郝靜

【摘 要】我國事業(yè)單位從開始實行績效管理工作起步較晚，在管理方面仍還存在一些問題，有待我們進一步發(fā)現(xiàn)，并改善，下面本文就從當前形勢下分析我國事業(yè)單位績效管理中存在的主要問題，并針對問題提出相應的對策建議，以期促進事業(yè)單位績效工作更好的開展。

【關鍵詞】事業(yè)單位；績效管理；問題；對策

事業(yè)單位是我國社會體制中的特殊階層，是由國家直接管理和撥款的，事業(yè)單位為我國文化、教育、科學、衛(wèi)生等領域建設提供服務，績效管理是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分，在事業(yè)單位管理中起到重要的作用，而在實際工作之中，有不少的事業(yè)單位管理者對于績效管理工作沒有給予正確的認識，導致在績效管理工作執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了諸多的問題，因此，如何將績效管理作為人力資源管理的一種有效手段，認真對待績效管理，利用績效考核的激勵和約束作用，促進事業(yè)單位整體管理水平不斷提高，是值得廣大事業(yè)單位管理者需要認真思考的問題。

一、事業(yè)單位績效管理工作中的問題

目前事業(yè)單位績效管理中多存在以下四點問題，這些問題不僅會影響績效考核結(jié)果的準確性與公正性，更會使得被考核人員對考核結(jié)果的不滿意，長此以往甚至會產(chǎn)生抵觸情緒，因此，針對以下四點問題應得到充分的認知。

1.對績效管理工作定位的模糊與偏差

所謂定位是指要明確績效管理的工作執(zhí)行的目標、對象，所要解決的實際問題，定位模糊與偏差會直接影響到績效工作的執(zhí)行情況，不同的定位所必然帶來實施方法上的差異?？冃Ч芾矶ㄎ荒：渲饕憩F(xiàn)是缺乏明確的工作目標，工作方面多是流于表面現(xiàn)象，被管理者往往也只是為了工作而工作，為了考核而工作，績效管理的結(jié)果得不到充分的利用。定位偏差則主要表現(xiàn)在對管理目標的考核之上，片面的看待考核管理目標，對考核目標的定位模糊。舉例來說，有的事業(yè)單位的考核目的僅僅是為了年終獎的發(fā)放，依據(jù)績效結(jié)果來進行年終獎的劃分，這樣的方式給員工帶來的更多的是負面的心理因素，從而扭曲了績效管理最根本的初衷。

2.績效管理系統(tǒng)性不強

當代的績效管理理論認為，績效管理工作應是一個完整的系統(tǒng)，由績效計劃、績效實施與管理、績效考核管理、績效反饋四個部分組成， 這四個部分緊密相連，缺一不可，而當前的很多事業(yè)單位將績效工作各項的分離出來對待，而沒有看到幾者之間的聯(lián)系。

3.績效考核指標不健全

績效考核的指標設計的過于簡單，量化不足。事業(yè)單位中，績效考核標準都是有管理者來制定，被考核方參與績效計劃設計上參與度不足，這讓被考核方覺得績效考核只是管理者監(jiān)督和懲罰的一種手段。另外，在指標的定位上，上下之間的溝通不足，使得指標設計的合理性降低，加之缺乏后期對指標的修正調(diào)整，致使某些指標失去了實際的考核意義。

4.績效管理中基礎工作不健全，缺乏系統(tǒng)性與指導性

在績效考核中，對于考核的目標設置、目標完成、完成的流程、考評的標準、考核人員自身的能力等基礎部分的設置不能有效的指導與發(fā)揮績效管理的考評作用，考核基礎工作或過于簡單、或過于形式化、或無法通過量化來衡量等都會導致績效管理不能順利進行。

二、完善我國事業(yè)單位績效管理對策與措施

1.制定明確的績效管理目標和細節(jié)

針對整個事業(yè)單位的實際情況，從單位發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，明確事業(yè)單位幾下管理工作的目標與內(nèi)容，并從單位市場戰(zhàn)略性發(fā)展的層面，隨時調(diào)整和修訂目標，讓考核目標能夠體現(xiàn)出正確工作指引方向，并層層落實，以推薦整體戰(zhàn)略的實施。首先，規(guī)范工作目標的設定、溝通、績效審查和反饋工作，嚴格選拔管理人員的能力及公正性，引導被考核者的工作方式及方法，最終帶動整個事業(yè)單位內(nèi)部績效管理有效性的提升。其次，針對績效考核結(jié)果給予明確的獎勵政策說明，這一部分可以直接包括浮動工資的調(diào)整、年度月度季度的獎金分配、崗位的升降等與被考核者利益直接掛鉤方面。組件相應的管理部門和審核部門，進一步推進、協(xié)調(diào)績效管理工作的進行。

2.建立和完善績效管理體系

績效管理體系的建立與完善，不僅可以分層級別、分部門、分層次考評被考核者，還可以將員工的短期績效目標與事業(yè)單位長久的戰(zhàn)略目標相關聯(lián)，從而保證了績效考核管理的可行性、公正性以及促進員工發(fā)展及事業(yè)單位發(fā)展的激勵性。通常事業(yè)單位有效的績效管理從績效目標制定-實施-管理-反饋-審核-面談-激勵等方面進行串聯(lián)，在考核級別上可分為剛?cè)肼殕T工-資深員工-中層領導層面-高層領導層面等四個級別進行劃分，將單位間各個職能及部門進行關聯(lián)及統(tǒng)籌，從而實現(xiàn)績效考核管理機制的體系完善。

3.因地制宜地設計績效指標體系

績效管理指標對于不同的部門、不同的崗位有著不同的評價標準，很難將績效指標量化或者統(tǒng)一，但是績效指標本身又是整個績效管理成敗與否的基石。合理的績效指標體系應考慮到被考核者的實際崗位及實際工作內(nèi)容，從可量化的目標及成果入手，同時加入抽象的可作為提升項的指標相補充。在做指標管控的過程中，首先應做到考核體系的客觀實際，不可過高或過低的設定指標；其次應做到考核過程中的公平公正性；最后需要結(jié)合客觀實際將工作指標與業(yè)績指標相掛鉤，逐步通過指標體系來帶動被考核者的成長。

4.做好績效管理中的有效溝通

溝通作為現(xiàn)代交流的重要方式及方法，貫穿在各個環(huán)節(jié)中，是實現(xiàn)績效管理有效性的重要保障之一。制定目標過程中需要溝通，實現(xiàn)目標的過程中需要溝通，最終評審需要溝通，分析原因?qū)で筮M步要溝通，所以說績效管理的過程就是各個層面不斷溝通的過程，溝通的成果也必將影響被考核者的心態(tài)。

參考文獻：

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