林雪凌+白敬堯

摘 要：基于國際物流服務(wù)行業(yè)近年來在我國的迅猛發(fā)展，如何持續(xù)提高國際物流行業(yè)的服務(wù)水平和運作效率，成功幫助國際物流服務(wù)企業(yè)實現(xiàn)由傳統(tǒng)粗放型經(jīng)營管理到現(xiàn)代精細化管理的轉(zhuǎn)型，就成為具有重要現(xiàn)實意義的課題。精益管理思想在國際物流行業(yè)的引入和運用，對企業(yè)改變經(jīng)營理念，改善服務(wù)質(zhì)量和提高運作效率都十分有利。因此如何將精益管理有效運用于國際物流服務(wù)企業(yè)是本文主要的探討話題。本文首先以精益管理的理論基礎(chǔ)出發(fā)，闡述精益理論的起源和發(fā)展，介紹了精益管理的主要應(yīng)用工具，特別是對后文中企業(yè)精益管理項目提供重要理論支持的幾種工具。接著作者以精益管理在某國際物流服務(wù)企業(yè)及其區(qū)域客戶服務(wù)中心的運用為例，從實踐角度通過介紹精益管理的具體實施過程，工具運用，效果評價，證明了精益管理的優(yōu)越性和對國際物流服務(wù)企業(yè)的重要實用價值。

關(guān)鍵詞：精益管理；國際物流服務(wù)；目視化管理（VMS）；持續(xù)改進

一、引言

隨著世界經(jīng)濟全球化，全球經(jīng)濟一體化格局的形成，國際社會在商品、貿(mào)易、投資等領(lǐng)域的相互合作和相互滲透不斷加深，國際間商品交易的數(shù)量及頻率不斷提高，持續(xù)提高國際物流服務(wù)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部運作效率已經(jīng)成為時代的要求。2014年，全球物流業(yè)迎來新機遇，全球物流市場的中心正在由美洲和歐洲向中國、印度等亞洲國家轉(zhuǎn)移。韓國大韓商工會議所日前預(yù)測：亞洲的第三方物流市場到2017年，將保持年均8.9%的增速，中國的增速將達到14.1%，印度為12.3%，中國與印度兩國物流市場的增長率將保持領(lǐng)先態(tài)勢。

雖然“物流”這一概念早在上個世紀70年代就進入我國，但其實質(zhì)性的發(fā)展卻是起于90年代末，伴隨著改革開放呈現(xiàn)出高增長態(tài)勢。以2014年為例，上海港貨物吞吐量達7.55億噸，集裝箱吞吐量3528.50萬TEU；深圳港貨物吞吐量達2.23億噸，集裝箱吞吐量達到2403萬TEU。雖然近年來我國的國際物流量有了巨大增長，但是在物流成本方面，由于仍處在粗放式的企業(yè)經(jīng)營管理階段，物流運作效率與發(fā)達國家相比還存在相當大的差距，我國的物流成本與西方發(fā)達國家的差距也非常明顯。而將精益管理思想引入并運用于國際物流行業(yè)，對企業(yè)改變其經(jīng)營理念，改善服務(wù)質(zhì)量和提高運作效率都十分有利。

關(guān)于精益思想的理論，以及將精益管理的思想引入國際物流行業(yè)，國內(nèi)外已經(jīng)有相當多的研究。從實際應(yīng)用的角度，大多數(shù)研究主要集中在制造業(yè)物流供應(yīng)商管理，企業(yè)內(nèi)部物流運作流程再造，庫存管理以及物流企業(yè)中轉(zhuǎn)運中心建設(shè)等方面。而對于精益管理在國際物流服務(wù)企業(yè)的核心之一——客戶服務(wù)中心的應(yīng)用研究相對較少。本文研究的主體就是排名位于世界前列的一家國際物流服務(wù)企業(yè)及其在華的區(qū)域客服中心（出于研究內(nèi)容對于商業(yè)機密泄露的不確定性考慮，下文中簡稱D公司N區(qū)客服中心）。通過精益管理在D公司N區(qū)客服中心的實際運用，從實踐的角度介紹了精益管理的具體實施過程，工具運用，效果評價，證明了精益管理的帶來的優(yōu)越性和對國際物流服務(wù)企業(yè)中尤其是客戶服務(wù)中心的重要實用價值。

二、精益管理的理論基礎(chǔ)和應(yīng)用工具介紹

1.精益管理思想的理論基礎(chǔ)

