一個(gè)新的商業(yè)物種

過(guò)去，企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者；現(xiàn)在，企業(yè)關(guān)注毀滅者。

原來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)者眾多，企業(yè)成長(zhǎng)的路上障礙重重；現(xiàn)在是毀滅者眾多，企業(yè)成長(zhǎng)的路上到處是地雷，一不小心就毀滅了。

什么是競(jìng)爭(zhēng)者？在同一條路線上比賽，這是競(jìng)爭(zhēng)者。

什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來(lái)的比賽線路，這就是毀滅者。

競(jìng)爭(zhēng)者，往往是等量的，顯性的；毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競(jìng)爭(zhēng)者那么引人關(guān)注。

在相對(duì)穩(wěn)定的格局之下，危險(xiǎn)主要來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)者；在劇烈變化的時(shí)代，危險(xiǎn)主要來(lái)源于毀滅者。

以往，無(wú)論是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)，都是基于競(jìng)爭(zhēng)的，是對(duì)環(huán)境研究和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究的結(jié)果。競(jìng)爭(zhēng)的基本思維就是“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術(shù)、管理和營(yíng)銷(xiāo)手段上的優(yōu)勢(shì)。

在競(jìng)爭(zhēng)思維之下，建立了兩種基本競(jìng)爭(zhēng)思維：

一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思維，意在利用一切資源強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制造競(jìng)爭(zhēng)壁壘。世界500強(qiáng)，全球品牌TOP100，都是這種思維的表現(xiàn)；

另一個(gè)是定位思維。定位論之所以是偉大的營(yíng)銷(xiāo)思維，就在于它明知落后者很難建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是要定位，或者區(qū)隔，或者站在成功者的對(duì)立面。總之，就是重新找個(gè)坐標(biāo)，在人們心理上營(yíng)造“第一”的感覺(jué)，然后說(shuō)，你是可樂(lè)飲料第一，我是非可樂(lè)飲料第一，本質(zhì)仍然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思維。

中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)與上述兩者均不同，它是在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢(shì)的情況下的“不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)”，就是“你打你的，我打我的”，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者的節(jié)奏被打亂。當(dāng)然，“不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)”總體上也可以歸類(lèi)為競(jìng)爭(zhēng)思維。

毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對(duì)手的注意，但卻在不知不覺(jué)中顛覆了對(duì)手。比如，馬云最初幾乎不被所有傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)袖所關(guān)注，更沒(méi)有把他當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業(yè)建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毀于一旦。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒(méi)有反應(yīng)和糾錯(cuò)的時(shí)間。

過(guò)去，競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)是行業(yè)領(lǐng)袖建立的跑道，其他企業(yè)也跑在這個(gè)跑道上，大家在同一條跑道上競(jìng)爭(zhēng)，相互熟悉?，F(xiàn)在，有人建立了新跑道，初期不引人關(guān)注，被邊緣化。后來(lái)突然成為主跑道，原來(lái)的主跑道慢慢被拋棄了。

過(guò)去，我們講創(chuàng)新是把雙刃劍，是“創(chuàng)造性的毀滅”。過(guò)去更多看到了創(chuàng)造的一面，即創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)品，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去，創(chuàng)造的那個(gè)新產(chǎn)品，或許只是增加了一個(gè)單品而已，在整體競(jìng)爭(zhēng)格局中無(wú)足輕重?，F(xiàn)在的創(chuàng)造性毀滅，更多地在毀滅，不僅僅是創(chuàng)造一個(gè)單品，而是毀滅一個(gè)企業(yè)。因?yàn)檫^(guò)去的創(chuàng)造是有邊界的創(chuàng)新，即使有創(chuàng)造，但孫悟空逃不過(guò)如來(lái)佛的手心；現(xiàn)在的創(chuàng)新是超越邊界的創(chuàng)新，創(chuàng)造一個(gè)新企業(yè)，毀滅一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)。

毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)通常知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，通常會(huì)給予特殊的關(guān)注，或者會(huì)采取相應(yīng)的措施；而毀滅者，卻往往并沒(méi)有被視為平等的對(duì)手，甚至不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒(méi)有人留下地雷的標(biāo)簽。

誰(shuí)來(lái)打敗自己

在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者與毀滅者并存的年代，企業(yè)既要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者，更要關(guān)注毀滅者。

在一個(gè)埋伏了眾多毀滅者的年代，企業(yè)必須關(guān)注“誰(shuí)來(lái)打敗自己”的話題。這個(gè)問(wèn)題可以有兩個(gè)答案，一個(gè)是新崛起的毀滅者打敗自己；另一個(gè)是自己扮演毀滅者，自己打敗自己。

別人打敗自己是毀滅，自己打敗自己是重生。

大象的倒下與螞蟻的突變，表現(xiàn)為毀滅者打敗自己太容易了，以往獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以在瞬間被秒殺了。那么，企業(yè)能衍生出“自己打敗自己”的功能嗎？

20世紀(jì)的管理學(xué)，已經(jīng)讓企業(yè)發(fā)生了異化，其表現(xiàn)就是每個(gè)人變成高度專(zhuān)業(yè)分工里面的一個(gè)無(wú)足輕重的工序，根本不關(guān)注自己所做的工作，能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。

