鐘偉　聶彎

摘 要：企業(yè)的發(fā)展和人的發(fā)展一樣具有生命周期，企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)。成功的薪酬設(shè)計(jì)可以延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。本文通過分析企業(yè)各發(fā)展階段的特點(diǎn)，提出了企業(yè)在不同生命周期階段應(yīng)采取的薪酬策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；薪酬設(shè)計(jì)

一、企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期理論最早是由美國學(xué)者伊查克·愛迪斯（IchakAdizes）1989年提出的，他把企業(yè)生命周期分為十個(gè)階段：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。愛迪斯準(zhǔn)確生動(dòng)地概括了組織生命不同階段的特征，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。繼愛迪斯之后，眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期理論進(jìn)行了研究和完善，迄今為止，已有20余種生命周期階段模型。目前學(xué)術(shù)界比較認(rèn)可簡(jiǎn)單地把企業(yè)的發(fā)展過程歸納為四個(gè)階段，即：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。

圖1 初創(chuàng)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 發(fā)展期

初創(chuàng)期的企業(yè)生存能力弱，管理水平差，市場(chǎng)占有率低，受到同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的排擠。這一階段企業(yè)內(nèi)部資源和能力都十分有限，獲得外部的資源援助也很難。企業(yè)在初創(chuàng)期能夠生存下來將很快轉(zhuǎn)入成長(zhǎng)期。成長(zhǎng)期的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)能力增大，市場(chǎng)份額擴(kuò)大。這一階段的企業(yè)各種資源很是緊張，能力需要迅速強(qiáng)化。成熟期的企業(yè)資金雄厚，管理水平成熟，市場(chǎng)份額較高，利潤(rùn)率也不斷提高。這一階段能力與資源的整合效用達(dá)到最優(yōu)，內(nèi)部資源和外部環(huán)境資源相互適應(yīng)并且匹配程度最高。衰退期的企業(yè)管理嚴(yán)重僵化，產(chǎn)品和技術(shù)失去競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段的企業(yè)要么消亡，要么蛻變。

研究企業(yè)生命周期的目的就是試圖找到與不同生命周期階段特點(diǎn)相適應(yīng)，促使其發(fā)展延續(xù)的特定組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)生命周期的不同階段，都可以從內(nèi)部管理方面找到一個(gè)較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，充分發(fā)揮每個(gè)生命周期階段的特色優(yōu)勢(shì)，延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、薪酬設(shè)計(jì)理論

薪酬設(shè)計(jì)的主要功能在于員工激勵(lì)，各種激勵(lì)理論構(gòu)成了薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。薪酬設(shè)計(jì)包含五個(gè)方面的問題：①對(duì)人和工作的假設(shè)；②薪酬設(shè)計(jì)的原則；③薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)；④薪酬的支付形式；⑤薪酬數(shù)額。

對(duì)人和工作的假設(shè)是薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。管理學(xué)中經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為：人是懶惰的、人缺乏進(jìn)取心、人工作是為了錢、人欺軟怕硬。在這種假設(shè)前提下，薪酬設(shè)計(jì)的原則是：防止人偷懶，保證對(duì)人的有效監(jiān)督。薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)是產(chǎn)出。根據(jù)產(chǎn)出設(shè)計(jì)的薪酬制度一般表現(xiàn)為計(jì)件薪酬制度、可變薪酬制度和延期薪酬制度等幾種形式。與經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)相反，心理學(xué)理論認(rèn)為，人是異質(zhì)的、非完全自利的、有限理性的。此種假設(shè)之下，金錢激勵(lì)不是薪酬設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，提倡采用貨幣化和非貨幣化兩種薪酬對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)。薪酬設(shè)計(jì)的原則是：通過對(duì)人的心理激勵(lì)發(fā)揮人的能力。反映心理個(gè)性和能力特征的信息成為制定薪酬的依據(jù)。由此設(shè)計(jì)出來的薪酬制度，一般表現(xiàn)為能力薪酬制度和整體薪酬制度等形式。經(jīng)濟(jì)人薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重外在薪酬形式，而心理學(xué)社會(huì)人薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重于內(nèi)在薪酬形式。

