講”*《國語·鄭語》。，中國的管理學者當以“君子和而不同”的態(tài)度，大膽進行全新的理論探索。在本研究中，我們謂之“合”！

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(責任編輯：雨 橙)

A Theory of Amalgamation (Hé): A New Paradigm of Strategic Theory Based on Oriental Culture

Luo Yadong1,2,Sun Jinyun3,Wu Yajun4

(1.SchoolofManagement,ZhongshanUniversity,Guangzhou510275,China; 2.ManagementDepartment,UniversityofMiami,USA; 3.SchoolofManagement,FudanUniversity,Shanghai200433,China; 4.GuanghuaSchoolofManagement,PekingUniversity,Beijing100871,China)

Modern firm growth theories have centered at a core theoretical paradigm of “core competence-competitive advantage-organization performance” for nearly half a century which focuses on building competitive advantages via strategic positioning and core competence in a competitive environment by firms. In strategic practice in China,this paradigm,however,would not work to a large extent for many Chinese medium-and-small-sized firms that do not possess strategic resources or capabilities or are still in a development stage. This paper proposes the theory of amalgamation,which elaborates that Chinese firms which only possess common resources construct competitive advantages or make up competitive disadvantages by combining composition,collaboration,combination and conformity creatively,thereby creating distinctive competitive advantages like quick market responses and high value-price ratio. It shows a unique development path and theoretical perspective especially suitable for firm growth in China in an oriental culture background and indicates a new paradigm of strategic management theory based on the integration of oriental and occidental culture.

theory of amalgamation; oriental culture; strategic management

2015-04-09

國家自然科學基金重點項目(71232010)；國家自然科學基金重點項目(71172021)

陸亞東(1963-)，男，中山大學管理學院特聘教授，美國邁阿密大學管理系講座教授； 孫金云(1972-)，男，復旦大學管理學院講師，博士； 武亞軍(1968-)，男，北京大學光華管理學院副教授。

F270

1001-4950(2015)06-0003-23