企業(yè)如同個(gè)人一樣，有一種本能，即在現(xiàn)有系統(tǒng)內(nèi)不斷強(qiáng)化的本能。高度專(zhuān)業(yè)化的分工，又讓這種本能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。于是，企業(yè)變成了一臺(tái)高效運(yùn)營(yíng)的機(jī)器，每個(gè)崗位關(guān)注的都是效率，只有少數(shù)人關(guān)注方向。當(dāng)所有崗位都關(guān)注效率時(shí)，少數(shù)人想改變方向也變得極其困難。

技術(shù)創(chuàng)新就面對(duì)著這樣的難題。

技術(shù)創(chuàng)新有兩個(gè)結(jié)果，一種是技術(shù)創(chuàng)新僅僅變成技術(shù)積累，在眾多技術(shù)中增加一個(gè)新技術(shù)而已，這就是企業(yè)不斷強(qiáng)化的本能；另一種是技術(shù)創(chuàng)新變成企業(yè)的新戰(zhàn)略單元，創(chuàng)造打敗自己的機(jī)會(huì)，或者說(shuō)在別人打敗自己前，自己打敗自己，贏得重生。

技術(shù)創(chuàng)新如果不能變成新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元，那么技術(shù)創(chuàng)新就有可能變成一大堆成本擺出的花架子。

那些已經(jīng)倒下或陷入困境的企業(yè)，如柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉，簡(jiǎn)直就是死在技術(shù)堆里，或者說(shuō)就是被大量的技術(shù)創(chuàng)新所埋葬。比如，我絕不相信諾基亞和摩托羅拉的技術(shù)能力不能支撐智能手機(jī)的研發(fā)。

同理，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有在智能手機(jī)領(lǐng)域缺位，為什么它們卻在智能手機(jī)領(lǐng)域沒(méi)有自己的位置呢？我只能說(shuō)，這些企業(yè)在原有主業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力足夠強(qiáng)，但卻缺乏通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新催生新戰(zhàn)略單元的能力。

上述企業(yè)所在的領(lǐng)域，都是產(chǎn)品迭代層出不窮的行業(yè)，不斷發(fā)生顛覆性的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)不僅要在老產(chǎn)品上做好，更要不斷生長(zhǎng)出新的戰(zhàn)略單元。否則，巨頭的價(jià)值只不過(guò)是倒下的聲音更響而已。

上述這些企業(yè)已經(jīng)被收購(gòu)了，并非它們的主營(yíng)業(yè)務(wù)多么有吸引力，但是，它們堆積如山的專(zhuān)利還是很有用的。可以說(shuō)，去掉了那些專(zhuān)利，它們百無(wú)一用。

擁有那么多專(zhuān)利，為什么還倒下了呢？因?yàn)檫@些專(zhuān)利并沒(méi)有為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。一個(gè)業(yè)界津津樂(lè)道的案例是，柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但自己卻被數(shù)碼相機(jī)打敗了。

柯達(dá)相機(jī)本來(lái)有機(jī)會(huì)自己打敗自己，當(dāng)這個(gè)機(jī)會(huì)喪失時(shí)，它只有被別人打敗了。

中國(guó)人困惑的“科研成果鎖在保險(xiǎn)柜里”的現(xiàn)象，在跨國(guó)公司照樣存在。技術(shù)創(chuàng)新如何變成新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元，現(xiàn)在尤其重要。

當(dāng)現(xiàn)代管理和組織體系讓大企業(yè)變成一臺(tái)效率機(jī)器時(shí)，大企業(yè)就很難誕生新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元了：

第一，大企業(yè)所需要的戰(zhàn)略單元，一定是能夠與老戰(zhàn)略單元等量的，然而，新的戰(zhàn)略單元不可能做到這一點(diǎn)；

第二，大企業(yè)研究趨勢(shì)而不是機(jī)會(huì)，趨勢(shì)是漸變的，機(jī)會(huì)有可能是突變的；趨勢(shì)是清晰的，機(jī)會(huì)是不清晰的。在等待機(jī)會(huì)變成趨勢(shì)的過(guò)程中，大企業(yè)往往喪失了時(shí)間窗口；

第三，大企業(yè)往往迷信實(shí)力，而在新戰(zhàn)略單元里，實(shí)力可以快速補(bǔ)強(qiáng)。

鑒于大企業(yè)已經(jīng)變成了一臺(tái)效率機(jī)器，在原有的組織框架內(nèi)打敗自己很難。那么，企業(yè)就應(yīng)該創(chuàng)造一種新的戰(zhàn)略單元，創(chuàng)造“自己打敗自己”的組織體系。任正非所稱(chēng)的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，張瑞敏所稱(chēng)的“每個(gè)人都是SBU”，實(shí)際上就是這個(gè)意思。

在大企業(yè)中，創(chuàng)造新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元，這是自己打敗自己的前提條件和組織保障。這是最新的組織體系有別于傳統(tǒng)組織體系之所在。