精益管理起源于精益生產(chǎn)，其核心是由豐田公司所提出的不僅要“正確地做事“，還要以創(chuàng)造價值為目標“做正確地事”，目的是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和其他經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中徹底消除浪費。精益管理要求企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都運用“精益思維”（Lean thinking），其核心就是以最小的資源投入，例如人力、物力、原材料、資金、時間等，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。1996年，《精益思維》（Lean Thinking）一書的作者James P.Womack介紹了“精益思維”的五個基本原則：（1）從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構(gòu)的角度確定價值；（2）確定設(shè)計、采購和生產(chǎn)產(chǎn)品整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費；（3）使那些創(chuàng)造價值的步驟流動起來，沒有中斷、迂回、回流、等待和廢品；（4）僅僅即時地按顧客的需求拉動；（5）不斷改進，追求完美。

2.精益管理的主要應(yīng)用工具

國際上比較常用的精益管理包括準時化生產(chǎn)（JIT），單件流，看板管理，零庫存管理，運用價值流程圖（VSM）來識別浪費，拉系統(tǒng)和補充拉系統(tǒng)以及持續(xù)改進（Kaizen）等。以下介紹的幾種應(yīng)用工具可以為之后章節(jié)的借用研究提供理論支持。

（1）價值流程圖（VSM）

價值流程圖（VSM）是用來描述物流和信息流的一種形象化工具，源于豐田精實制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架之下，運用精實制造技術(shù)和工具幫助企業(yè)及管理者理解和精簡生產(chǎn)流程。價值流程圖的目的是為了辨別和消除流程中的各種浪費。它包括從接到客戶訂單或預(yù)測客戶需求到采購和生產(chǎn)過程的信息流，以及從原材料采購入庫到產(chǎn)成品銷售最終到達顧客手中的實物流。

（2）持續(xù)改進（Kaizen）

Kaizen強調(diào)從車間現(xiàn)場（在日語里這個詞稱為GEMBA）開始， 在企業(yè)的所有層面進行持續(xù)改進。它表示的意義是：在不花費大量資金的情況下，通過消除浪費和發(fā)動員工實現(xiàn)改進。在過去的50年時間里，日本企業(yè)通過應(yīng)用Kaizen創(chuàng)造出了自身的競爭優(yōu)勢。Kaizen的核心就是使企業(yè)降低成本，改進產(chǎn)品的質(zhì)量。

三、企業(yè)現(xiàn)狀分析和項目計劃

1.企業(yè)介紹

D公司隸屬于一家具有100多年歷史的世界五百強跨國集團公司。其母公司在全球135個國家設(shè)有辦事機構(gòu)，擁有約89000名員工，在集裝箱運輸、物流、碼頭運營、石油和天然氣開采與生產(chǎn)，以及與航運和零售行業(yè)相關(guān)其它活動中，為客戶提供了一流的服務(wù)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

D公司作為集團下屬的世界一流的物流公司，可以為客戶提供高效的貨物進出口物流服務(wù)、國內(nèi)運輸和倉儲、供應(yīng)鏈管理等服務(wù)。

2.區(qū)域客戶服務(wù)中心現(xiàn)狀

從目前國際物流行業(yè)的發(fā)展來看，客戶服務(wù)水平是衡量物流系統(tǒng)為客戶創(chuàng)造的時間和地點效用能力的衡量尺度?？蛻舴?wù)的水平會直接影響到企業(yè)在市場上的占有率和物流的總成本，并最終影響到企業(yè)的市場競爭力以及獲利的能力。

D公司在日益激烈的市場競爭中意識到傳統(tǒng)的分散型客戶服務(wù)部門設(shè)置已經(jīng)不能滿足客戶多方面高標準的服務(wù)需求，因此于2013年在全球范圍內(nèi)開始對客戶服務(wù)部門進行大規(guī)模重組，統(tǒng)一客戶服務(wù)部門操作流程和信息平臺，簡化組織架構(gòu)，優(yōu)化現(xiàn)有流程，為客戶提供更加高效和定制化服務(wù)。在重組過程中，冗余的客戶服務(wù)部門被精簡或集中至地區(qū)客戶服務(wù)中心，運用標準化流程服務(wù)于本區(qū)域內(nèi)的多個銷售部門，或多個鄰近國家的銷售團隊。重組所帶來的優(yōu)勢是之前分散式管理無可比擬的，例如操作效率的極大提高，標準化操作平臺所提供的高透明度信息共享，同時操作多種產(chǎn)品并提供一攬子服務(wù)的創(chuàng)新服務(wù)方案等。但作為物流行業(yè)衡量客戶服務(wù)水平高低的重要指標——物流單證的及時性和準確性，卻由于重組過程中流程的改變，新員工知識體系和工作經(jīng)驗的缺失而成為全球各客戶服務(wù)中心當前所面臨的最大挑戰(zhàn)。

