李常松

【摘 要】目前，我國正處在經(jīng)濟轉型期，股權結構多樣化的公司制企業(yè)是企業(yè)制度發(fā)展的目標模式。十八屆三中全會明確指出國有企業(yè)的改革要向混合所有制的公司制企業(yè)轉化。內部控制制度對于混合所有制企業(yè)有著非常重要的意義，能夠有效地幫助企業(yè)將各種要素和資源整合在一起。解決企業(yè)所有權分散以及所有權與經(jīng)營權相互分離的帶來的監(jiān)管難題，抵御內外部風險，提高績效水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。J企業(yè)是一家混合所有制企業(yè)，本文主要從內部控制角度對J企業(yè)存在的問題進行了分析，具體包括：公司治理結構不完善，人力資源管理存在漏洞，全面預算管理不健全、沒有建立風險管理，尚未建立起自己的企業(yè)文化等等。由于J企業(yè)沒有在企業(yè)組建初期即引進內部控制理念，特別是沒有針對混合所有制企業(yè)股權結構的特殊性建立起適宜的企業(yè)內部控制環(huán)境，后期企業(yè)又沒有及時完善內部控制體系，內部控制的全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則不能有效地貫徹執(zhí)行，是造成目前困境的主要原因。針對以上問題本文提出了相應的對策建議。

【關鍵詞】混合所有制；內部控制；治理結構；人力資源；全面預算；風險管理；企業(yè)文化

混合所有制企業(yè)不同于傳統(tǒng)的國有企業(yè)，股權結構多樣化，既保留了公有制的基本屬性，又吸收了其他所有制的理念和運作方法，其公司治理有其特殊性和復雜性。

一、混合所有制企業(yè)內部控制的重要性

內部控制是將企業(yè)各種要素和資源整合在一起，有力地推動企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。內部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全、財務報告相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

一是企業(yè)所有權分散以及現(xiàn)代企業(yè)管理所有權和經(jīng)營權相互分離的需要。十八屆三中全會明確指出國有企業(yè)的改革要向混合所有制的公司制企業(yè)轉化。混合所有制企業(yè)所有權分散，為了資本的保值增值，需要尋找更優(yōu)秀的經(jīng)營人才并促使其充分發(fā)揮其專業(yè)能力。因此不僅要清晰地界定出資人和經(jīng)營者之間的權力義務關系，更要強化對經(jīng)營者的監(jiān)控，確保出資人的利益不受到侵害。內部控制的體系方法正好可以滿足這一要求。

二是現(xiàn)代企業(yè)應對內外部風險的需要。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，我國從一個靜態(tài)社會進入了動態(tài)社會?！安淮_定性已經(jīng)成為一種確定性?！碑a(chǎn)生負面影響的事件代表了風險，可能阻礙企業(yè)的價值創(chuàng)造；企業(yè)內部控制規(guī)范體系將內部控制與風險管理融為一體，風險管理也由分散的財務、經(jīng)營和戰(zhàn)略風險管理逐漸發(fā)展為整合風險管理。

三是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和提高績效水平，健康持續(xù)發(fā)展的需要。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的商業(yè)模式從重資產(chǎn)管理向輕資產(chǎn)模式轉變，即以較少的固定資產(chǎn)投入和快速的存貨周轉速度，利用供應鏈管理、人力資源、品牌形象、研發(fā)能力等輕資產(chǎn)為企業(yè)發(fā)展提供長期的保證，從而大幅度提高企業(yè)的績效。內部控制作為一項系統(tǒng)工程，貫穿于整個企業(yè)管理，與其他管理體系相輔相成，可以有效地提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)績效和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)價值。

二、J企業(yè)混合所有制形成的背景

J企業(yè)是由A大型國有企業(yè)與我國一家蓬勃發(fā)展、十分國際化的民營企業(yè)合資組建的一家混合所有制企業(yè)，雙方合作一是因為其投資項目市場前景可觀，二是可以互利互惠，取長補短，三是國有企業(yè)可以學習先進的市場化管理理念，鍛煉和培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

J企業(yè)經(jīng)營項目屬于在國外已有成功經(jīng)驗但我尚屬空白的服務領域，加上股東雙方本身的優(yōu)勢和大力支持，合資企業(yè)各項籌備工作很快鋪開。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了項目停滯、骨干流失的困境，以至瀕臨解散。分析認為，內部控制的缺陷是其中主要原因。

