李清

媒介人員流動之快令人吃驚

眾所周知，與其他很多行業(yè)相比，公關(guān)公司從業(yè)人員的流動率是比較高的。上海師范大學公關(guān)系主任葉茂康教授曾在一篇文章中說，有一些公關(guān)公司—年內(nèi)就有超過三分之一的員工跳槽，他認為這已無法用“正常流動”的理由來解釋。

而在公關(guān)公司，媒介部門又屬于流動率特別高的。高到什么程度？據(jù)筆者所知，上海一家有一定知名度的本土公關(guān)公司，設在北京的媒介部一共在10個人左右，僅今年五六月份就有4人相繼離職，7月份又有至少兩個人離開。當然，有人離職，也有人新入職。但如果看一看員工花名冊就會發(fā)現(xiàn)，僅僅半年，員工就幾乎整個換了一遍。

而這家公司的情況在業(yè)內(nèi)絕非個案。由于媒介部門員工流動率大，這一崗位也成了招聘的熱門。到智聯(lián)招聘網(wǎng)上搜索可見，一個月內(nèi)北京的“媒介經(jīng)理”招聘職數(shù)，多達近2000人。其實，并沒那么多的新人加入這一行業(yè)，這個行業(yè)也并非真的人才奇缺，很多應聘者都是在不同公司間“飛來飛去”。

那么，一些公關(guān)公司的媒介為何跑得如此之快呢？

媒介人員流動頻繁原因何在

公關(guān)行業(yè)的特點，并不是一些公司媒介人員流動性畸高的主要原因。據(jù)統(tǒng)計，許多知名公關(guān)公司的人員流動率也就百分之十幾。比如，國內(nèi)首家上市的藍色光標，近年的流動率保持在20%以下。

像前面所述的上海這家公司的情況，在公關(guān)行業(yè)里也讓人吃驚。作為有一定規(guī)模和實力的公司，員工流動率如此之大，歸因于員工業(yè)務能力和職業(yè)道德，無疑說不過去。必然是公司的管理方式、經(jīng)營理念存在問題。畢竟，員工們都是公司經(jīng)過層層考核招來的。

首先，是待遇方面的原因。 據(jù)說阿里巴巴的老總馬云曾經(jīng)說過，員工離職原因林林總總，只有兩點最真實，其一就是錢沒給到位。媒介員工“跑得快”的公關(guān)公司，多數(shù)在薪酬制度設計上不合理，尤其是給基層媒介人員薪酬過低。比如在某些公關(guān)公司，媒介部的高層薪水可能不低，總監(jiān)能有2萬元，高級經(jīng)理有1萬多元，但最基層的媒介執(zhí)行起薪竟然僅有2000多元。在北京這樣生活成本很高的大城市，合租一間很小的臥室也要近1500元。這樣的薪水能招到什么樣人，可想而知。當然，招來的新人可能潛質(zhì)很好。只是，能迅速積累經(jīng)驗的聰慧者，一年后薪水漲到3000元，又如何能夠滿足呢？得知去別的公司薪水能翻一倍，立即跳槽，會成為不二選擇。

當然，給普通媒介人員低薪的公司，老板有自己的算盤。他們可能覺得給媒介總監(jiān)等高級職位者較高薪水就可以了，普通媒介主要是執(zhí)行工作，工作含金量低。其實，如果真是這樣也未嘗不可，由一個媒介總監(jiān)帶著一群媒介執(zhí)行干活也成，但很多公關(guān)公司實行項目制，不同的媒介人員分別負責不同項目，人員隨著項目走。結(jié)果，月薪3000多元者跟月薪8000元者，可能分別負責某個客戶項目，干著基本上同樣的全流程工作。這樣兩種人都會壓力巨大。前者可能會感到工作吃力，或者很快發(fā)現(xiàn)收入與職責不相匹配。而后者則會感覺自己拿著高薪，卻無法體現(xiàn)出競爭力。最終的結(jié)果會是怎樣，他們誰會安心工作？恐怕不難判斷。

更重要的，是對媒介職能的誤解。 現(xiàn)在一個很普遍的荒唐現(xiàn)象是，許多公關(guān)公司尤其是中小公司在招聘媒介經(jīng)理時，筆試、面試考新聞策劃寫作、媒體傳播策略等，把人招進來之后，卻讓他們干執(zhí)行工作，也就是邀請記者、聯(lián)系發(fā)稿，甚至做剪報。而且，公司可能只有客戶和媒介兩端，沒有專門從事創(chuàng)意、文案及策略的部門。結(jié)果，媒介部變成了客戶部的下級。一個媒介經(jīng)理可能因為學歷、資歷，被開出相對較高的薪水，但其每天的工作，卻常常就是被客戶部剛工作不久的小姑娘催促著，將沒新聞性的稿件甚至廣告在媒體上“不花錢”發(fā)出來。由于執(zhí)行壓力大，又不需要策劃新聞，造就了一道奇觀——媒介部門不讀報刊、不看新聞，只要想辦法去“搞定”媒體和記者。簡單的重復性工作，讓媒介人員普遍感覺工作沒有價值感，很快就遇到“事業(yè)天花板”。

如何才能減少媒介人員流動

應該說，公關(guān)公司和其他行業(yè)一樣，保持一定的員工流動率是必要的，可以保持企業(yè)的活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。只是，員工流動率不能過高，要控制在合理的范圍內(nèi)。否則，一方面，員工能力得不到充分發(fā)展，對公司做不出充分貢獻；另一方面，公司不斷招人，也增加了不必要的招聘和培訓成本。員工頻繁離職，還會影響客戶、團隊和媒體關(guān)系等。