在現(xiàn)實(shí)中，許多公司并不按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。經(jīng)濟(jì)人薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)是產(chǎn)出，但是一些文獻(xiàn)研究證實(shí)，薪酬與產(chǎn)出的相關(guān)性很小。Tosi等學(xué)者發(fā)現(xiàn)，只有5%的CEO薪酬可用績(jī)效因素來解釋。Jensen和Murphy檢驗(yàn)了美國430家企業(yè)CEO的報(bào)酬對(duì)績(jī)效的敏感度，發(fā)現(xiàn)相關(guān)性很小。在實(shí)踐中很難觀測(cè)某一努力水平究竟獲得多大的產(chǎn)出。潘飛等人的研究發(fā)現(xiàn)，我國上市公司在確定高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的過程中，往往不考慮高級(jí)管理人員操縱會(huì)計(jì)指標(biāo)的可能性，并存在高級(jí)管理人員給自己制定報(bào)酬的現(xiàn)象。因此，顯然難以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)人假設(shè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。

心理學(xué)假設(shè)下的薪酬設(shè)計(jì)主要討論與金錢無關(guān)的實(shí)踐，把金錢看做非重要的激勵(lì)因素。但是，許多理論指出，金錢是非常重要的激勵(lì)因素。貨幣化的激勵(lì)和非貨幣化的激勵(lì)完全不同，兩者并不會(huì)相互削弱。此種情況下，薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)是個(gè)人能力和心理特征，但是，應(yīng)該看到能力和心理特征都屬于定性描述的范疇，難以量化。

隨著社會(huì)的發(fā)展，兩種假設(shè)下的薪酬設(shè)計(jì)通常被綜合運(yùn)用，多種薪酬形式并存。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)背景下的薪酬設(shè)計(jì)已經(jīng)沿用多年，在一些特殊的行業(yè)還將繼續(xù)存續(xù)，而心理學(xué)假設(shè)下的薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)出對(duì)人激勵(lì)的藝術(shù)性?，F(xiàn)代企業(yè)通常將兩者綜合運(yùn)用于薪酬設(shè)計(jì)。

三、薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)生命周期的關(guān)系

企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)人才的需求是不一樣的，不同發(fā)展階段進(jìn)入企業(yè)的員工需要的激勵(lì)措施也不完全相同。因此，企業(yè)生命周期對(duì)薪酬設(shè)計(jì)具有很好的指導(dǎo)、約束作用。要保證企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)，適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬設(shè)計(jì)至關(guān)重要。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、信息高速發(fā)展、科技知識(shí)日新月異的今天，人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。作為激勵(lì)員工最有效的利器，薪酬設(shè)計(jì)首當(dāng)其沖。當(dāng)所有的企業(yè)都在搞新產(chǎn)品開發(fā)，加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的時(shí)候，人力資源管理者應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展設(shè)計(jì)出有足夠吸引力的薪酬策略，以吸納優(yōu)秀的人才，留住優(yōu)秀的人才，為人才的發(fā)展?fàn)I造空間，促進(jìn)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

薪酬設(shè)計(jì)沒有一個(gè)統(tǒng)一的、一成不變的、普適的模式，在不同性質(zhì)的企業(yè)，不同的社會(huì)背景之下，在不同發(fā)展階段的企業(yè)，薪酬設(shè)計(jì)都是不一樣的，這就需要人力資源管理者充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以人為中心，設(shè)計(jì)出最有利于企業(yè)所處發(fā)展階段的薪酬策略。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展初期階段，規(guī)模小、資金少、各種規(guī)章制度尚未形成，此時(shí)的企業(yè)對(duì)人才的需求量少，但是要求高。這個(gè)階段薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要吸納外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大做準(zhǔn)備。順利進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)增加、銷售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也增加，此時(shí)的企業(yè)處于快速擴(kuò)張的階段，急需大量的、專業(yè)性較強(qiáng)的優(yōu)秀人才來填補(bǔ)空缺的職位。這個(gè)階段薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是良好的發(fā)展前景來吸引和留住員工。當(dāng)企業(yè)處在成熟期階段，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作熟練，發(fā)展穩(wěn)定。此階段企業(yè)的人才需求不再專注個(gè)人，更多的是優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)的搭建。因此，薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是留住核心人才、選拔高素質(zhì)人才、形成優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格控制企業(yè)的人員增長(zhǎng)。在衰退階段，企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，公司營(yíng)運(yùn)能力下降，人才開始大量流失。此階段企業(yè)對(duì)外部人才的需求少，薪酬設(shè)計(jì)的核心是保持并激發(fā)現(xiàn)有人才的工作熱情，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，以縮短衰退期，努力使企業(yè)進(jìn)入再成長(zhǎng)階段。

