網(wǎng)絡(luò)時代正在改變整個世界，也在改變組織尤其是企業(yè)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、行為方式、激勵機(jī)制都在發(fā)生根本的變革，要應(yīng)對這種變革，從根本上說就是要培養(yǎng)能夠適應(yīng)這個時代要求的人才，這是企業(yè)未來十年面臨的挑戰(zhàn)。

“不是我不明白，這世界變化快！”用這句歌詞形容移動互聯(lián)時代企業(yè)面臨的組織環(huán)境特征，是再恰當(dāng)不過了。

在聽過眾多炫酷的表述當(dāng)下商業(yè)環(huán)境特征的詞匯后，VUCA（Volatile不穩(wěn)定，Uncertain不確定，Complex復(fù)雜，Ambiguous模糊）算是準(zhǔn)確貼切概括了移動互聯(lián)時代的環(huán)境特點。而在這樣一個世界中，討論人——最具有不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜和模糊特征的資源的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)問題，則更難有簡單明了的解決之道。

也許，用VUCA（Value價值觀體系，Unusual非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式，Context基于場景的組織學(xué)習(xí)，Autonomous自主性組織學(xué)習(xí)與人才培養(yǎng)）來應(yīng)對VUCA，才是這時代最有效的組織學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)之道。

價值觀體系

唯一不變的就是變化，眼花繚亂的變化使得基于理性主義、基于成熟穩(wěn)定發(fā)展預(yù)期的戰(zhàn)略分析與制定變得不確定不穩(wěn)定起來。作為企業(yè)，是試圖不斷根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略？還是如夸父追日般執(zhí)著于既定目標(biāo)？這是個令人糾結(jié)的決策困境。不斷調(diào)整戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就日漸淪為戰(zhàn)術(shù)，而且能否及時調(diào)整，對于組織的執(zhí)行系統(tǒng)是巨大的考驗;執(zhí)著于既定目標(biāo)，又擔(dān)心走到目標(biāo)前才發(fā)現(xiàn)，即使實現(xiàn)了既定目標(biāo)，依然難脫離失敗的厄運(yùn)。這種糾結(jié)，讓整個企業(yè)焦慮，結(jié)果自然是身在其中的人也惶惶不知所往。

與其這樣，組織不如跳出變化的漩渦，思考一下持續(xù)變化中相對穩(wěn)定的是什么？對于企業(yè)來說，清晰的價值觀?（VALUE）?體系，強(qiáng)大的價值觀支撐體系，能夠在這變革大潮中發(fā)揮定海神針的作用。價值觀中對于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和理念的判定，能夠指導(dǎo)企業(yè)在兩難困境中做出抉擇。正因如此，在VUCA時代，人才培養(yǎng)的核心不再是某種具體勝任能力的提升，而應(yīng)該圍繞對組織價值觀認(rèn)知、認(rèn)同到內(nèi)化的路徑來設(shè)計，以提升組織成員的人與組織的匹配度，當(dāng)然這種培養(yǎng)體系的前提是組織的價值觀是明晰的。

具體來說，組織價值觀的認(rèn)知就是know-what：對于第一次進(jìn)入組織的成員來說，要知道組織的核心價值觀是如何表述的，是怎樣得來的;對于企業(yè)管理來說，要知道價值觀是如何發(fā)揮作用的。無論是青澀新人還是職場老將，與這個企業(yè)的第一次親密接觸，就應(yīng)該從這里開始。

對組織價值觀的認(rèn)同，則是know-how的過程：在人才培養(yǎng)的過程中，通過特色制度和活動，使得組織成員愈發(fā)認(rèn)識價值觀在組織管理與決策中的重要作用，才能形成一致的價值觀氛圍，才能使得價值觀得以強(qiáng)化和踐行。