在對以上客服中心所面臨的挑戰(zhàn)有了初步了解后，可以清晰的看出精益管理以及主要工具的運用可以幫助客服中心實現(xiàn)工作質(zhì)量的改善，通過減少流程中的浪費，實現(xiàn)單證及時性和準確性的大幅提高。

為期4周的精益管理項目已在D公司全球各客戶服務(wù)中心全面啟動和開展，并且在初期取得了顯著成效。以下將以D公司N區(qū)客戶服務(wù)中心為例，詳細介紹精益管理項目在物流服務(wù)企業(yè)的實施及其所帶來的重要價值。

3.項目實施計劃

為了順利開展精益管理項目，針對4周的項目時間，項目小組與N區(qū)客服中心主要負責人員擬定了以下計劃。

第一周：項目實施目標及具體衡量標準溝通，建立量化考核體系及階段性達標計劃。數(shù)據(jù)收集整理及現(xiàn)有流程確認，鎖定影響目標達成的關(guān)鍵問題，邀請相關(guān)負責人進行RACI和RCPS（Root Cause Problem Solving）并提出改進建議和實施方案。

第二周：量化考核體系的數(shù)據(jù)準備，持續(xù)的RCPS以及按照實施方案開始執(zhí)行改進建議，建立客服中心及下屬各部門目視化管理（VMS）。

第三周：通過目視化管理跟蹤流程改進建議的實施和效果，修正實施方案和階段性達標計劃.

第四周：Skill Matrix（技能矩陣）分析和建立針對性培訓(xùn)計劃，推動持續(xù)改進（KAIZEN），總結(jié)項目實施結(jié)果和制定長期推進計劃。

四、精益管理項目在物流服務(wù)企業(yè)的實施——以區(qū)域客服中心為例

1.數(shù)據(jù)收集整理及現(xiàn)有流程確認

（1）單證處理的流程

（2）反映單證準確性和及時性的關(guān)鍵指標

①發(fā)貨通知（及時性，準確性）

發(fā)貨通知由起運港在船開后通過全球共用的操作平臺發(fā)送給目的港，包括船名，航次，海運提單號和無船承運人提單號，以便目的港提前準備貨物到港后的清關(guān)及提貨工作。D公司要求發(fā)貨通知在船開之日起三個日歷日發(fā)出，相關(guān)信息提供100%準確。

②海運提單發(fā)放（及時性）

海運提單或無船承運人提單由起運港在客戶付款后發(fā)放給客戶。D公司要求海運提單或無船承運人提單在客戶已付款情況下，在開船之日起五個日歷日發(fā)放。

③發(fā)票開具（及時性，準確性）

發(fā)票是客戶付款的依據(jù)和必需條件。D公司要求發(fā)票在開船之日起一個工作日內(nèi)開具，發(fā)票信息準確率至少達到95%。

④內(nèi)部收款通知（及時性，準確性）

根據(jù)不同貨物運輸條款的不同，費用的結(jié)算方式也有所不同。D公司通過其全球操作系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)算，因此收款方需要在操作系統(tǒng)中提出收款通知。D公司要求收款通知在船開之日起5個日歷日提出，收款信息準確性至少達到95%。

（3）N區(qū)客戶服務(wù)中心的現(xiàn)狀數(shù)據(jù)

以下圖表顯示的是N區(qū)客戶服務(wù)中心在精益管理項目啟動前一周各指標的數(shù)據(jù)。

2.責任分配矩陣（RACI）和解決根源問題（RCPS）

（1）分析流程中影響單證準確性和及時性指標的關(guān)鍵點

根據(jù)現(xiàn)有單證操作流程和關(guān)鍵衡量指標的分析，可以發(fā)現(xiàn)單證的及時性和準確性受到各個合作方的影響和制約，包括客戶服務(wù)專員，訂艙代理或船公司，客戶，目的港等協(xié)作部門，而不僅僅局限于操作部門本身的工作效率和效果。因此，只有找出那些在整流程中會影響單證準確性和及時性的關(guān)鍵點，同時明確在各個流程關(guān)鍵點上的責任人（Responsible），負責人（Accountable），被咨詢?nèi)?（Consulted）和被通知人（informed），才能運用RCPS方法分析根源問題并提出可執(zhí)行的改進建議。

