卓永紅

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過跨國并購實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源的國際化已經(jīng)成為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。文章在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎(chǔ)上，對美鋁并購渤海鋁業(yè)過程中人力整合面臨的問題進(jìn)行了深入分析，并提出了相關(guān)的對策建議。在此基礎(chǔ)上，文章歸納了美鋁渤海公司人力資源整合對其他跨國并購企業(yè)的啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：美鋁；渤海鋁業(yè)；跨國并購；人力資源整合；對策

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，通過實(shí)施跨國并購逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源、勞動力資源和資本的國際化，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)的必然選擇。由于跨國并購涉及不同的社會文化背景，從而大大增加了人力資源在并購中的整合難度?？鐕①徣肆Y源整合的任務(wù)就是結(jié)合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現(xiàn)狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

在美國鋁業(yè)并購渤海鋁業(yè)的過程中，人力資源部門的工作內(nèi)容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現(xiàn)的問題，并有針對性地提出了相關(guān)的對策建議。

一、關(guān)鍵和高級人才流失問題及對策

并購必然會帶來騷動和變革。它同時(shí)也為員工們提供了一個審視自己職業(yè)追求和考慮變換工作單位的絕佳機(jī)會，并購后最先離開企業(yè)的員工往往是有能力的、企業(yè)需要的人才。人才留用問題對美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環(huán)節(jié)，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源整合團(tuán)隊(duì)，對原渤海鋁業(yè)的具體情況開展盡職調(diào)查，針對并購變革做出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業(yè)文化、員工留用等方面的政策和方案。

2005年渤海鋁業(yè)有限公司在冊員工730人，管理技術(shù)人員152人。整體來講，該隊(duì)伍年輕，管理層學(xué)歷水平高。人力資源部門針對關(guān)鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關(guān)人物分析標(biāo)準(zhǔn)及表格，對全體管理技術(shù)人員進(jìn)行分析和評估。在新投資項(xiàng)目的人員選擇上，美鋁項(xiàng)目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學(xué)歷和經(jīng)歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認(rèn)識和了解了美鋁的價(jià)值觀。

美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關(guān)鍵和高級人才提供個人發(fā)展機(jī)會，在分析、評估現(xiàn)有人員和計(jì)劃設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上通過對相關(guān)崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎(chǔ)上競聘管理、技術(shù)崗位。同時(shí)，通過新的薪資福利激勵機(jī)制、更優(yōu)厚的薪酬基準(zhǔn)配合新的工作環(huán)境和新公司的發(fā)展前景，美鋁渤海對于關(guān)鍵和高級人才的留用取得了成功。

二、 普通員工穩(wěn)定問題及對策

美鋁對于普通員工的穩(wěn)定工作主要由雇傭關(guān)系、溝通、企業(yè)文化宣講組成。在雇傭關(guān)系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美國鋁業(yè)公司為了穩(wěn)定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩(wěn)定的工作崗位。

在溝通和企業(yè)文化宣傳方面，美鋁做了較詳細(xì)的溝通計(jì)劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業(yè)變革給員工帶來的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會和技能的提高，組織活動調(diào)動員工積極性，針對不同人群做有針對性的解釋。利用公司內(nèi)部報(bào)刊宣傳美鋁企業(yè)文化、核心價(jià)值觀——講誠信，做正確的事，鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長城酒店做了為期3天的脫產(chǎn)變革討論，詳細(xì)介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業(yè)競爭環(huán)境，讓員工對公司有全面、正確、詳細(xì)的認(rèn)識，明白自己在企業(yè)中的作用。這次全員脫產(chǎn)溝通雖然犧牲了產(chǎn)量，但極大地提升了員工的生產(chǎn)積極性和參與變革的熱情。溝通地點(diǎn)選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。

管理部門設(shè)法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務(wù)、小餐廳為管理人員服務(wù)并且就餐標(biāo)準(zhǔn)不同的做法。全體員工統(tǒng)一到大餐廳就餐，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，此舉確實(shí)讓廣大員工有了平等的感覺，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，便于以后管理溝通工作的開展。

三、員工薪酬問題及對策

進(jìn)行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對原有薪酬體系進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合新公司的戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)人員及同行業(yè)薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結(jié)了原渤海鋁業(yè)有限公司薪酬設(shè)置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于市場標(biāo)準(zhǔn)，一般崗位和低崗位薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn)，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻(xiàn)及個人業(yè)績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統(tǒng)，而且沒有業(yè)績管理系統(tǒng)等（見表1）。

針對以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標(biāo)系統(tǒng)，按照崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定崗級，每個崗級的總收入目標(biāo)定在該崗級相應(yīng)市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現(xiàn)一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達(dá)到公司業(yè)務(wù)目標(biāo)所需的人才；同時(shí)公司重新設(shè)計(jì)了激勵薪資方案，認(rèn)可和獎勵高績效員工，使員工能為達(dá)到公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)（見表2）。