三、混合所有制企業(yè)內部控制的現(xiàn)狀和存在的主要問題

1.公司治理結構形同虛設，缺乏良性運行機制和執(zhí)行力

J企業(yè)董事會和監(jiān)事會成員由雙方股東分別委派，重要事項協(xié)商處理；項目啟動由雙方股東合作，企業(yè)日常工作由國企委派的總經(jīng)理主持，多數(shù)管理人員由國企選派，市場開發(fā)、客戶服務等經(jīng)營業(yè)務由H民企派員或公開招聘。

J企業(yè)董、監(jiān)會成員由股東任命并兼職，實際上是股東代表；因此公司所有權和經(jīng)營決策權是不可分的。董監(jiān)成員一則不可避免地與股東方?jīng)Q策者言行一致，二則身兼重任無法分身，公司治理結構形同虛設。事實證明，J企業(yè)只在公司成立之初召開過一次董事會會議。企業(yè)初創(chuàng)期事情繁雜急迫，是經(jīng)營風險最高的階段，但是公司治理結構形式化、虛化，導致企業(yè)的決策、監(jiān)督、運營機制不能正常運轉，公司戰(zhàn)略選擇不明確，許多重要事項被拖延或忽視；且企業(yè)高管在壟斷行業(yè)多年，管理理念和運營方式與市場脫節(jié)。種種弊端因為制衡系統(tǒng)失效而無法糾正或彌補。

2.沒有建立起風險管理體系

J企業(yè)對相關風險預測和認識不足，缺乏應對準備，導致機會流失。J企業(yè)的創(chuàng)建得到了股東高層的大力支持，各種資源豐富，前期進展順利，因而對自身定位不準，忽視了風險管理，特別是對政治風險、社會輿論、股東因素等等關注嚴重不足，沒有任何心理準備和防范措施。初期公司因不利事件陷入被動后應對失當，后期事件接踵而至，越來越被動。后來雖然努力補救，可惜機會已經(jīng)失去，上至股東決策層、下至經(jīng)營團隊都動搖了信心。

3.人力資源管理存在漏洞

勞動者是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍和最富有創(chuàng)造性的要素，人力資源政策是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。尤其在J企業(yè)這樣的混合所有制服務企業(yè)，員工來源比較復雜，薪酬考核制度遲遲沒有出臺，激勵約束制度不合理，關鍵崗位人員管理不完善。由于沒有及時處理好企業(yè)與勞動者之間的關系，甚至出現(xiàn)了大鍋飯和同工不同酬的情況，嚴重影響了內部團結和職工積極性，終于引起了離職潮。

4.全面預算管理不健全

J企業(yè)的整體預算由兩部分組成，一部分暫由股東方執(zhí)行，主要包括合資企業(yè)的前期籌備和基礎設施建設等，另一部分在合資企業(yè)層面，主要是日常經(jīng)營管理和業(yè)務開展。然而J企業(yè)沒有建立全方位的預算執(zhí)行責任體系，股東方投入的各種有形和無形資產(chǎn)沒有一個清晰完整的預算和賬目。尤其是國企處在改制轉型的關鍵時期，對項目的投入產(chǎn)出進行分析及風險評估是必須的程序，一個預算不完整風險不清楚的投資項目必然會受到質疑，這也是股東方高層人事變動后J企業(yè)項目受到影響的重要因素。J企業(yè)內部的預算管理也不健全，預算目標不明確，經(jīng)營缺乏約束，也影響了項目進展。endprint

5.企業(yè)文化建設滯后

J企業(yè)不同背景的職工難以融合；原因之一就是沒有建立起共同的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，缺乏凝聚力和競爭力。國企職工大多來源于壟斷企業(yè)的重要部門，從行政到企業(yè)角色轉變后心理落差很大；情緒不穩(wěn)；民企員工還好；而社招員工相對處于弱勢只好抱團取暖。公司高層對于員工的文化差異和心理波動重視不夠，企業(yè)文化建設停留在LOGO開發(fā)等淺層上，不夠深入，員工之間缺乏互信合作。