以下將以發(fā)票的準確性為例，介紹精益管理項目在N區(qū)客戶服務(wù)中心所進行的流程分析，RACI和RCPS以及流程改進建議和效果。

在流程分析中發(fā)現(xiàn)的影響發(fā)票準確性的關(guān)鍵點有：

①銷售部門向客戶服務(wù)專員交接報價信息；

②客戶服務(wù)專員向操作/單證專員交接費用明細；

③開船后訂艙代理/船公司向客戶服務(wù)專員提交實際費用；

④操作/單證專員將實際費用比對收費標準錄入系統(tǒng)；

⑤操作/單證專員提交發(fā)票開具申請。

（2）RACI

對于包含上述關(guān)鍵環(huán)節(jié)的整個單證流程，項目小組連同客戶服務(wù)及操作/單證經(jīng)理，一線員工進行了責任分配矩陣分析。以下為關(guān)鍵環(huán)節(jié)RACI分析：

（3）RCPS

根據(jù)流程圖中關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及RACI確定的在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的責任分配，RCPS分析給出了有可能影響發(fā)票開具準確性的原因和可能的責任人。

①銷售部門在通知報價時信息填寫不規(guī)范、不完整，缺少銷售經(jīng)理審核。

②客戶服務(wù)專員在向操作單證專員交接費用明細時填寫交接表不準確，特殊客人的特殊收費標準有遺漏。收費幣種不明確或不正確。

③訂艙代理/船公司在開船后不能及時通知實際費用，或通知的實際費用有遺漏。

④操作/單證專員將收到的實際費用錄入系統(tǒng)時不準確，有人為錯誤，缺乏再次核對。

⑤操作/單證專員在向前臺提交開具發(fā)票申請時，由于客戶或客服提供的發(fā)票抬頭有誤而有可能開具錯誤發(fā)票。同時由于發(fā)票開具幣種不明確，也有可能開具錯誤幣種的發(fā)票。

3.流程改進建議和效果跟蹤

（1）標準化銷售和客戶服務(wù)專員的工作交接表，將有可能在報價中產(chǎn)生的費用明細以標準格式規(guī)定于交接表中，同時建立銷售經(jīng)理審核制度，約束銷售部門的交接行為和質(zhì)量。

（2）對客戶服務(wù)專員及操作單證專員進行收費標準培訓(xùn)，列明所有特殊客戶及特殊收費標準，同時進一步規(guī)范交接表的填寫和質(zhì)量要求。

（3）在接收客戶訂艙要求的同時，與客戶提前確認發(fā)票抬頭及開票幣種，避免后續(xù)由于時間緊急而出現(xiàn)錯誤。

（4）采用每日及每周發(fā)票提交記錄及質(zhì)量跟蹤報表分析錯誤率及具體錯誤發(fā)票產(chǎn)生的原因和責任人，通過持續(xù)改進項目保證發(fā)票準確性的跟蹤持續(xù)有效。

4.目視化管理（VMS）

（1）看板管理運用于客戶服務(wù)中心

由于精益項目的提高目標分布于客戶服務(wù)中心的各個環(huán)節(jié)和部門，看板的運用會極大提高各部門甚至每個一線員工具體目標及完成情況的透明度。根據(jù)項目小組的要求，客服中心每個部門建立了本部門的看板，對于影響單證準確性和及時性的各指標進行預(yù)警，通過記錄每天本部門需要完成的KPI指標和進度，使得部門經(jīng)理和一線員工隨時了解當天的任務(wù)及要求。同時，客服中心經(jīng)理也建立看板，用來統(tǒng)計各部門當天的目標及進度，同時監(jiān)測整個客服中心的生產(chǎn)能力，以便隨時對人力資源進行調(diào)配，平衡各部門的工作量。

（2）日常碰頭會（Daily Huddle）

隨著看板的建立，為了能使部門經(jīng)理和一線員工對于當天的工作目標和要求有明確的認識，各部門每天都進行日常碰頭會。Daily Huddle每天進行兩次，早上由部門經(jīng)理帶領(lǐng)，主要是迅速溝通當天本部門的任務(wù)，尤其是重點或緊急任務(wù)，同時聽取一線員工對本人工作量估算及可能遇到的實際問題，時間控制在15分鐘以內(nèi)。下午的碰頭會一般在工作結(jié)束前一小時左右開始，所有一線員工參加并主動向本部門所有同事溝通當天任務(wù)完成情況及遇到的問題和建議解決方案。部門經(jīng)理輔助并支持一線員工的溝通。

