在變“碎”了的未來世界，海爾也應(yīng)是“碎”的。她將不再是一個(gè)個(gè)冷冰冰的工廠，也不再是一臺臺冷冰冰的產(chǎn)品，而是與網(wǎng)絡(luò)世界融為一體的一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體。每一個(gè)自主經(jīng)營體都是一個(gè)自主決策的小的海爾，潛心捕捉您的個(gè)性化的需求，第一時(shí)間為您送上最有競爭力的解決方案。

——2010年年底，張瑞敏致全球“海爾”用戶的信。

全球戰(zhàn)略管理大師加里·哈默教授對新型的自組織形式非常感興趣，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，偉大的公司最基本的創(chuàng)新單元都非常小，而且人數(shù)非常少，有利于靈活地去面對市場。

張瑞敏非常享受成為這種組織創(chuàng)新的嘗試者。

互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)新的江湖，盡管原來的“海爾”用戶以億計(jì)，但卻是一個(gè)模糊的整體，但在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，每一個(gè)用戶都是個(gè)性化的存在，甚至他們每一時(shí)刻的體驗(yàn)都會成為“海爾”關(guān)注的焦點(diǎn)。

不論用戶是在現(xiàn)實(shí)的城市、鄉(xiāng)村，還是在虛擬的網(wǎng)絡(luò)空間里，不論他們有什么個(gè)性化的需求，張瑞敏希望一個(gè)個(gè)“小海爾”，都會為他們提供專供的美好家居生活解決方案。過去企業(yè)把產(chǎn)品賣給用戶，是單向的交易?，F(xiàn)在這種局面可以改變，用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，提前參與到“海爾”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中來，獲得專屬于他們的服務(wù)方案。

每個(gè)人都是自己的CEO

美國管理大師杜拉克談到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時(shí)這樣說：“成功的創(chuàng)新者都是保守的?！睆埲鹈粢苍噲D這樣，一方面他愿意為抓住機(jī)遇而敢冒風(fēng)險(xiǎn)，但另一方面他絕不冒進(jìn)，并不斷根據(jù)問題而對決策做出調(diào)整。

反觀“海爾”的流程再造變革，海爾走過了三步：第一步是整合內(nèi)部資源，建立市場鏈框架，把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個(gè)平臺；第二步，整合外部資源，在已搭建的市場鏈框架上，獲取有價(jià)值的訂單；第三步，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造訂單的更高價(jià)值。

張瑞敏一直有一個(gè)心結(jié)，要抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，打造適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。與這種模式相適應(yīng)，每個(gè)人都需要直面市場，每一個(gè)人都需要具有企業(yè)家精神。

2010年，在舊金山，張瑞敏第一次與加里·哈默教授交流時(shí)，哈默對“海爾”的“人單合一雙贏”模式感到驚訝：“每個(gè)雇員都是自己的CEO，每個(gè)人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務(wù)，每個(gè)人都有自己的利潤和目標(biāo)。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂?！奔词挂幌蛞怨芾砦磥頌榧喝危岢鲋T如戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻、管理創(chuàng)新等先鋒觀點(diǎn)的哈默，也心懷揣度，但他認(rèn)為“海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的”。

海爾強(qiáng)調(diào)的是自主化的管理，是每個(gè)人不僅要對自己負(fù)責(zé)，還要對自己分內(nèi)的職責(zé)進(jìn)行管理。海爾本身要打造一個(gè)虛實(shí)兼?zhèn)涞木W(wǎng)絡(luò)，它也在把員工變成一張實(shí)網(wǎng)和虛網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是你如何完成你分內(nèi)職責(zé)，虛網(wǎng)是每個(gè)人都成為了自己分內(nèi)的CEO，用張瑞敏的另一個(gè)表述就是：每個(gè)人都是一個(gè)“創(chuàng)客”。

工貿(mào)公司演化為“小微”

在中國家電產(chǎn)業(yè)中，海爾集團(tuán)曾是矩陣式管理的集大成者。在其龐大的多元化產(chǎn)業(yè)布局和復(fù)雜的架構(gòu)設(shè)置之中，海爾集團(tuán)的商流和各地的工貿(mào)公司曾經(jīng)承擔(dān)了市場銷售管理等多項(xiàng)職能。