阿芙的價值觀卡制度和每天下午創(chuàng)意十足的“正能量”活動就具有這樣的特點。經(jīng)過嚴(yán)格審核的持有價值觀卡的員工可以得到更多的福利和認(rèn)可，而每天下午的正能量活動則通過創(chuàng)意游戲、主題活動、齊唱城堡之歌等短小精悍的環(huán)節(jié)既激發(fā)了員工的工作熱情，也傳遞了組織認(rèn)可鼓勵的價值觀內(nèi)容，還形成了強(qiáng)大的社群效應(yīng)。

GE被廣為贊賞的群策群力活動，則將GE打破官僚程序，全員參與創(chuàng)新和問題解決的價值觀導(dǎo)向展現(xiàn)得淋漓盡致。

最后一個階段，對于組織價值觀的內(nèi)化，則是know-why的過程：組織成員在成長過程中，逐步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)價值觀與自身價值觀的相似之處，因此將企業(yè)價值觀部分（甚至全部）內(nèi)化為個人價值體系。這時候，就真正實現(xiàn)了人與組織的匹配。組織成員的人與組織匹配度越高，面對VUCA環(huán)境時，協(xié)同作用更容易發(fā)揮出來。眾志成城，聚力合心，這樣企業(yè)價值觀的定海神針作用就越顯著。

非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式

在VUCA的環(huán)境下，人才培養(yǎng)的傳統(tǒng)方式日益受到挑戰(zhàn)，無論是以職業(yè)生涯通道的縱向發(fā)展（晉升晉級）為主的認(rèn)可機(jī)制，還是上崗前的規(guī)范教導(dǎo)和流程學(xué)習(xí)，亦或是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟模式，都在當(dāng)下的環(huán)境中顯得力不從心。非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式正在逐步地成形，并呈燎原之勢。

職業(yè)機(jī)會池取代職業(yè)生涯通道

在扁平化組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是趨勢而是現(xiàn)實的今天，職業(yè)生涯通道（不管是單通道和多通道）都無法提供滿足企業(yè)人才對成長的心理訴求，更何況許多組織在應(yīng)對外部不穩(wěn)定不確定和模糊環(huán)境中的一個直接策略，就是模糊工作職責(zé)邊界。這也使得崗位工作內(nèi)容無法準(zhǔn)確地預(yù)測和設(shè)定（甚至有人預(yù)測，人崗匹配將不再出現(xiàn)），因此，適應(yīng)成熟穩(wěn)定組織的職業(yè)生涯通道就變得角色尷尬，頗有雞肋之嫌。

而職業(yè)機(jī)會池，則是將組織中存在的職業(yè)機(jī)會按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分類，組織成員可以在不同的職業(yè)機(jī)會池中，選擇與自己興趣相投的機(jī)會來加以嘗試，對于表現(xiàn)優(yōu)異的人才，還可以在職業(yè)機(jī)會的選擇自由度上賦予更多的權(quán)力，為企業(yè)人才提供嘗試不同職業(yè)機(jī)會的可能。這也是扁平化甚至去中心化后，組織得以維護(hù)組織存在價值的重要方式。

任務(wù)小組或游戲式學(xué)習(xí)取代常規(guī)學(xué)習(xí)法

進(jìn)入組織，先學(xué)習(xí)掌握組織內(nèi)完成工作的方式方法，包括制度，流程，規(guī)范等，這是入職培訓(xùn)和在崗學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容。不過，在VUCA的環(huán)境下，老方法并不一定是完成工作的最好辦法。因此，組織成員要習(xí)慣自己去尋找解決方案，而不僅僅是執(zhí)行方案，要擁有面對問題時敢于挑戰(zhàn)的心態(tài)。因為在當(dāng)下競爭中，無法預(yù)估哪些困難和問題會突然出現(xiàn)在面前。因此，有的企業(yè)更改了入職培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，將新員工分成小組，解決一個一個特定問題，通過解決問題的過程來熟悉企業(yè)，融入企業(yè)。

有的企業(yè)開始采用游戲化學(xué)習(xí)管理，在工作分配上根據(jù)員工的能力、經(jīng)驗等級來分配不同難度（復(fù)雜度）等級的工作（甚至有的企業(yè)用不同顏色來更直觀體現(xiàn)工作難度等級），員工通過累積完成低等級的任務(wù)，來獲得完成高等級工作的機(jī)會。這種類似游戲中的打怪升級的任務(wù)（工作）管理體系和績效管理系統(tǒng)，帶給當(dāng)下員工更多的刺激感和成就感。

