李藝強(qiáng)

在學(xué)校管理工作中，人的因素?zé)o疑是最為重要的因素。學(xué)校管理的目的，就是要最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，使以人為核心的各類教育資源都得到最優(yōu)配置，進(jìn)而獲得最佳的管理效益。學(xué)校管理中的主體是教師和學(xué)生，而教師是辦學(xué)成敗的關(guān)鍵人群。創(chuàng)辦一流學(xué)校，就必須有高質(zhì)量的教師隊伍，因此，滲入以人為本的管理理念是對教師管理的時代要求。

學(xué)校管理工作以人為本教師一、在尊重人的前提下知人善任

做到全面安排，合理用人，這是調(diào)動教師積極性的根本問題。學(xué)校管理者能知人善用，用其所長，避其所短，才能使教師人盡其才，各盡所能，多出成績，才能最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

每位學(xué)校管理者都想用人所長，但人又必有短處，有些人甚至因有其短才更顯其長。學(xué)校管理者必須要有容人之短的雅量。作為學(xué)校管理者要善于通過激勵的方法，激發(fā)每個人的才能與潛力，以此激發(fā)組織的動能。這樣，學(xué)校才能保持最佳的團(tuán)隊力量。學(xué)校管理者要提升學(xué)校這個團(tuán)隊的綜合績效，就要懂得整合團(tuán)隊成員的能力，知人善任，用人之長。

知人善任應(yīng)以尊重為前提。尊重教師的才能；注意滿足和發(fā)展教師要求尊重的需要。人無完人，從某種意義上講，只要無關(guān)大局，不妨“容人之短”，決不要給教師“穿小鞋”。唯有這樣，學(xué)校才可能涌現(xiàn)一大批具有鮮明個性特長的老師。

二、從關(guān)愛教師出發(fā)，盡力滿足教師的正當(dāng)利益訴求

人的需要有物質(zhì)需要和精神需要，有合理需要和非合理需要。學(xué)校管理者的任務(wù)在于努力挖掘各種資源，盡可能地滿足教師員工的合理需要。

首先，應(yīng)盡力滿足教工合理的物質(zhì)需要。及時調(diào)整學(xué)校內(nèi)部分配機(jī)制和分配標(biāo)準(zhǔn)，以積極的態(tài)度和措施主動地、及時地給教職工以理解和關(guān)懷是調(diào)動教職工的積極性有效方法。

其次，努力滿足教職工建立良好人際關(guān)系的需要。學(xué)校管理者可以有計劃、有時節(jié)地組織開展以各種不同群體為單位的文娛、體育競賽活動，旅游觀光休閑活動，為各層次、各群體的成員提供交往機(jī)會以增進(jìn)彼此的了解和交流。

再次，是盡量滿足教師們的自我展示和自我發(fā)展的需要。教師的成長也有幾個階段，入門期、成熟期、發(fā)展期、高峰期。人性化管理就是在為教師的發(fā)展架起可以不斷加長加高的梯子。學(xué)校管理者在關(guān)顧群體共性需要的同時，還要注意個性化的需要，尤其是對一些弱勢者、受挫者及時給予更多的人文關(guān)懷，讓大家感受到制度如鐵，集體有情，產(chǎn)生歸屬感、增強(qiáng)凝聚力，從而調(diào)整心態(tài)，平衡情緒，激發(fā)熱情，使教師能安心工作，并且始終感覺有向上的發(fā)展空間。

三、在民主的氛圍中讓教師參與學(xué)校的管理

在學(xué)校班子內(nèi)部，堅持民主集中制原則。在學(xué)校管理上，堅持教代會制度，認(rèn)真聽取教代會代表對辦學(xué)的建議和意見，讓代表參與到學(xué)校管理的工作之中。堅持校務(wù)公開制度，凡是應(yīng)公開的內(nèi)容都向教師公開。特別是學(xué)校預(yù)算外經(jīng)費的收支情況，定期向教代會報告，使代表們心里明明白白。

“不想當(dāng)元帥的士兵不是好兵”，管理者可以在校內(nèi)推行“值日學(xué)校管理者制”。實行“值日學(xué)校管理者制”，讓教師能夠體會到參與學(xué)校管理的價值，增強(qiáng)主人翁的意識。

四、創(chuàng)設(shè)機(jī)會，為教師的專業(yè)成長搭建平臺

以人為本的管理理念要求不斷提高教師的綜合素質(zhì)。學(xué)校管理者應(yīng)盡可能地創(chuàng)造機(jī)會、提供舞臺，為教師的專業(yè)成長搭建平臺。

1.拜師結(jié)對，為新教師的快速發(fā)展搭建平臺。學(xué)校在依靠老教師“看家”，依靠中年教師“當(dāng)家”的同時，還要依靠青年教師“發(fā)家”，這是學(xué)?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要基礎(chǔ)。在教師隊伍建設(shè)上實施“三抓”，即在抓現(xiàn)有老教師優(yōu)勢和潛能的發(fā)揮，“盤活存量”；抓中年教師的提高，“挖掘能量”以營造氛圍的同時，著重抓青年教師的專業(yè)成長，“激活質(zhì)量”，縮短新老過渡期。

