姜明媚

摘 要：在企業(yè)的發(fā)展中，人力資源組織結(jié)構(gòu)對(duì)整個(gè)企業(yè)的資源配置有著十分重要的影響，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，就必須要做好人力資源結(jié)構(gòu)的改進(jìn)工作，使得人力資源結(jié)構(gòu)能夠更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，只有這樣，企業(yè)的人力資源才能充分的發(fā)揮其積極的作用，本文主要分析了HRBP視角下人力資源組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，以供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：人力資源業(yè)務(wù)伙伴；人力資源組織結(jié)構(gòu)；政委體制

相關(guān)的文章指出，人力資源部門(mén)有超過(guò)80%的工作都是行政工作，所以這些工作完全是可以由其他人員來(lái)完成的，同時(shí)這個(gè)部門(mén)還經(jīng)常會(huì)對(duì)其他部門(mén)的事務(wù)產(chǎn)生一定的約束和控制，這也使得我國(guó)逐漸進(jìn)入了人力資源改革當(dāng)中，在這樣的情況下，相關(guān)的研究人員也在研究中提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴這一全新的概念。

一、HRBP的應(yīng)用現(xiàn)狀及概念

研究人員認(rèn)為人力資源部的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該充分的借鑒一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，也就是說(shuō)，在運(yùn)行的過(guò)程中，相關(guān)業(yè)務(wù)的設(shè)立應(yīng)該可以充分的滿(mǎn)足客戶(hù)的實(shí)際需求，同時(shí)還要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)建設(shè)作為工作的出發(fā)點(diǎn)，去組織和建設(shè)一個(gè)有業(yè)務(wù)需求、績(jī)效需求和工作環(huán)境需求的市場(chǎng)，同時(shí)在工作中也要以這四個(gè)需求為中心。所以人力資源業(yè)務(wù)伙伴是企業(yè)指派到業(yè)務(wù)部門(mén)或者是事業(yè)部門(mén)的一個(gè)主管人力資源的人員，在實(shí)際的工作中，他的主要任務(wù)就是要保證人力資源管理體系建設(shè)工作正常的開(kāi)展，在體系建設(shè)完成之后，還要對(duì)其進(jìn)行貫徹和落實(shí)。同時(shí)在工作中，還要幫助企業(yè)的經(jīng)理做好人才發(fā)展和建設(shè)的規(guī)劃部署工作，以及能力素質(zhì)培養(yǎng)體系的構(gòu)件等。人力資源伙伴在工作中必須要具備非常好的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)他們還要對(duì)企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)予以充分的了解，這樣就可以讓這些人員用業(yè)務(wù)的視角去解決人力資源的發(fā)展和建設(shè)問(wèn)題。

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，很多優(yōu)秀的企業(yè)都對(duì)HRBP做了非常深入的研究和探索，他們?cè)噲D對(duì)人力資源進(jìn)行轉(zhuǎn)型。統(tǒng)計(jì)顯示，我國(guó)有超過(guò)100家企業(yè)開(kāi)始實(shí)行HRBP模式，這些企業(yè)多半是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中外商獨(dú)資的企業(yè)就占到了40%以上，同時(shí)這些企業(yè)在規(guī)模上也相對(duì)較大，員工的數(shù)量都是在1萬(wàn)人以上。在這些企業(yè)中，私營(yíng)企業(yè)占到了30%，員工的人數(shù)稍微少一些。但是這些企業(yè)當(dāng)中有超過(guò)90%的企業(yè)沒(méi)有對(duì)HRBP的工作職責(zé)進(jìn)行深入的了解，很多企業(yè)也只是安排了一個(gè)這樣的職位，和人力資源部門(mén)進(jìn)行工作的對(duì)接。所以從上述的情況來(lái)看，很多企業(yè)完全能夠意識(shí)到人力資源轉(zhuǎn)型的重要意義，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)也做了很多的努力，但實(shí)際在實(shí)踐的過(guò)程中無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

1.HRBP在組織架構(gòu)中的位置不是十分清晰。在企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程中HRBP實(shí)際上起到的是一個(gè)橋梁和紐帶的作用，它能夠?qū)I(yè)務(wù)部和人力資源部有機(jī)的聯(lián)系在一起，而其在組織結(jié)構(gòu)中的地位和作用就直接決定了它能不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。HRBP在實(shí)際的工作中主要有兩種劃歸的方式，一種是事業(yè)部式，這種方式下，HRBP崗位的主管部門(mén)是業(yè)務(wù)部，所以在實(shí)際的工作中只是得到人資部的支持，但是他們做出的所有決定都是不受人資部限制和約束的。這樣的劃歸方式使其和業(yè)務(wù)一線的距離拉得更近，但是在實(shí)際的工作中考慮到業(yè)務(wù)考核的因素，很多人員都成為了呼聲的放大器，甚至在業(yè)務(wù)需要和人資的原則發(fā)生了嚴(yán)重沖突的時(shí)候，其會(huì)向業(yè)務(wù)部門(mén)傾斜。