社群替代傳統(tǒng)的師帶徒模式

師帶徒模式中，師的權(quán)威來自于法定權(quán)或個人的專長（經(jīng)驗）。師帶徒中，一對一（或一對多）的互動方式，使得徒的成長與師的關(guān)聯(lián)度更緊密。

但是在今天的組織環(huán)境中，模范權(quán)威已經(jīng)與傳統(tǒng)的定義不同。今天的模范權(quán)威更像是魅力。認(rèn)可某種魅力，欣賞某種魅力的人員會更愿意在一起溝通交流。因為社群的偏好取向一致性，社群的隱性規(guī)范更易形成并得到遵守和維護(hù)。這使得內(nèi)部的管理成本和沖突都很低，這也是粉絲經(jīng)濟(jì)在組織內(nèi)部管理的體現(xiàn)。

對于管理者而言，自己成為這樣的人，或者發(fā)掘這樣的人成為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，都能夠提升管理的效果。所以，今天團(tuán)隊依然重要，依然是人員成長的重要平臺。不過團(tuán)隊組成的基礎(chǔ)以及團(tuán)隊機(jī)制，與傳統(tǒng)方式相比都發(fā)生了極大的改變，這種社群多對一以及多對多的影響機(jī)制特點彌補(bǔ)了一對一或者一對多的局限。這也驅(qū)動組織管理者要比以往更關(guān)注組織內(nèi)部的社會網(wǎng)絡(luò)，尤其是非正式的社會網(wǎng)絡(luò)的作用。

基于場景的組織學(xué)習(xí)

在VUCA的環(huán)境中，基于經(jīng)驗主義的組織學(xué)習(xí)也將遇到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

過去經(jīng)驗產(chǎn)生的土壤已經(jīng)發(fā)生變化，正在形成的經(jīng)驗也不確定是否是真的經(jīng)驗，又是否能在不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜和模糊的環(huán)境中持續(xù)有效。而如果企業(yè)固守自己的“既得經(jīng)驗”和“競爭優(yōu)勢”，結(jié)果往往是“成功是成功者的墓志銘”，在路徑依賴的思維模式下無法突破自我，更談不上挑戰(zhàn)自我了。

基于此，在新環(huán)境中，基于場景（CONTEXT）?的組織學(xué)習(xí)，無論在方式和內(nèi)容上，都有助于企業(yè)在變幻莫測的環(huán)境中聚焦經(jīng)驗或者教訓(xùn)產(chǎn)生的場景，通過對于場景的條件變量保持敏感的認(rèn)知和理性的分析，來獲得與時俱進(jìn)的開放態(tài)度。

具體來說，下列這些方式方法會逐漸在組織學(xué)習(xí)中得到更廣泛應(yīng)用。

案例學(xué)習(xí)

案例學(xué)習(xí)——在商學(xué)院廣泛使用的一種教學(xué)方式，就是基于場景的經(jīng)典教學(xué)素材。對于企業(yè)來說，將企業(yè)日常經(jīng)營活動中真實發(fā)生的事件整理成案例的形式，通過組織案例學(xué)習(xí)和研討，來分析案例決策情境中當(dāng)事人的選擇，或者作為案例決策當(dāng)事人來模擬決策，對于企業(yè)人才的思維能力和場景敏感性，都是易代入易轉(zhuǎn)換可直接應(yīng)用的訓(xùn)練方式。無論在企業(yè)人才招聘甄選、晉升、培訓(xùn)中，基于本組織實景的案例分析都是非常有效的手段。許多企業(yè)大學(xué)已經(jīng)開始有規(guī)劃成體系地研發(fā)本企業(yè)的案例。案例不僅僅是實景再現(xiàn)的事件總結(jié)，也不是拔高提煉的經(jīng)驗匯報。在寫作案例過程中，需要將案例的邏輯線和教學(xué)線進(jìn)行精密的布局，激發(fā)分析和討論，激蕩思維，才是案例學(xué)習(xí)的本意。

