田溯寧是我見過的最有智慧的企業(yè)家，但他奮力一搏的“網(wǎng)通事業(yè)”，卻歸于失敗。許多年以后，如果有人總結他，只能沿著官商結合的學術模型加以分析。

不過，直到今天為止，關于田溯寧，人們顯然低估了他的價值。這位意氣風發(fā)、學識深厚的年輕人，8年前被邀請籌建“網(wǎng)通”，意欲提升中國通訊產(chǎn)業(yè)的價值與體系，8年后，他卻不得不失意退出，將他的主要精力放在了中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金這樣一個投資型的機構中。

2007年7月9日，“電訊盈科”發(fā)布公告，稱中國網(wǎng)通原CEO田溯寧辭任集團非執(zhí)行董事兼副主席職務，田溯寧的老朋友、老同事范星槎也辭任執(zhí)行董事職務。這條消息意味著田溯寧從此與他曾經(jīng)激情奔走、日日夜夜忙個不停的“網(wǎng)通”沒有了關系，他成了“網(wǎng)通”的局外人。而現(xiàn)在，曾經(jīng)讓田溯寧激情四溢的“網(wǎng)通”再一次被傳統(tǒng)的中國聯(lián)通合并，由此，“網(wǎng)通”正式成為了一個歷史名詞。換句話說，田溯寧的“網(wǎng)通事業(yè)”徹底終結了。

在此之前，田溯寧已經(jīng)在一步步退守。2006年5月，田溯寧辭去中國網(wǎng)通CEO職務，專注于“中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金”的管理和運營。之后謀得中國網(wǎng)通在“電訊盈科”的代表職位，希望能和同樣有國際化背景的李澤楷聯(lián)手做些事情。顯然，“電訊盈科”是田溯寧最后的避難所。

有人猜測，可能是中國網(wǎng)通和“電訊盈科”理念不和、合作不暢，才導致田溯寧出局。可事實并非如此。兩家的確存在戰(zhàn)略分歧，但雙方高層多次公開表態(tài)，“電盈”和“網(wǎng)通”關系良好。田溯寧辭職，“網(wǎng)通”總裁左迅生隨即接任，算是雙方關系依舊的最好見證。可見，這場醒目的人事變更，各路利益集團不傷元氣，僅僅是田溯寧的“網(wǎng)通事業(yè)”劃上了句號。

在這個俗稱“小網(wǎng)通”的機構里，夢想家田溯寧可謂志存高遠，他提出了自己的使命：一是要建設一條高速的、無處不在的寬帶網(wǎng)絡；二是要進行國有企業(yè)的探索，建設新型的國有企業(yè)。這就是田溯寧的激情所在。憑心而論，他的第一條理想，只是個技術問題，尚可展望；但第二條理想，則是制度性探索，個中的復雜與艱難，即使是深諳權術的上層人士，也望而生畏。但激情有加的田溯寧卻是躊躇滿志。

現(xiàn)在看來，有些基本的問題被田溯寧有意無意地忽略了。比如企業(yè)的自然人產(chǎn)權問題。一個不具有產(chǎn)權要素的職業(yè)經(jīng)理人，肯定缺乏對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略執(zhí)行能力，幾乎從一開始就注定了，他只是“網(wǎng)通”的過客。比如企業(yè)的靠山，抑或是田溯寧自己的靠山，也是個變動系數(shù)極高的問題，所謂風水輪流轉，當年權重一時的大靠山，他日是否會成為牽絆，只有田溯寧自己清楚。至少今天有人敢拿田溯寧開刀，無視他的貢獻與利益，就說明他的大背景已是不復當年了。