另外一種劃歸形式就是HR代表式。這種形式通常就是指總部統(tǒng)一派遣HRBP進(jìn)入到業(yè)務(wù)部門(mén)，這些人員要協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理展開(kāi)和其十分相關(guān)的人資方面的工作。這種劃歸形式可以很好的保證HRBP和人資部門(mén)的密切聯(lián)系，但是在實(shí)際的工作中，這些人員很難得到業(yè)務(wù)部的信任，所以也經(jīng)常會(huì)受到業(yè)務(wù)部門(mén)的排擠。劃歸方式上的差異就決定了HR是否可以在最大程度上將自己的實(shí)際作用發(fā)揮出來(lái)，從而在真正意義上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，也決定了它是否可以為企業(yè)提供更加靈活的、有針對(duì)性的人力資源建設(shè)意見(jiàn)和服務(wù)。

2.集團(tuán)管控力度弱，子公司HR水平差異較大。當(dāng)前HRBP模式在很多大型企業(yè)當(dāng)中都得到了較為廣泛的應(yīng)用。他們?cè)趯?shí)際的工作中對(duì)人力資源多采用的是直線式的管理模式。也就是說(shuō)每個(gè)子公司分別設(shè)立一個(gè)人資部門(mén)，然后向總部的人力資源部負(fù)責(zé)。子公司的人力資源部要對(duì)總公司人資部下達(dá)的各種指令進(jìn)行貫徹和執(zhí)行。因?yàn)榭偛康臉I(yè)務(wù)和一線工作有著比較大的距離，所以在制定政策的過(guò)程中無(wú)法十分充分的考慮到實(shí)際的情況，子公司在運(yùn)行的過(guò)程中也通常都是獨(dú)立運(yùn)作的方式，所以在溝通上還處于比較薄弱的狀態(tài)，資源無(wú)法大范圍實(shí)現(xiàn)共享，每一家子公司的人資部管理水平都是不同的，從業(yè)人員自身的素質(zhì)和管理能力也有著比較大的差異，所以這也成為了這種模式運(yùn)行過(guò)程中的一項(xiàng)非常明顯的不足，一定要對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。

二、人力資源組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

1.搭建HR共享服務(wù)中心，應(yīng)對(duì)事務(wù)性工作。為使人力資源部門(mén)從繁復(fù)的基礎(chǔ)勞動(dòng)中解脫出來(lái)，必須基于戰(zhàn)略需求重構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)和流程，由此基于E-HR的共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。

2.設(shè)置HRBP崗位，推動(dòng)組織變革。為了讓人力資源部門(mén)真正成為企業(yè)發(fā)展的助推器，必須設(shè)立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的HRBP團(tuán)隊(duì)，真正將業(yè)務(wù)與管理捆綁在一起。HRBP的主要任務(wù)是解決業(yè)務(wù)實(shí)際問(wèn)題，包括人才梯隊(duì)培養(yǎng)、人才發(fā)掘等，充當(dāng)顧問(wèn)和客戶(hù)經(jīng)理的角色，提供咨詢(xún)服務(wù)和一攬子解決方案。

3.組建HR專(zhuān)家中心，提供戰(zhàn)略咨詢(xún)。HR專(zhuān)家中心主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開(kāi)發(fā)等，為HRBP提供強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與HRBP一道協(xié)助業(yè)務(wù)解決人力資源問(wèn)題，為高層管理者提供專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略意見(jiàn)。

4.增設(shè)政委體系，保證文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特別提出培養(yǎng)敬業(yè)團(tuán)隊(duì)這一產(chǎn)出成果，但在實(shí)踐中這一點(diǎn)經(jīng)常被忽略。企業(yè)只注重三駕馬車(chē)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)功能，而忽視了價(jià)值觀灌輸?shù)姆较蛑敢芰?。和諧的組織環(huán)境、統(tǒng)一的團(tuán)體思維和良好的文化凝聚力是企業(yè)飛速發(fā)展的強(qiáng)大助力。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)要想得到更好的發(fā)展就必須要重視人力資源的建設(shè)工作，當(dāng)前，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中都非常的重視人力資源的轉(zhuǎn)型，而HRBP就是人力資源轉(zhuǎn)型過(guò)程中非常重要的一個(gè)途徑，由于這種模式還處于發(fā)展的初期階段，所以還需要對(duì)其進(jìn)行不斷的挖掘和完善，我們也相信，其一定會(huì)有非常好的發(fā)展前景。

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