如果不適應(yīng)企業(yè)不同的發(fā)展階段做出超前性的薪酬設(shè)計(jì)，企業(yè)的發(fā)展將牽制于人才。因此，這就要求我們的人力資源管理者，必須把握企業(yè)生命周期的脈搏，為企業(yè)個(gè)發(fā)展階段設(shè)計(jì)出最具有激勵(lì)效率的薪酬制度。

四、基于企業(yè)生命周期視角下的薪酬設(shè)計(jì)

吳曉榮等人通過對(duì)廣東45家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有超過80%的企業(yè)管理者對(duì)于企業(yè)自身所處的發(fā)展階段有比較清醒的認(rèn)識(shí)。企業(yè)只有充分了解自身所具有的特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)，才能對(duì)企業(yè)生命周期對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的影響和作用具有比較清晰的認(rèn)識(shí)。在此，本文從企業(yè)生命周期的視角，探討薪酬設(shè)計(jì)的新思路。

1. 初創(chuàng)期企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的策略。初創(chuàng)期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是要求得生存與發(fā)展，盡快度過初創(chuàng)期。該階段薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該在企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)之下進(jìn)行。初創(chuàng)期薪酬設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是：

（1）注重個(gè)人激勵(lì)。由于初創(chuàng)期的企業(yè)缺乏知名度和實(shí)力，企業(yè)人力資源管理處于起步階段，員工缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，此階段工作量雖然不大，但是工作難度很大，企業(yè)的發(fā)展與績(jī)效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。此階段企業(yè)對(duì)員工的需求量少，但是質(zhì)量高，最好是那種能獨(dú)當(dāng)一面的人才。因此，此階段的薪酬設(shè)計(jì)注重人的才能、個(gè)性、心理特征，換句話說，也就是注重個(gè)人激勵(lì)。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)優(yōu)于短期激勵(lì)。長(zhǎng)期激勵(lì)主要是根據(jù)超過一年（通常是3-5年）的績(jī)效周期來評(píng)定員工績(jī)效，并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的計(jì)劃。長(zhǎng)期激勵(lì)考慮的是員工的長(zhǎng)期績(jī)效，避免員工的短期行為。初創(chuàng)期的企業(yè)資金相對(duì)匱乏，管理不規(guī)范，相對(duì)于已經(jīng)在行業(yè)中生存了多年的企業(yè)，在短期激勵(lì)上不具有吸引人才的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，初創(chuàng)期的企業(yè)往往對(duì)未來充滿激情，一旦生存下來，前景很是光明。此階段需要考慮的長(zhǎng)期激勵(lì)策略主要包括股票期權(quán)計(jì)劃和期股計(jì)劃，因?yàn)楣善逼跈?quán)更多是針對(duì)高層經(jīng)理人員設(shè)計(jì)的，是授予經(jīng)理人員在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量的本公司普通股的權(quán)利，而期股是指公司所有者預(yù)留一定數(shù)量的股票，鎖定在經(jīng)理人員的個(gè)人賬戶中，公司經(jīng)理人員可以在達(dá)到預(yù)期績(jī)效后或是在預(yù)定的時(shí)間后兌現(xiàn)。這個(gè)階段的薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重于社會(huì)人的假設(shè)。

（3）基本工資低于市場(chǎng)水平。由于初創(chuàng)期的公司原始資本都是基于創(chuàng)始人積累的財(cái)富和天使投資人的資本，而且在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)是處于投入大于產(chǎn)出狀態(tài)。對(duì)大多數(shù)初創(chuàng)公司而言，支付低于市場(chǎng)水平的工資可以最直接的控制人工成本。但是需要注意的是，此時(shí)的績(jī)效工資一般都高于市場(chǎng)水平。因?yàn)橹挥锌?jī)效工資非常具有吸引力才能吸引真正優(yōu)秀的人才入職。

（4）福利低于市場(chǎng)水平。福利的核心是保險(xiǎn)。我們通常所說的“五險(xiǎn)一金”，即“養(yǎng)老保險(xiǎn)”、“失業(yè)保險(xiǎn)”、“醫(yī)療保險(xiǎn)”、“生育保險(xiǎn)”、“工傷保險(xiǎn)”以及住房公積金的本質(zhì)都是企業(yè)為了滿足勞動(dòng)者的生活需要。在企業(yè)初創(chuàng)階段，資金基數(shù)不高，資金來源渠道也很有限，企業(yè)不能也不愿提供與市場(chǎng)水平相當(dāng)?shù)母＠?。在現(xiàn)實(shí)中，我們也可以發(fā)現(xiàn)，很多初創(chuàng)期的企業(yè)是沒有任何福利的。