生活再一次印證了上述常識的正確。2002年，中國電信業(yè)大規(guī)模重組開始，原中國網(wǎng)通（小網(wǎng)通）、原吉通及原中國電信所屬北方10省電信公司組成了網(wǎng)通集團。田溯寧任重組后的中國網(wǎng)通集團副總裁，負責管理國際業(yè)務。表面上看起來，田溯寧的陣地在擴大，但影響力卻在縮小，他再也不可能像在“小網(wǎng)通”里那樣指點江山了。聰明的田溯寧顯然也看到了這樣的發(fā)展態(tài)勢，他開始嘗試用國際化戰(zhàn)略思路倒逼體制問題。比如他主導的“中國網(wǎng)通”香港上市，就是試圖用國際化公眾公司的制度設計影響國內的企業(yè)制度；比如和李澤楷的“電盈”聯(lián)手，則是希望找到股權意義上的制度性制衡，甚至可能希望帶領中國網(wǎng)通走出國有企業(yè)模式；比如與西班牙電信合作，是希望中國網(wǎng)通從此擁有更加開闊的世界性目光。這一連串的動作，顯示田溯寧還是在用自己的個人性格和商業(yè)視野改變企業(yè)。問題在于，高達20萬人的巨型“網(wǎng)通”，有多少人能理解并支持田溯寧？或者說，即使眾人都看到了企業(yè)的巨大變化，又有幾個人愿意認定，這些變化就是田溯寧一人所為？

歷史從來都是人民創(chuàng)造的。田溯寧海外游歷多年，顯然對集體和個人之間的微妙關系不太在行，因此，他用他的激情對國有企業(yè)的內在邏輯做出了一系列誤判。

比如，田溯寧不認為CEO就是最后在各種文件上畫圈的那個人，也不認為所有事必須在他那轉一圈。公司內部日常運營的很多事他都授權下去，他的精力主要放在和投資人溝通等層面?？墒?，在一個標準的中國人看來，萬千權力在一身，才是成功的領導人偉大的品質。

比如，田溯寧向來具有濃厚的責任感和道德感。他曾深入可可西里去保護藏羚羊，也曾走進偏遠的西部村莊援助寬帶學校。他在西方國家看到那些游行的人們手舉著牌子，上面寫著自己的訴求，總是抑制不住感動。在家里，他甚至對自己的孩子浪費糧食大發(fā)脾氣，因為他有一次發(fā)現(xiàn)，兩個美麗的女兒竟然拿著面粉團打仗，這讓從小生活拮據(jù)的田溯寧難過了好長時間。

還比如，田溯寧總是過于相信像他一樣的海歸人士，本土人才——尤其是在國企內部積累了長期經(jīng)驗的人才，總是進入不了他的視野，久而久之，田溯寧似乎形成了自己的小圈子，這在中國人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。

有誤判的不止田溯寧一人。很多“網(wǎng)通”的員工認為自己所在的企業(yè)是一個外企，是一個充滿新鮮與活力的新型運營商，是有別于其他國有電信運營商的新型企業(yè)。事實上，中國網(wǎng)通是再典型不過的國有企業(yè)，田溯寧地位消減之后，立即就有“網(wǎng)通”高層打出了向“中國電信學習”的口號。

田溯寧的問題就在這里：他當初切入中國國有企業(yè)體系，顯然是認同了國有企業(yè)的制度規(guī)則，但他后來的一系列動作，卻是與國有企業(yè)格格不入的現(xiàn)代企業(yè)方法論。田溯寧從一開始就把自己置身于一個巨大的悖論之中。其中的選擇似乎是二元結構：要么田溯寧從一開始就認同體制，入鄉(xiāng)隨俗，放棄自己的價值判斷；要么，他從一開始就站在清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度層面，所有工作都堅持國際化、制度化、市場化。但田溯寧沒有勇氣、也沒有空間做出這樣的選擇，他選擇的是中庸之道，是左顧右盼。一方面他要食舊體制之利，一方面又想在舊體制中折騰出新花樣。田溯寧的故事告訴我們，在產(chǎn)權不清晰的背景下，尋找企業(yè)家的發(fā)展空間，可能性不大；在一個臃腫、龐雜的國有企業(yè)內部，張揚自己的個人價值體系，不在短時期內迅速入鄉(xiāng)隨俗，一不小心，就可能被眾人當成食洋不化的書呆子。