四、混合所有制企業(yè)內部控制問題的對策和建議

1.完善公司治理結構，政企分開，所有權與經(jīng)營權分離，形成市場化的經(jīng)營機制

內部控制是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內部各職能部門共同參與并承擔相應的職責。健全高效的公司治理結構是規(guī)范經(jīng)營決策、提高企業(yè)效率的核心，是企業(yè)內部控制環(huán)境的基礎。適應市場化、國際化的新形勢，建立董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的公司法人治理結構。創(chuàng)造了全球“國有企業(yè)神話”的淡馬錫模式對于混合所有制企業(yè)有著重要的參考價值。淡馬錫模式中，大股東極少直接派出董事，董事會獨立于“經(jīng)理層”和“股東大會”，基于“能者居其位”的理念，聘請商業(yè)領袖、專業(yè)人士、社會名流等具有廣泛職業(yè)背景和國際視野的人來擔任董事。而大股東作為“積極股東”通過對企業(yè)預算目標、公司市場表現(xiàn)等方面進行監(jiān)控，對董事會評價和有效激勵有很大話語權。淡馬錫模式明晰了股東會、董事會、經(jīng)理層的權力界限，強化了董事會自身運作的獨立性，便于發(fā)揮董事會運作機制在效率上的比較優(yōu)勢。

在混合所有制企業(yè)中可以嘗試引進外部董事、職業(yè)董事。還可以聘請具有高素質和豐富商業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)經(jīng)營管理，真正使決策、執(zhí)行、監(jiān)督有效地制衡，并盡可能克服對壟斷資源的依賴心理，真正用市場思維獨立生存，構建混合所有制企業(yè)自己的核心競爭力。

2.建立企業(yè)風險管理體系，提升控制水平

J企業(yè)應成立專門負責內部控制設計和風險管理的領導小組，在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內部控制目標的前提下，識別企業(yè)各類潛在的風險，對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行描述、分析、判斷，并確定其重要性水平。再根據(jù)風險分析結果，合理選擇應對策略，建立起風險預警系統(tǒng)和應急預案。風險管理應當包括企業(yè)的財務風險管理和企業(yè)的聲譽管理。除了一般的風險因素外，混合所有制企業(yè)一定要把股東因素作為重點分析項目。還應考慮到其項目在國內屬于新產(chǎn)品新市場，涉及到的不確定因素非常多，有必要邀請各方專家對其可能遇到各種政策、行業(yè)壁壘、社會輿論等等進行識別和分析，以便盡快確定下一步經(jīng)營策略。

3.完善人力資源管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營績效

J企業(yè)股東委派人員和社會招聘人員將長期共存。人力資源管理除了完善人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理等制度外，應當開通股東委派人員雙向選擇的通道，設置目標任務，使人盡其才，無后顧之憂。理想的薪酬和激勵制度是勞動者創(chuàng)造價值的動力，表示企業(yè)對于勞動者的尊重和認可。設置明確的業(yè)績評價標準和考核指標。建立企業(yè)的長效激勵和約束機制，嘗試職工入股。

4.完善全面預算管理，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施

預算管理具有規(guī)劃、溝通與協(xié)調、監(jiān)控和績效評估作用。J企業(yè)應當建立預算管理委員會和預算管理辦公室，完善預算決策和日常管理，將所有業(yè)務納入預算管理，分別制訂項目預算和經(jīng)營預算，同時嚴格預算執(zhí)行和預算控制，出現(xiàn)問題及時解決，減少和糾正預算偏差，公平合理地進行業(yè)績評價，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

5.建立有特色的企業(yè)文化制度，提高企業(yè)凝聚力

企業(yè)文化包括文化觀念、價值理念、企業(yè)精神、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。愿景是企業(yè)前進的燈塔，文化是企業(yè)的靈魂。J企業(yè)在建立企業(yè)文化時，應當考慮以下幾方面：一是樹立獨立自主、自力更生的思想。股東方的資源和優(yōu)勢，不是被投資企業(yè)自己創(chuàng)造的，應有有償使用的覺悟，應從心理上“斷奶”，克服依賴和不勞而獲的思想。二是要進行“為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標我們該做什么”的思考，而不是被動等待“資源來推動”。三是理解“輕資產(chǎn)管理”的企業(yè)模式，并將內控理念滲入到全體員工思想中，形成合力，創(chuàng)造出積極向上誠信合作的企業(yè)精神。

參考文獻：

[1]謝志華.兩權分離：作用與問題——出資者財務的形成[J].財務與會計（理財版），2014，02（98）：52-55

[2]吳革.商業(yè)模式、輕資產(chǎn)與企業(yè)績效[J].財務與會計（理財版），2014，09（105）：11-12

[3]王斌，宋春霞.淡馬錫治理模式與國有控股公司董事會建設[J].財務與會計（理財版），2014，09（105）：8-10

[4]趙貞，湯谷良.資本重構：央企導入混合所有制與全面深化改革的切入點]J].財務與會計，2014，05（473）：17-19

[5]謝志華，胡鷹.國有資產(chǎn)管理：從管資產(chǎn)到管理資本[J].財務與會計（理財版），2014，07（103）：67-70endprint