在初創(chuàng)期，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬設(shè)計(jì)都不清晰，為了使企業(yè)順利度過初創(chuàng)期，生存下來，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)基于對(duì)人和工作社會(huì)人的假設(shè)，原則是注重長(zhǎng)期性的愿景激勵(lì)。因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)真正能吸引人才的也就只有愿景，而給不起有吸引力的工資和福利。此時(shí)薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)是產(chǎn)出，薪酬數(shù)額應(yīng)略低于市場(chǎng)平均水平。薪酬設(shè)計(jì)的主要策略是：

（1）技能導(dǎo)向確定薪酬結(jié)構(gòu)。技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是根據(jù)員工掌握的技能來確定薪酬。以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式，一種是以知識(shí)為基礎(chǔ)的方法，主要是依據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識(shí)的深度來確定薪酬。另一種是以多重技能為基礎(chǔ)的方法，根據(jù)的是員工能夠勝任的工作的種類數(shù)目，也即員工技能的廣度來確定薪酬。初創(chuàng)期的企業(yè)需要的是能支撐起一個(gè)部門的人才，因此應(yīng)采取以多重技能為基礎(chǔ)的方法來確定薪酬結(jié)構(gòu)。以多重技能為基礎(chǔ)確定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，員工所掌握的技能的種類越多，應(yīng)得到的報(bào)酬也就越多。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)把具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和受教育程度高作為選擇的首要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）實(shí)行平等化的薪酬策略。初創(chuàng)期的企業(yè)管理層次少，管理幅度小，實(shí)行平等化的薪酬策略有助于激發(fā)員工的主人翁意識(shí)。

（3）報(bào)酬優(yōu)先，福利在后?；A(chǔ)報(bào)酬、績(jī)優(yōu)報(bào)酬、激勵(lì)報(bào)酬和延期支付在企業(yè)初創(chuàng)期薪酬設(shè)計(jì)中占絕對(duì)的比重，而保護(hù)項(xiàng)目、非工作報(bào)酬、服務(wù)與津貼在企業(yè)初創(chuàng)期所占比重不應(yīng)太大。因?yàn)閷?duì)于前者企業(yè)的自主性更大，而針對(duì)后者，企業(yè)在為員工提供福利性的報(bào)酬時(shí)除了要受到政府有關(guān)法規(guī)的限制外，還要受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，對(duì)于初創(chuàng)期管理水平不高、資金有限的企業(yè)來說，占比很大的福利將會(huì)給企業(yè)帶來沉重的負(fù)擔(dān)。

2. 成長(zhǎng)期企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的策略。成長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。成長(zhǎng)階段的企業(yè)經(jīng)過原始的財(cái)富、技術(shù)、管理積累，逐步走向正規(guī)化。此階段薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：

（1）注重個(gè)人和集體激勵(lì)。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，各部門逐漸由一個(gè)人走向了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅僅需要對(duì)單個(gè)員工進(jìn)行激勵(lì)，還需要對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)以股票期權(quán)為主，短期激勵(lì)以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主。這一階段的股票期權(quán)應(yīng)區(qū)別于初創(chuàng)期的股票期權(quán)，初創(chuàng)期的股票期權(quán)是全員參與，因?yàn)槌鮿?chuàng)期員工人數(shù)少，而成長(zhǎng)期的股票期權(quán)是員工有限參與，因?yàn)榇穗A段企業(yè)處于員工極速擴(kuò)張階段，只有有限的員工參與長(zhǎng)期股票期權(quán)才會(huì)真正起到激勵(lì)員工的作用?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)屬于短期行為，多是一次性的，對(duì)于新進(jìn)員工很有吸引力。

（3）基本工資等于市場(chǎng)水平。渡過初創(chuàng)期的企業(yè)被看做是很有發(fā)展前景的企業(yè)，但是由于企業(yè)仍在擴(kuò)張階段，積累的原始資本還不足以撐起高于市場(chǎng)水平的工資，可此時(shí)的企業(yè)也有能力和意愿支付與市場(chǎng)水平相當(dāng)?shù)墓べY。

