劉杰

【摘 要】古人云“預(yù)則立，不預(yù)則廢”?，F(xiàn)代，預(yù)算管理在企業(yè)中也發(fā)揮著重要作用。本文首先介紹了預(yù)算管理的相關(guān)理論知識(shí)，然后結(jié)合工作實(shí)際介紹預(yù)算的編制、指標(biāo)分解、預(yù)算執(zhí)行情況分析流程和方法，最后根據(jù)平時(shí)遇到的問題提出了預(yù)算管理今后發(fā)展的幾點(diǎn)設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；指標(biāo)；成本

一、預(yù)算管理的定義和重要性

預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量說明。按通常定義，廣義上的預(yù)算是指全面預(yù)算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，包括專門決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

預(yù)算管理有利于有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的發(fā)展目標(biāo)。通過編制全面預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地將企業(yè)的發(fā)展方向具體化，明確各自的責(zé)任及其努力方向，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位從各自的角度完成企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。

預(yù)算管理有利于實(shí)現(xiàn)資源的綜合配置。通過預(yù)算的編制和綜合平衡，促使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、單位之間相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣、減少內(nèi)部矛盾，達(dá)到供、產(chǎn)、銷、管理各環(huán)節(jié)都能在確保企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用，促進(jìn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算管理在某單位的執(zhí)行流程

1.預(yù)算的編制方法

按照公司五年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃及預(yù)算管理委員會(huì)提出的目標(biāo)預(yù)算框架，由公司預(yù)算委員會(huì)辦公室（計(jì)劃財(cái)務(wù)部）負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制工作。各責(zé)任單位根據(jù)公司預(yù)算指導(dǎo)思想和原則，以及公司確定的利潤(rùn)指標(biāo)，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略，編制本單位收入預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算。每年8-9月份，各基層單位填報(bào)本年成本指標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況測(cè)算表，對(duì)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)及存在的問題做進(jìn)一步的了解。由計(jì)劃部門根據(jù)公司研究決定的下年勘探、開發(fā)、技改預(yù)計(jì)投資規(guī)模和設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃，填報(bào)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃部門協(xié)同生產(chǎn)運(yùn)行、工程技術(shù)部門及主要生產(chǎn)單位，根據(jù)投資改造規(guī)模，當(dāng)年生產(chǎn)狀況，對(duì)下年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃中的生產(chǎn)任務(wù)，做切合實(shí)際的調(diào)整并上報(bào)。

單位年末時(shí)會(huì)組織編制本廠的全年預(yù)算，本著“各車間編制、相關(guān)科室審核、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)科匯總”的原則，根據(jù)本年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制下年的預(yù)算。其中，生產(chǎn)運(yùn)行科負(fù)責(zé)編制煉化產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)計(jì)完成情況，并根據(jù)原油加工量、尿素產(chǎn)量年度計(jì)劃，編制下年煉油、化肥各裝置排產(chǎn)計(jì)劃、開停工時(shí)間表。裝備科負(fù)責(zé)編制裝置檢維修、設(shè)備修理費(fèi)用、檢修材料費(fèi)用預(yù)算，以及供排水車間藥劑費(fèi)用預(yù)算的審核。技術(shù)科負(fù)責(zé)煉油、化肥三劑消耗數(shù)量的統(tǒng)計(jì)、測(cè)算，審核車間技改技措的項(xiàng)目明細(xì)表。質(zhì)量安全環(huán)?？曝?fù)責(zé)編制勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)（勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)指大勞保及生產(chǎn)安全要求配備勞保等費(fèi)用）預(yù)計(jì)表，安全環(huán)保有關(guān)費(fèi)用由安全環(huán)?？铺钪坪蠼回?cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)科。技術(shù)應(yīng)用開發(fā)中心負(fù)責(zé)編制廠級(jí)科研項(xiàng)目預(yù)算。人事組織科負(fù)責(zé)編制職工、勞務(wù)合同工、興業(yè)等用工的用工人數(shù)、工資、獎(jiǎng)金以及各項(xiàng)補(bǔ)貼、費(fèi)用定額、社會(huì)保險(xiǎn)等相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算，以及職工小勞保的測(cè)算。職工的輪休探親費(fèi)用，由人事組織科提供人數(shù)及探親地點(diǎn)。