那么，公關(guān)公司應當如何降低媒介人員的流動率呢？這里筆者提出幾個建議供參考。

一、合理地設計薪酬與職級體系

一般來講，提供更有競爭力的薪酬，能吸引到更優(yōu)秀的人才。但是，公司不能只看重優(yōu)秀人才，而應當給所有員工合理薪酬，讓他們做出與薪酬相應的貢獻，齊心協(xié)力促進公司發(fā)展。

普納公關(guān)招聘經(jīng)理王禹衡提出，公關(guān)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀基本是為了控制人員成本，把薪資降低，這樣的直接后果是給招聘帶來很大難度，干活的員工沒有很大的熱情，員工一旦有好的職位就跳槽，人員的流動性很大。最終直接影響公司的整體業(yè)績和發(fā)展速度。兩相比較，合理的薪酬設計表面上使人力成本增加而實際上降低了人力成本，且能提高全體員工的工作積極性。

在公司內(nèi)部，保持一定的薪酬差距是必要的。對中高級管理人員，甚至可以給予股權(quán)等激勵。但一方面，薪酬差距不宜拉得過大，不能讓基層員工生活拮據(jù)。另一方面，薪酬應當根據(jù)具體崗位而不應當根據(jù)學歷、資歷來定。比如，工作年限雖不長，如果干的是媒介經(jīng)理的工作，就應給其經(jīng)理的薪水。反過來，高薪招來一位媒介經(jīng)理，就不應讓其干基礎執(zhí)行工作。

并且，在公司內(nèi)部，要有合理的晉升、轉(zhuǎn)崗機制。仍拿前述的那家上海公司舉例，雖然公司有晉升機制，并且員工理論上能不斷晉升，但一個僅幾十人的公司，竟然設了10多個等級。事實上，具體的工作崗位哪有那么多等級？兩個員工干的工作差不多，其中一個需要升三四級之后，才能達到另一個等級，誰會有那個耐心呢？奧美公關(guān)就不是這樣，除了合理職位設置之外，還采取了一項富有創(chuàng)新性的措施，那就是在公司內(nèi)部為一些員工量身打造職位。

二、更科學地定位媒介人員的職責

公關(guān)公司的媒介人員是做什么的？簡單地說，是負責媒體資源整合、優(yōu)化媒體關(guān)系、客戶投放指導等工作的專業(yè)人員。毫無疑問，這樣的崗位需要擅長溝通，甚至有一定“銷售”職能。

但是，既然是媒介部門，就不能僅僅是與人溝通，而必須有媒介素養(yǎng)，需要熟悉媒體的運作規(guī)律，幫助客戶策劃帶有新聞點的事件，引導記者或編輯制造新聞話題。媒介經(jīng)理不需要是媒體研究專家，但至少能夠當一名合格的編輯或記者。這也是許多公司從媒體人中招媒介人員的原因。對媒介部門任職者的能力要求進行明確界定，才能將正確的人安排到正確職位上。

宣亞傳播集團副總裁吳衛(wèi)華曾指出，業(yè)界對于媒介工作的定位陜隘，認為只是發(fā)稿、搞關(guān)系，附加值很低，好像只有年輕、漂亮的女孩才能做，是個吃青春飯的行當，導致媒介人員也產(chǎn)生了思維定勢，許多人的角色退化成了快遞員、接待員、發(fā)傳真、收發(fā)郵件的文員、電話接線員。

一家公關(guān)公司，決不能只把媒介部門當作與媒體“搞關(guān)系”的部門，從媒體人中招聘媒介人員只是看中他們的“資源”。不研究媒體的媒介，就算是“傳播技術(shù)專家”，也根本不是公關(guān)行業(yè)真正需要的。公關(guān)公司當然需要賺錢，需要維護客戶關(guān)系，但更重要的其實是維護媒體關(guān)系，而不是把媒體當作利用工具。那樣的話，除了會影響公司和行業(yè)的聲譽，還會造成公關(guān)公司之間低水平同質(zhì)化競爭，員工無序流動。

三、為媒介人員提供事業(yè)發(fā)展空間

媒介人員的最終發(fā)展方向，一定是要成為媒體專家，只有這樣才能為傳播創(chuàng)造價值。作為公關(guān)公司，要讓媒介人員定期拿出時間來研究媒體，嘉利公關(guān)就成立了專門的“媒體研究室”。

但現(xiàn)實中，有公關(guān)公司老總會對媒介部門說，“寧可得罪媒體也不能得罪客戶”。還有很多公關(guān)公司，會要求人力資源部門不斷根據(jù)新項目，招聘有現(xiàn)成媒體“資源”的媒介，也就是一次性地利用新員工的“資源”。這樣急功近利的小聰明，或許能讓公司賺到錢，卻注定了永遠只能從事低端生意。在互聯(lián)網(wǎng)、自媒體時代，媒體資源也越來越難這樣利用了。

只有為媒介人員提供事業(yè)發(fā)展空間，他們才能有存在感和職業(yè)成就感，對公司和工作有感情。有遠見的公關(guān)公司，不妨研究一下馬斯洛的“需求層次”學說，多為員工創(chuàng)造發(fā)展空間。

一些知名公司的理念和做法值得借鑒。萬博宣偉就認為，打造好的企業(yè)文化，給予年輕員工更好的成長空間，可以降低人才流失率。宣亞則首先強調(diào)員工對公司愿景的認同，然后再通過高速的業(yè)務成長，來為每一個員工提供較大的職業(yè)發(fā)展空間和具有競爭力的薪資報酬。

雖然很少會有媒介在一家公司持續(xù)服務，但無疑他們的職業(yè)發(fā)展，對個人和公司都是好事。