行動學(xué)習(xí)

行動學(xué)習(xí)，顧名思義，就是通過行動來學(xué)習(xí)，讓組織成員參與企業(yè)經(jīng)營中一些實際的工作項目或發(fā)展中急需解決的一些實際問題，來實現(xiàn)個人能力和組織能力的雙重提升。行動學(xué)習(xí)與案例學(xué)習(xí)最大的不同，在于行動學(xué)習(xí)更基于現(xiàn)實場景，從組織當(dāng)下需要出發(fā)，并強(qiáng)調(diào)解決方案的可操作性。在行動學(xué)習(xí)的組織中，如果能夠跨職能跨領(lǐng)域組成學(xué)習(xí)小組，會為行動學(xué)習(xí)的效果錦上添花，在分析和解決實際問題之外，還能使參與者理解不同思維視角的觀點，并體會到換位思考的重要性，這對個人情商和組織協(xié)同的提高都是一種熔煉。行動學(xué)習(xí)的采用也對組織內(nèi)培養(yǎng)勝任的行動學(xué)習(xí)催化師提出了要求。

另一種復(fù)盤：經(jīng)驗挑戰(zhàn)

聯(lián)想的復(fù)盤四步法，是近幾年在企業(yè)界被傳為最佳實踐的管理方法論。通過回顧目標(biāo)，評估結(jié)果，分析原因和總結(jié)經(jīng)驗四個步驟，來對做過的事情進(jìn)行回顧和總結(jié)。其目的是為了傳承經(jīng)驗和提升能力，總結(jié)規(guī)律和固化流程。當(dāng)然，也是對過程中的錯誤進(jìn)行梳理，不致再犯。在聯(lián)想的實踐中，小事情及時復(fù)盤，大事情階段復(fù)盤，事件結(jié)束后完整復(fù)盤，這樣的節(jié)奏使得復(fù)盤的習(xí)慣在組織內(nèi)得到養(yǎng)成。

而我們說的另一種復(fù)盤是建立在這種復(fù)盤的基礎(chǔ)上的，不過目標(biāo)不僅僅是總結(jié)和傳承經(jīng)驗，而更立足于挑戰(zhàn)經(jīng)驗，這些經(jīng)驗獲得的場景是怎樣的，哪些關(guān)鍵要素組成了這個場景，這樣的場景還會再次出現(xiàn)嗎？當(dāng)下環(huán)境中哪些關(guān)鍵要素已經(jīng)發(fā)生了變化，哪些新要素第一次出現(xiàn)，會如何影響企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展？對于這些問題的思考，才能在VUCA環(huán)境中厘清各種蛛絲馬跡，不至于陷入混沌和不可知的認(rèn)知模式中。敢于擅于挑戰(zhàn)經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)擺脫成功者的詛咒（成功是成功者的墓志銘），冷靜清醒地前行。

自主性組織學(xué)習(xí)與人才培養(yǎng)

持續(xù)變化的環(huán)境在不斷地消弱組織在穩(wěn)定環(huán)境中通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模組織所形成的權(quán)威與權(quán)力。在人才培養(yǎng)和組織學(xué)習(xí)方面，組織的角色也隨之悄悄發(fā)生著改變。從“要你學(xué)”到“我要學(xué)”，不僅僅是所謂學(xué)習(xí)的內(nèi)容更符合學(xué)習(xí)者的興趣愛好，首先是學(xué)習(xí)的選擇權(quán)和控制權(quán)回歸到組織成員手中，autonomous是組織學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)的新特征。

這直接帶來企業(yè)在組織學(xué)習(xí)中的功能定位發(fā)生了三個變化：

從學(xué)習(xí)規(guī)劃的制定者變成學(xué)習(xí)平臺的搭建者;

從學(xué)習(xí)內(nèi)容的設(shè)計者變成學(xué)習(xí)資源的提供者;