日常碰頭會，結(jié)合看板的建立，最大程度上給予員工對于任務(wù)及任務(wù)完成的透明度，同時也鼓舞了員工對本部門工作目標及實現(xiàn)的參與性，通過看板的可視化管理，調(diào)動了員工積極性，又能及時了解員工日常工作中的困難和問題，給予及時關(guān)注和解決，在整個精益項目中起到了至關(guān)重要的作用。

5.持續(xù)改進（KAIZEN）

隨著精益思想在各部門和員工中的深入，尤其是精益工具的引進，持續(xù)改進成為客服中心長期提高服務(wù)水平和質(zhì)量的重要工具。在項目小組結(jié)束4周的項目后，客服中心推出了持續(xù)改進計劃，鼓勵一線員工在日常工作中對各種實際困難或問題通過RCPS分析法提出改進建議，或者直接向管理層提出針對性的流程優(yōu)化改進建議。部門間也建立起定期跨部門流程分析及優(yōu)化討論會，針對跨部門工作任務(wù)進行持續(xù)改進。

6.精益管理項目實施結(jié)果和推進

經(jīng)過四周的精益管理項目，客服中心單證的準確性和及時性有了實質(zhì)性的提高。更重要的是，精益思想及工具的引入，為客服中心的服務(wù)水平和質(zhì)量管理帶來了科學(xué)的理念和有效的工具。在各項關(guān)鍵指標的考核中，N區(qū)客服中心經(jīng)過四周的項目實施，在全球客服中心排名由項目實施前的第18位躍升至第6位，在第14周客戶滿意度調(diào)查中，在中國區(qū)4個大區(qū)的排名，N區(qū)客服中心也由2014年末第3名升至中國區(qū)第2名，反映出客戶對于服務(wù)質(zhì)量提高的高度認可。

精益管理項目在N區(qū)客服中心將繼續(xù)以各種方式推進，包括員工技能矩陣分析及針對性培訓(xùn)計劃的開展，持續(xù)改進計劃以及定期的流程分析及優(yōu)化項目?？梢暬芾砉ぞ?，包括看板和日常碰頭會將會繼續(xù)執(zhí)行并根據(jù)客服中心的階段性工作重點進行改進和調(diào)整。

五、總結(jié)

1.精益管理在國際物流服務(wù)企業(yè)的實踐思考

作為國際物流服務(wù)企業(yè)，尤其是客戶服務(wù)中心，對精益管理的運用還處在初級階段。D公司N區(qū)客服中心的精益管理項目，在整個企業(yè)管理中雖然是個很小的案例，但卻在每個流程環(huán)節(jié)的改進和每個服務(wù)指標的完成中都融入了精益的思想，并且在不斷地根據(jù)客服中心的具體狀況以及客戶對服務(wù)的要求進行著調(diào)整。相信在不久的將來，國際物流服務(wù)企業(yè)及其客戶服務(wù)部門，都會廣泛引進并使用精益管理思想，作為企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略來實施，將精益管理貫穿到企業(yè)所有上下游部門從而帶動整個價值鏈，減少浪費，追求完美的客戶服務(wù)體驗。

2.論文的不足之處

由于作者的理論知識有限，對精益思想的理解也仍處在基礎(chǔ)階段，在項目進行和論文撰寫中還存在著很多不足之處。

此次N區(qū)客服中心的精益管理項目，由于時間倉促，只進行了4周，對整個客服中心服務(wù)體系的流程研究非常有限，只著重關(guān)注了幾個關(guān)鍵指標及改進措施。同時由于對精益管理工具的認知有限，僅僅運用了價值流程圖及可視化管理等基本工具，對于其他有效的精益管理工具例如準時化生產(chǎn)，持續(xù)改進等還沒有進行深入的研究和廣泛應(yīng)用。希望在今后的理論學(xué)習(xí)和管理實踐中，能夠有機會對精益管理思想及其實際應(yīng)用能有更深層面的研究，進一步提高理論和管理水平。

參考文獻：

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作者簡介：林雪凌（1976- ），漢族，山東人，單位：丹馬士環(huán)球物流（上海）有限公司青島分公司，職務(wù)：華北區(qū)客服中心經(jīng)理，學(xué)歷：大學(xué)本科；白敬堯（1983- ），漢族，山東人，單位：青島國證投資有限公司，職務(wù)：項目經(jīng)理，學(xué)歷：大學(xué)本科