2.指標(biāo)分解

在保證各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理工作按計(jì)劃正常進(jìn)行的前提下，壓縮不必要的開支，增加內(nèi)外部創(chuàng)收指標(biāo)，調(diào)整各單位上報(bào)的成本費(fèi)用預(yù)算，促使其優(yōu)化操作流程，提高生產(chǎn)效率，節(jié)能降耗。將調(diào)整的指標(biāo)及建議說明反饋給各單位，并報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)審定，批準(zhǔn)后由公司經(jīng)理與基層單位領(lǐng)導(dǎo)簽定業(yè)績(jī)合同。

根據(jù)單位的業(yè)績(jī)指標(biāo)，按照費(fèi)用性質(zhì)和可控程度，再分解下達(dá)到車間。主要包括：（1）按不同工作性質(zhì)切塊包干的人員費(fèi)用；（2）按工種、設(shè)備消耗定額確定的物料、動(dòng)力費(fèi)用；（3）中小修理維護(hù)等費(fèi)用；（4）各項(xiàng)內(nèi)部提供產(chǎn)品、勞務(wù)的創(chuàng)收指標(biāo)。車間（科室）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的再分解中，主要與車間（科室）領(lǐng)導(dǎo)直接掛鉤。

各個(gè)裝置分別附預(yù)算編表說明。各個(gè)科室也分別根據(jù)不同情況下達(dá)指標(biāo)，主要是專項(xiàng)費(fèi)用，包括辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、印刷費(fèi)、小車值班運(yùn)費(fèi)。

另外，根據(jù)實(shí)際情況，特別是近二年為了更好的控制單位成本，對(duì)在總成本中所占比例較大費(fèi)用項(xiàng)目加強(qiáng)預(yù)算控制，直接劃歸主管科室重點(diǎn)控制，比如催化劑等三劑費(fèi)用由技術(shù)科控制并考核，大檢修費(fèi)用、大檢修材料由裝備科控制并考核。對(duì)專項(xiàng)非生產(chǎn)性支出指標(biāo)也劃歸主管科室控制并考核。

在年初下達(dá)成本業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)都附有詳細(xì)編表說明及明細(xì)表，主要明確指標(biāo)下達(dá)依據(jù)及指標(biāo)完成目標(biāo)。

3.指標(biāo)分析

每月月初，財(cái)務(wù)科編制本月預(yù)算執(zhí)行情況分析，煉油、化工分別分析，主要包括基本情況、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況、收入分析、產(chǎn)品成本分析、裝置運(yùn)行情況及下一步的主要工作。

成本費(fèi)用按明細(xì)項(xiàng)目對(duì)比分析，說明增減原因及預(yù)算外因素；收入項(xiàng)目通過數(shù)量、價(jià)格影響因素對(duì)比分析；對(duì)生產(chǎn)、銷售、收入、支出等各方面與預(yù)算目標(biāo)的偏差，不僅有數(shù)字的羅列，而且著重分析產(chǎn)生的原因和存在的問題，并提出有效的措施建議和實(shí)施方案。

按照例會(huì)制度，公司每季度召開一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，除各單位領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)人員參加外，還要求部分職工代表參加，安排2-3個(gè)基層單位進(jìn)行分析匯報(bào)，由總會(huì)計(jì)師做全廠整體分析總結(jié)，廠領(lǐng)導(dǎo)做具體要求。各主要生產(chǎn)單位也始終堅(jiān)持季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)制度。定期分析，找出問題，及時(shí)采取措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)各項(xiàng)原因和問題進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并督促有關(guān)措施方案的落實(shí)和結(jié)果的反饋。