所以，我們現(xiàn)在可以理直氣壯地得出結論：田溯寧的“網(wǎng)通結局”，事實上是中國國有企業(yè)制度改革的又一次失敗；一個連田溯寧都無法容納的國有企業(yè)體系，無疑是沒有出路的，它所有的希望只能是抱殘守缺，只能是借助政府壟斷搶奪市場，而這樣的企業(yè)體系如果繼續(xù)成為主流，最終的結局將是壟斷勢力更加強大，市場容量更加弱小。而一個市場容量持續(xù)不足的國家，它持續(xù)發(fā)展的能力是值得人們抱以足夠懷疑的。

對話：

蘇小和：你在“網(wǎng)通”做了8年，很了解中國國有企業(yè)的現(xiàn)狀了。以你的視角看，今天中國國有企業(yè)應該按照怎樣的路徑去改進？

田溯寧：這個問題，人在不同的階段會有不同的認識。8年前，我記得當時跟管我的嚴院長說，希望他管“網(wǎng)通”時，像管一個市場化的公司一樣來管。我沒有說私營企業(yè)，因為這個話題太敏感了。他問怎么管，我說，就像你管“聯(lián)想”那樣去管。當時我為什么有膽量加入“網(wǎng)通”，也是因為有“聯(lián)想”這個先例，而且也是科學院主管的。當時嚴院長說完全沒問題。當然這個東西也不是特別理論化，不是系統(tǒng)的東西，就是光憑一種感覺。在這種感覺下，就提出了一種口號，我記得當時我們的胸牌上寫著“網(wǎng)通”的使命：“科技創(chuàng)新和體制創(chuàng)新相結合”。我們要在中國探索出一條新型國有企業(yè)的道路，為中國信息現(xiàn)代化的使命服務。

新型國企是什么？有很多形式，比如是股權的多樣化、法人治理結構等等，這個好像“十四大”的時候就提出來了，“十五大”提出現(xiàn)代的法人治理結構。經(jīng)歷過這個階段之后，我現(xiàn)在覺得它不那么簡單，遠比這個復雜。實際上你要繼承傳統(tǒng)的體制，這種體制是這么多年摸索出來的，可以說是比較成功的，黨是這種體制里的一種核心。另一個問題，國有企業(yè)都是國民經(jīng)濟的核心領域，無論是電信還是石油、交通、運輸、銀行，都起著宏觀調控的作用。在中國這樣一個傳統(tǒng)至上的國家里，我們不僅有黨的傳統(tǒng)、建國之后的傳統(tǒng)，還有幾千年的文化傳統(tǒng)。人們都希望有一個公平的格局，這可能就是一個模糊的所有制一直占據(jù)主導地位的原因吧。

現(xiàn)在想想，在“網(wǎng)通”的工作對我來說也是很大的一個經(jīng)驗，在這樣一個復雜的情況下，怎樣才能又要按自己的理想做一些事情，又要跟各方面去妥協(xié)，然后在這個過程中要做一些比較前端的事情。當時“網(wǎng)通”收購“亞洲海纜”，包括跟西班牙電信的合作，以及和“電訊盈科”的合作都是非常有爭議的，但是你不做這個事情不行。那應該如何做這個事情？要有一定的創(chuàng)新，又要在各個體制的范圍之內。這一點對我來說是很大的一課——學會了怎么把握，怎樣能夠和政府部門進行很好的交流，同時又能保留一些自己理想主義的東西。如果這一課我要是沒有補上，那我對中國的認識、現(xiàn)實的認識還只是會存留在表面。

（摘自重慶出版社《中國企業(yè)家黑皮書》 ）