渤海鋁業(yè)有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結(jié)構(gòu)中的福利項(xiàng)目繁多，如基本工資、工齡工資、獎金、洗理費(fèi)、采暖費(fèi)、暑期補(bǔ)助、車補(bǔ)等名目繁多、計(jì)算復(fù)雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎金。基本工資按照2004年個人獎金除外的基本工資加上各種福利計(jì)算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計(jì)算。解決了員工由于加班費(fèi)低不愿意加班的現(xiàn)象，同時(shí)減少了人力資源部門的工作量。

美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優(yōu)秀員工和管理層在薪酬上得到了應(yīng)得利益，下調(diào)低崗位員工的薪酬使之與市場價(jià)格一致，激發(fā)了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機(jī)制，對于表現(xiàn)差、態(tài)度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。

四、績效管理問題及對策

相關(guān)研究表明，有效的績效管理可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有利于使員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度一致，還可以監(jiān)督員工在工作中以實(shí)際行為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在美鋁并購渤海鋁業(yè)之前，渤海鋁業(yè)并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務(wù)完成情況、工作態(tài)度及領(lǐng)導(dǎo)的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數(shù)企業(yè)采用的模式——以目標(biāo)為導(dǎo)向的逐級績效考核辦法，績效由公司績效、團(tuán)隊(duì)績效和個人績效組成。公司績效決定獎金，團(tuán)隊(duì)績效可能對獎金和基本工資帶來影響，個人績效是每年基本工資調(diào)整的基本要素，個人績效還有可能影響個人的職業(yè)生涯（如圖1所示）。影響全公司績效工資的三個因素是產(chǎn)量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個人業(yè)績表現(xiàn)直接與年底調(diào)薪及提升/發(fā)展機(jī)會掛鉤，幫助業(yè)績不良者提高起業(yè)績水平?？冃Э己朔譃閮煞N考核方法：直接生產(chǎn)人員用直接的KPI指標(biāo)來評估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進(jìn)行評估并和個人發(fā)展計(jì)劃聯(lián)系起來。

公司對于績效目標(biāo)的設(shè)定制定了原則，即具體的、可測量的、現(xiàn)實(shí)而又富有挑戰(zhàn)性的、有時(shí)間性的目標(biāo)，同時(shí)在績效考核方面采用主觀與客觀相結(jié)合的考核辦法，主觀考核即領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)，客觀考核是設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

五、跨文化管理的問題及對策

在我國，中外合資企業(yè)對文化沖突表現(xiàn)最為明顯，美鋁渤海鋁業(yè)有限公司是典型的中美合資企業(yè)，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統(tǒng)文化差距較大，沖突不可避免，對管理者、管理方法的要求也就更高?？缥幕芾硎紫纫R別文化差異，文化差異體現(xiàn)在顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面。

顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態(tài)、首飾、表情、舉止等表現(xiàn)出來，相同的舉止對于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對于別人的熱情沒有回應(yīng)意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)往往表現(xiàn)謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產(chǎn)生誤會甚至偏見。制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范。企業(yè)制度文化的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束，它規(guī)范著企業(yè)的每一個人，企業(yè)工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎懲制度都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。價(jià)值文化是企業(yè)文化的核心，它是員工行為的準(zhǔn)則、思維的方式、認(rèn)識的準(zhǔn)繩、處事的哲學(xué)，它支配著員工的信念、態(tài)度、看法，是員工行動的指南。企業(yè)的價(jià)值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響。總體來講，美國企業(yè)的價(jià)值文化講誠信、照章辦事、重視環(huán)境、健康、安全。中國企業(yè)的價(jià)值文化傾向于團(tuán)結(jié)、道德、創(chuàng)新等。

針對跨文化管理中顯性文化、制度文化、價(jià)值文化等方面的問題，美國鋁業(yè)采用了以下解決方法。顯性文化體現(xiàn)在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對方的文化。通過免費(fèi)英語培訓(xùn)提高中方員工的英語水平，同時(shí)增加對西方文化的了解，避免風(fēng)俗習(xí)慣不同帶來的尷尬。在會議中針對中國員工含蓄、委婉、不善發(fā)言的特點(diǎn)，美方領(lǐng)導(dǎo)通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵員工發(fā)言。針對美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點(diǎn)等方面的內(nèi)容，引導(dǎo)他們對中國傳統(tǒng)文化的興趣，繼而減少對中國的陌生感。

在制度文化方面，由于美國鋁業(yè)的管理理念和方法較先進(jìn)，采用了美國鋁業(yè)的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領(lǐng)導(dǎo)享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產(chǎn)溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實(shí)行班前會制度，在管理層實(shí)行每日會議制度，在生產(chǎn)工藝流程中實(shí)行看板制度，生產(chǎn)、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務(wù)處理，讓中方員工切實(shí)體驗(yàn)到了現(xiàn)代管理帶來的好處。