從學(xué)習(xí)效果的評估者變成學(xué)習(xí)社區(qū)和學(xué)習(xí)文化的建設(shè)者與強(qiáng)化者。

這樣，組織成員就可以根據(jù)自己的興趣愛好，以及在人生和事業(yè)發(fā)展不同階段的意愿，來選擇自己希望學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

定位于中產(chǎn)階級女性消費(fèi)社區(qū)的秀域美容建立的秀域大學(xué)，與一般的企業(yè)大學(xué)不同，這里的課程設(shè)計涵蓋了醫(yī)學(xué)、營養(yǎng)學(xué)、法律、人文等許多內(nèi)容，提供給相對受教育程度不高的美容師來自主選擇學(xué)習(xí)，通過將課程分成三個不同層級，每當(dāng)員工參加某一層級課程考試，全部通過后，在員工月收入中就有100-300元不等的津貼。從公司本意來說，希望員工在秀域能獲得不斷成長。從實際效果來說，美容師也反饋這些學(xué)習(xí)幫助她們更好地與秀域的顧客溝通，因為比以前更有共同語言。半年一次的秀域大學(xué)開學(xué)典禮，公司提供的課程考前輔導(dǎo)等這些支持舉措，使得員工主動學(xué)習(xí)的動力更強(qiáng)。

有些企業(yè)則通過學(xué)習(xí)積分制的制度設(shè)計，來鼓勵員工在公司的在線學(xué)習(xí)?（e-Learning）?平臺選擇自己需要的內(nèi)容，并通過獎勵排名在前的組織成員強(qiáng)化學(xué)習(xí)文化。

在人才培養(yǎng)方面，企業(yè)同樣要改變按照自己的人才藍(lán)圖來刻畫塑造組織成員的習(xí)慣，更多地賦予員工自我選擇自我呈現(xiàn)的權(quán)利來識別和發(fā)現(xiàn)所需人才。按照組織的想法和規(guī)劃來分配和安排成員的工作，面臨著來自工作本身和組織成員價值偏好變化的雙重挑戰(zhàn)，因此某些企業(yè)通過工作招標(biāo)/張榜/懸賞等新穎的工作分配方式，將工作和任務(wù)的選擇權(quán)交還給員工手中。這既幫助組織解決工作與能力匹配的難題，也使得工作分配有更強(qiáng)的儀式感，可以大大增強(qiáng)任務(wù)擔(dān)當(dāng)者實現(xiàn)目標(biāo)的成就感。

還有的企業(yè)在招募區(qū)域管理經(jīng)理時直接打出招聘城市特戰(zhàn)隊的招牌，要求必須三人組成團(tuán)隊，一起應(yīng)聘，參與甄選，如果通過甄選環(huán)節(jié)，則將某一區(qū)域的經(jīng)營交予這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)。這種快速的賦予組織成員責(zé)任的方式，可以突破成熟企業(yè)層級滯化，員工缺乏晉升機(jī)會而造成的激勵不足的困局。當(dāng)然，企業(yè)也需要有經(jīng)營輔導(dǎo)和強(qiáng)大的后臺團(tuán)隊來支撐這種特戰(zhàn)隊似的業(yè)務(wù)拓展。

自主性的組織學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)模式對于管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也提出了轉(zhuǎn)變的要求，管理者不再是可以解決任何問題的萬能者，也不再具有完全的教練式的權(quán)威，教練與陪練的組合體可能更適合當(dāng)下的這種模式。

無論用什么新的人才培養(yǎng)和組織學(xué)習(xí)的方式來應(yīng)對VUCA環(huán)境提出的挑戰(zhàn)，核心目標(biāo)都是在企業(yè)使命驅(qū)動下，增強(qiáng)組織的自適力和靈活性?（adaptability?and?flexibility）。本文只是列出幾種目前行之有效的策略措施，隨著企業(yè)管理者在實踐中的不斷嘗試和總結(jié)，我們可以獲得更多的策略清單。

王雪莉：清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系