學(xué)校可以利用現(xiàn)有特級教師、國家級骨干教師和省級學(xué)科帶頭人及省市級骨干教師、市級專業(yè)技術(shù)拔尖人才等資源優(yōu)勢，要求每名骨干教師和學(xué)科帶頭人每學(xué)年必須結(jié)對幫帶幾名年青教師，同時要求教齡不足5年的教師必須拜一名老教師為師，全面學(xué)習(xí)老教師的優(yōu)秀經(jīng)驗和敬業(yè)精神，并簽訂“師徒合同”，每學(xué)期量化考核，內(nèi)容包括交一份合格的教案、上一堂教學(xué)匯報課、寫一份教學(xué)體會、設(shè)計一份活動方案、組織一次公開的班隊活動、寫一份全面的工作總結(jié)等，使他們順利地在教壇上閃亮登場。

2.立足“行家”引領(lǐng)，搶占更新觀念的制高點。雖說校本研究是在“本校”展開的，是圍繞“本校”的事實和問題進(jìn)行的，但它不完全局限于本校內(nèi)的力量。恰恰相反，專業(yè)研究人員的參與是校本研究不可或缺的因素。離開了專業(yè)研究人員的參與，校本研究就常常會自囿于同水平反復(fù)，邁不開實質(zhì)性的步伐，甚至?xí)磺?，從而?dǎo)致形式化、平庸化。

學(xué)校管理者應(yīng)自動邀請有關(guān)專家、教研員來校指導(dǎo)學(xué)校的課改、教科研工作，讓專家們聽課、評課、與實驗教師對話。

3.開辟論壇，謀求共同進(jìn)步。管理者應(yīng)該積極為教師搭建平臺，開辟每周或每月教育教學(xué)論壇。利用每周或每月讓幾位教師圍繞一個主題來談?wù)劷虒W(xué)中自己的感受，特別是怎樣用新的教學(xué)理念來指導(dǎo)自己的教學(xué)實踐，成功的地方和大家一起分享，出現(xiàn)的問題和大家一起討論解決。

4.鼓勵進(jìn)修，提高科研能力。管理者應(yīng)不斷地鼓勵教師進(jìn)行學(xué)歷進(jìn)修和學(xué)科進(jìn)修。對進(jìn)修的教師在學(xué)習(xí)費用上給予一定的支助，在待遇上給予一定的優(yōu)惠，讓進(jìn)修的教師學(xué)得安心，學(xué)得放心，為學(xué)?？蒲泄ぷ髂芨闲屡_階打下了堅實的基礎(chǔ)。

5.開展各種競賽活動，讓人人都有參與和施展才能的機(jī)會。學(xué)校管理者應(yīng)幫助教師尋找教育教學(xué)展示的舞臺，提供體驗成功的機(jī)會。如在校內(nèi)開展各學(xué)科教師教學(xué)基本功比賽活動：包括青年教師課改理論考試、教學(xué)設(shè)計比賽、說課比賽、教學(xué)評價比賽、教育教學(xué)論文評比等。

6.建立成長記錄袋，保證教師學(xué)習(xí)活動有序開展。

五、堅持公平原則，構(gòu)建評價教師的天平秤

考核是用一定的標(biāo)準(zhǔn)對教師的行為活動、能力水平以及工作實績等進(jìn)行檢查、衡量和審核。它是學(xué)校教師管理中一項經(jīng)常性的工作。對考核的具體做法，我認(rèn)為，實行以下六個相結(jié)合是有效的途徑。

1.堅持經(jīng)常性考核與定期考核相結(jié)合。

2.堅持考核評估教師的主導(dǎo)作用與考核評估學(xué)生的主體作用相結(jié)合。

3.堅持考核評估教師的知識教學(xué)與考核評估教師的創(chuàng)新精神相結(jié)合。

4.堅持考核評估教師的個人素質(zhì)與考核評估其勞動努力程度相結(jié)合。

5.堅持定性考核與定量考核相結(jié)合。對教師工作的考核和評價，必須同時借助于數(shù)理統(tǒng)計和數(shù)理分析的方法，盡可能將考核指標(biāo)量化，讓數(shù)據(jù)來說話，使考核結(jié)果具有科學(xué)性。

6.堅持領(lǐng)導(dǎo)的考核評價同教師自我評價，教師相互評價，學(xué)生對教師的評價相結(jié)合。

總之，以人為本的學(xué)校管理過程，實際上就是運用激勵手段來充分調(diào)動教師的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以發(fā)揮有效作用的過程。在這個過程中，學(xué)校管理者只有尊重人、信任人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人，采用民主、平等、公正的管理模式，創(chuàng)設(shè)一種和諧的學(xué)校小氣候，讓每一位教師都奮發(fā)向上，努力進(jìn)取，才能獲得學(xué)校工作整體創(chuàng)新發(fā)展的合力。