如今，商流早已轉(zhuǎn)型，而海爾集團(tuán)各個(gè)工貿(mào)公司從2012年四季度起也開始變革。一方面，將銷售權(quán)全面下放至原來各個(gè)渠道流通單位，即代理商、家電連鎖、商超百貨等商業(yè)客戶，各個(gè)產(chǎn)品線直接與它們進(jìn)行合作；另外一個(gè)方面，各地逐步成立“小微公司”，將原來工貿(mào)公司的市場管理、促銷等職能，逐步納入到這些小微公司中。

需要指出的是，小微公司并非由海爾集團(tuán)控股成立，而是獨(dú)立的自然人公司。注冊資金并不高，有的只有30萬元。小微公司通過為海爾集團(tuán)各條產(chǎn)品線提供市場管理、促銷服務(wù)等業(yè)務(wù)，從海爾集團(tuán)獲取傭金，以支撐自身的生存與發(fā)展。

在工貿(mào)公司被逐步撤銷后，原來的工作人員絕大多數(shù)直接進(jìn)入小微公司繼續(xù)為海爾集團(tuán)服務(wù)，有的則進(jìn)入各個(gè)產(chǎn)品線。一個(gè)線下“國美”或“蘇寧”店中的“海爾”門店，也是另一個(gè)層面上的“小微”。

自創(chuàng)意 自發(fā)起 自組織

張瑞敏樂見其成的是，將傳統(tǒng)的在指令下的創(chuàng)新，顛覆為自創(chuàng)意、自發(fā)起、自組織的為用戶體驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)。

他舉了一個(gè)例子，以醫(yī)療冷柜的案例來說，“海爾”特種電器負(fù)責(zé)人王穩(wěn)夫首先發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會，2013年6月國家出臺了一個(gè)規(guī)定，未來在藥店出售某些藥品必須根據(jù)溫度、濕度的要求，將藥物放在冷柜里。如果全國藥店都要配，這個(gè)市場大得不得了。王穩(wěn)夫看到這個(gè)機(jī)會，挑頭干了這件事。這就是一個(gè)自創(chuàng)意，不是等在那里，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。第二個(gè)就是發(fā)起一個(gè)利益共同體。不是說，你想到的，要干就可以，還要通過競爭上崗。他為什么競上了？因?yàn)樗念A(yù)案比別人更好。更重要的是自組織。不是原來干的人都留在這里，而是開放吸引全球一流的資源，包括專家。

經(jīng)營體需注冊成立，注冊的流程和標(biāo)準(zhǔn)即為經(jīng)營體的運(yùn)行提供了基本的平臺。經(jīng)營體負(fù)責(zé)人需競聘，經(jīng)營體負(fù)責(zé)人競聘成功后，有權(quán)根據(jù)經(jīng)營體標(biāo)準(zhǔn)組建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中，經(jīng)營體內(nèi)部可以進(jìn)行官兵互選。每個(gè)經(jīng)營體負(fù)責(zé)人都有一個(gè)“鯰魚”崗，即后備人員，“鯰魚”隨時(shí)都可以根據(jù)流程規(guī)則，取代現(xiàn)在的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。

在此基礎(chǔ)上，“海爾”將自主經(jīng)營體的建立分為三個(gè)階段，第一是建立基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)；第二，提供資源平臺，讓每個(gè)人都有市場資源；最后，每位員工自主經(jīng)營，成為老板實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

孵化項(xiàng)目操作程序

海爾操作的流程也很簡單明了。以“雷神小微”項(xiàng)目來說，作為PC平臺負(fù)責(zé)人的周兆林，他在其中扮演的角色是，遇到困難時(shí)告訴李寧等小微團(tuán)隊(duì)成員不要緊，往前沖，他在后邊頂著，給他們調(diào)配和集結(jié)資源。