4.業(yè)績(jī)考核

每月初，對(duì)各裝置進(jìn)行成本指標(biāo)計(jì)算，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)增或調(diào)減賬面數(shù)，計(jì)算出最終的考核數(shù)，將考核數(shù)與年初下達(dá)的基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)進(jìn)行比較，計(jì)算出各車間的考核分值，作為業(yè)績(jī)工資的發(fā)放依據(jù)。機(jī)關(guān)各科室也要相應(yīng)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核。

三、預(yù)算管理在我單位的執(zhí)行效果

1.修理費(fèi)、大檢修材料預(yù)算執(zhí)行情況

裝備科起草年度修理費(fèi)預(yù)算，細(xì)化檢修計(jì)劃。預(yù)算執(zhí)行中，通過每季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析通過與預(yù)算、上年數(shù)據(jù)對(duì)比，找出問題所在，與裝備科及時(shí)溝通、反饋進(jìn)展情況。各個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格把關(guān)，從每次修理質(zhì)量、每項(xiàng)修理費(fèi)用預(yù)算都精打細(xì)算，經(jīng)常到檢修現(xiàn)場(chǎng)查看進(jìn)度，核對(duì)施工人數(shù)、工作量等。2009年公司通過一系列的措施和手段，使公司修理費(fèi)控制在指標(biāo)范圍之內(nèi)。

大檢修材料由裝備科控制考核。材料在使用上是裝備科負(fù)責(zé)計(jì)劃的上報(bào)、審核、下達(dá)，財(cái)務(wù)科根據(jù)計(jì)劃審批領(lǐng)料，而且審批時(shí)還要核查是否在預(yù)算之內(nèi)，是否超預(yù)算。無(wú)計(jì)劃、超預(yù)算堅(jiān)決不允許領(lǐng)用。

2.三劑消耗預(yù)算執(zhí)行情況

三劑消耗在公司輔助材料中占有較大比例，近二年公司也把它作為重點(diǎn)控制，由技術(shù)科控制考核。每月、每季度技術(shù)科核實(shí)三劑庫(kù)存、消耗定額，對(duì)三劑消耗與預(yù)算、同期數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，財(cái)務(wù)科同時(shí)對(duì)三劑的領(lǐng)用情況及時(shí)反饋技術(shù)科，使各個(gè)部門對(duì)三劑的使用了如指掌。

3.能源消耗控制情況

在每季度的分析會(huì)上，通過與定額、上年指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差距，與相關(guān)廠家進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)問題，通過分析的結(jié)果信息，作為調(diào)整公司能耗指標(biāo)的依據(jù)，為生產(chǎn)提供參考。

4.非生產(chǎn)專項(xiàng)指標(biāo)控制情況

辦公費(fèi)（牌匾制作、印刷、低耗、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目、純凈水、辦公用品等）、差旅費(fèi)、小車運(yùn)費(fèi)，都有相關(guān)科室控制考核。辦公方面，大力提倡勤儉節(jié)約。比如廠辦，減少一輛值班車，嚴(yán)格路單管理，定額水票發(fā)放，取消茶飲料，嚴(yán)格低耗、辦公用品的登記、發(fā)放、回收，都取得立竿見影的效果。

四、預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

1.工作質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，計(jì)劃性與預(yù)算符合度低，就是預(yù)算與實(shí)際有一定偏差。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)不平穩(wěn)，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)大，計(jì)劃外、突發(fā)性項(xiàng)目多，預(yù)算執(zhí)行差異幅度大，造成經(jīng)營(yíng)工作被動(dòng)，相應(yīng)增大了能耗和成本支出。

2.各基層車間、科室對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理在成本管理中的地位和作用認(rèn)識(shí)不足、重視程度不夠，沒有把財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)抓緊抓好。

3.預(yù)算考核的結(jié)果與預(yù)算實(shí)施者的利益聯(lián)系并不十分緊密。預(yù)算的編制存在一定的缺陷，執(zhí)行有困難，預(yù)算指標(biāo)的彈性大，預(yù)算執(zhí)行中的可控性差等原因，使得預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與實(shí)際沒有很緊密的掛鉤，預(yù)算沒有得以良好執(zhí)行，管理作用沒有得以充分發(fā)揮。

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