美鋁渤海的價(jià)值文化采用美國鋁業(yè)自1988年明文規(guī)定的價(jià)值觀念。

一是正直誠信。在和客戶、供應(yīng)商、同仁、股東及與公司息息相關(guān)社區(qū)來往時(shí)，公司的態(tài)度是公開、誠實(shí)并且是值得信賴的。

二是環(huán)境衛(wèi)生和安全。員工工作時(shí)以安全為重，其意是要保護(hù)和提升個人及環(huán)境的衛(wèi)生和福利。

三是客戶。員工籍由革新產(chǎn)品和有效服務(wù)創(chuàng)造出優(yōu)越的價(jià)值，進(jìn)而保障客戶的成功。

四是優(yōu)異表現(xiàn)。員工每天不論做任何事都堅(jiān)定不移地追求優(yōu)異表現(xiàn)。

五是民眾。員工在一個寬容的環(huán)境中工作，倡導(dǎo)變革、更新觀念、尊重個人，每個人都擁有相同的成功機(jī)會。

六是獲利性。員工爭取持續(xù)成長的財(cái)務(wù)結(jié)果，使員工不斷獲利，使股東持有價(jià)值增高。

七是責(zé)任感。不論是個人或團(tuán)隊(duì)，員工要對自己的行為、舉動和結(jié)果負(fù)責(zé)任。

美鋁渤海奉行價(jià)值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時(shí)應(yīng)堅(jiān)定不移地貫徹價(jià)值觀念、道德觀念和行為規(guī)范。價(jià)值觀念是指導(dǎo)業(yè)務(wù)的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規(guī)范是員工必須遵守的法律和規(guī)章。美國鋁業(yè)道德和行為規(guī)范項(xiàng)目徽標(biāo)見圖2。

六、借鑒與啟示

企業(yè)并購是市場發(fā)展的必然要求。許多通過并購迅速成長的公司的經(jīng)驗(yàn)表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業(yè)并購中不可或缺的主角。從并購計(jì)劃階段到確定和評估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會沖擊每一個整合步驟。人力資源部管理人員應(yīng)參與所有的并購的整合過程，其角色應(yīng)該是與業(yè)務(wù)整合的角色同步的。企業(yè)并購后，并購雙方的人力資源如何進(jìn)行重新配置和有效整合，最大限度發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，是關(guān)乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認(rèn)為跨國并購企業(yè)在人力資源整合工作中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（一）制定一整套用于進(jìn)行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案

有效評估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機(jī)制；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；管理和績效考評措施；有針對性地開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會；評價(jià)員工的適應(yīng)性；評估員工的工作動力；找出決定公司業(yè)績的真正因素。

（二）與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍

針對企業(yè)在并購后而設(shè)計(jì)的組織溝通方案，需要結(jié)合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略并要具有很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能地跟員工及時(shí)進(jìn)行溝通，對員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)。那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者，更要保持與他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)對并購中出現(xiàn)的混亂局面技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當(dāng)一項(xiàng)并購在進(jìn)行中時(shí)，除了上對下的告知外，應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)臏贤C(jī)制鼓勵下對上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發(fā)揮才智。

（三）過渡期的人力資源部門要建立新的評估系統(tǒng)，確定新的人事結(jié)構(gòu)

在整合過渡期，企業(yè)內(nèi)部存在著大量的不穩(wěn)定因素，特別是人員的流動和職務(wù)重疊，為了避免出現(xiàn)員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突，應(yīng)在整合中制定有針對性的合理評估標(biāo)準(zhǔn)，建立新的評估系統(tǒng)，確定新的組織結(jié)構(gòu)。這一舉措要求企業(yè)在對目標(biāo)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行總體分析評價(jià)時(shí)，由并購企業(yè)的人力資源部門的負(fù)責(zé)人、目標(biāo)企業(yè)的高級主管以及外部專業(yè)人士組成評估小組，根據(jù)重新確定的新的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對員工以前的工作表現(xiàn)和未來工作的潛力進(jìn)行客觀評價(jià)，盡可能發(fā)現(xiàn)其繼續(xù)留在企業(yè)的可能性及產(chǎn)生這種可能的深層次動機(jī)，從而可以有針對性地采取措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱峰.并購企業(yè)不同類型員工的薪酬策略[J].企業(yè)改革與管理，2011（06）.

[2]萬希.人力資源部在企業(yè)并購中的角色[J].新資本，2009（02）.

[3]崔影慧，張薇.企業(yè)并購的文化整合新思路[J].經(jīng)營與管理，2009（10）.

[4]常志軍.跨文化人力資源整合模式選擇[J].經(jīng)濟(jì)師，2011（10）.

[5]金玲.跨國并購中的文化沖突與人力資源整合[J].河南工程學(xué)院學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2008（02）.

[6]李原，暴劍光.并購衡量與文化融合[J].商學(xué)院，2009（05）.

[7]蘭翔.企業(yè)并購中人力資源整合問題研究[J].中國商貿(mào)，2012（03）.

[8]鄭志鋒.關(guān)于企業(yè)并購重組中人力資源整合的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011（36）.

（作者單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司計(jì)劃管理部）