而張瑞敏也是具體的平臺化孵化項(xiàng)目及其進(jìn)度的關(guān)注者。“海爾”10多年來雷打不動(dòng)要在每周六上午召開戰(zhàn)略推進(jìn)會，由六七十人的中高層組成。在會上，孵化中的項(xiàng)目，會被作為案例，進(jìn)行沒有答案的研討，從中找出不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和化解問題。

在“海爾”內(nèi)部，除設(shè)計(jì)師、布道者的角色外，張瑞敏還肩負(fù)著一項(xiàng)特殊的任務(wù)，判斷孵化項(xiàng)目的用戶價(jià)值。在他看來，下級的任務(wù)最好不是由上級下達(dá)，而是由個(gè)人主動(dòng)創(chuàng)造和爭取。所以能夠爭取得到，原因在于給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，這是他判斷的根本出發(fā)點(diǎn)。

張瑞敏也坦承，有些自組織仍存在不足，就是自組織大多是規(guī)劃出來的，是實(shí)驗(yàn)培養(yǎng)出來的。他希望看到的局面是，自然冒出，蔚然成風(fēng)，生生不息。

支持在線創(chuàng)業(yè)

從傳統(tǒng)的只能在組織內(nèi)創(chuàng)新，演變?yōu)榭梢栽诰€創(chuàng)業(yè)，亦可由社會資源轉(zhuǎn)化為在線、在冊創(chuàng)業(yè)，這是一種顛覆。

2013年初，海爾集團(tuán)擁有員工8.6萬名，之后建了3個(gè)工業(yè)園，兼并了2家外國企業(yè)。按理說，人應(yīng)更多，但人非但沒多，到2014年年初反而降到7萬多人，“這個(gè)轉(zhuǎn)化不是裁員的概念，而是有的變成‘小微’了，有的變成‘在線’了”。

張瑞敏對員工定義做了修改，過去只有“海爾”員工是“海爾人”，如今“海爾”員工不再局限于在冊的。只要在“海爾生態(tài)圈”內(nèi)的，都可以算作“海爾”員工，因?yàn)椤昂枴苯o他們提供了創(chuàng)新的機(jī)會。“按照這種在線、在冊概念，去年（2013）在冊的人員轉(zhuǎn)出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉(zhuǎn)出去，可能就不會有這么多在冊的人了，但是在線的人也許會更多?！?/p>

張瑞敏在海爾集團(tuán)內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。無論“海爾”官方用什么樣的概念來模糊在冊員工與在線員工的區(qū)別，也難以抹去有些員工是被無情裁掉的事實(shí)。2014年海爾在冊員工預(yù)計(jì)減少1萬人。張瑞敏說，去掉的主要是中間層，還有一些是因?yàn)闃I(yè)務(wù)智能化之后的人員需求下降，或許這是企業(yè)面臨變革時(shí)的現(xiàn)實(shí)選擇。

張瑞敏希望把組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，通過“在線”的方式，讓組織的邊界盡可能往用戶端靠攏，將組織內(nèi)外的資源徹底打通。

員工可以成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，在“海爾”的大平臺上自己尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會，同時(shí)配合內(nèi)部的風(fēng)投機(jī)制，或者員工自己到社會上組織力量，成為“小微”。

到2014年1月，海爾集團(tuán)內(nèi)部已形成幾百個(gè)利益共同體和96個(gè)“小微”在線孵化項(xiàng)目，并建立了30多個(gè)平臺，用以孵化內(nèi)部“小微”?？梢哉f，一批“小微”正在“海爾”平臺上萌發(fā)。

事實(shí)上，通過組織開放打造平臺型公司，只是“海爾”平臺構(gòu)架的一個(gè)部分。網(wǎng)狀組織的最終目的是搭建用戶資源和個(gè)性化生產(chǎn)的通路，實(shí)現(xiàn)真正的“大組織與小公司”。

（摘自浙江大學(xué)出版社《憑什么要學(xué)張瑞敏——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實(shí)踐》 ）（圖片 74.jpg 圖注：張瑞敏（海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官） hamo （3）.jpg 圖注：加里·哈默（全球戰(zhàn)略管理大師））