（4）福利低于市場(chǎng)水平。福利是很多企業(yè)不愿涉足的薪酬形式，因?yàn)樗且粋€(gè)無底洞。成長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)在于保持企業(yè)平穩(wěn)、快速健康的發(fā)展，更多的資金投入傾向于增加市場(chǎng)占有率而不是去填補(bǔ)員工福利這個(gè)無底洞?，F(xiàn)實(shí)中，成長(zhǎng)期的企業(yè)員工流動(dòng)率不會(huì)低于初創(chuàng)期的企業(yè)，這與無福利不無相關(guān)。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，這一階段薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是依據(jù)產(chǎn)出設(shè)計(jì)薪酬。薪酬激勵(lì)的要點(diǎn)在于直接報(bào)酬。具體的薪酬設(shè)計(jì)策略是：

（1）以知識(shí)為基礎(chǔ)的技能導(dǎo)向確定薪酬結(jié)構(gòu)。成長(zhǎng)期的企業(yè)需要很多的專門性人才，此階段的企業(yè)已經(jīng)在向團(tuán)隊(duì)工作發(fā)展，因此根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識(shí)的深度來確定薪酬更加具有針對(duì)性。

（2）平等化的薪酬結(jié)構(gòu)為主，階層化的薪酬結(jié)構(gòu)提上薪酬設(shè)計(jì)議程。隨著企業(yè)管理層次的增加，管理幅度的擴(kuò)大，平等化的薪酬結(jié)構(gòu)是不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求的，但是在成長(zhǎng)期的企業(yè)也不可能一步就達(dá)到階層化的薪酬結(jié)構(gòu)，但階層化的薪酬結(jié)構(gòu)是不可避免的。

（3）報(bào)酬優(yōu)先于福利。與初創(chuàng)期相類似，但是激勵(lì)報(bào)酬所占的比重會(huì)上升，特別是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，比如不計(jì)入基礎(chǔ)工資的增益分享、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)、紅利等團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段具有很明顯的激勵(lì)效果，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中運(yùn)用的也多。

3. 成熟期企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的策略。這個(gè)階段是企業(yè)生命歷程中最理想的階段，企業(yè)在這一階段的靈活性和成長(zhǎng)性以及競(jìng)爭(zhēng)性都達(dá)到了均衡狀態(tài)。此階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是延長(zhǎng)此繁榮期，并力爭(zhēng)使企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的增長(zhǎng)期。在這個(gè)階段，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的特點(diǎn)是：

（1）注重個(gè)人和集體激勵(lì)。此階段的企業(yè)整體實(shí)力很強(qiáng)，管理機(jī)制規(guī)范，對(duì)外界一般員工很有吸引力，但是，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降。因此薪酬設(shè)計(jì)時(shí)一方面要很注重對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)，以激發(fā)員工的積極性，另一方面要注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)是股票購買，短期激勵(lì)是利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。股票購買對(duì)于成熟期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)來說，無論對(duì)內(nèi)部員工還是外部人員都很有吸引力，因?yàn)榇穗A段的企業(yè)能夠獲得最大利潤(rùn)，財(cái)務(wù)狀況大為改觀，現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出。利潤(rùn)分享在成熟期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中也很有吸引力，因?yàn)榛鶖?shù)大，無論是以員工為單位還是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行分配，最終的激勵(lì)力度都是很大的。

（3）基本工資大于或等于市場(chǎng)水平。資金充裕、績(jī)效最高是這一階段企業(yè)最大的特點(diǎn)，企業(yè)有能力支付并且也愿意支付與市場(chǎng)水平相等的工資，甚至是大于市場(chǎng)水平的工資。事實(shí)上在此階段的企業(yè)往往是行業(yè)的標(biāo)桿，經(jīng)歷過初創(chuàng)期、成熟期、乃至于成熟期的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的變更，此時(shí)企業(yè)已經(jīng)對(duì)薪酬設(shè)計(jì)有一套很規(guī)范化的操作流程和標(biāo)準(zhǔn)，并且被其他的處于初創(chuàng)期和成熟期的企業(yè)所參照。

（4）福利大于或等于市場(chǎng)水平。只有到達(dá)成熟期，在企業(yè)自身能力允許，此時(shí)政府也要求企業(yè)必須向員工提供福利的情況下，企業(yè)才會(huì)在出于競(jìng)爭(zhēng)的角度下發(fā)展員工福利。一般的企業(yè)都是參照政府有關(guān)法規(guī)的限制確定福利水平，也有一些績(jī)效很好的企業(yè)提供高于市場(chǎng)水平的福利，這一部分稱為企業(yè)福利。

為應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的核心是：激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，吸引和留住創(chuàng)新人才，保持創(chuàng)新人才。此階段薪酬設(shè)計(jì)的具體策略是：

（1）以工作為導(dǎo)向確定薪酬結(jié)構(gòu)。以員工承擔(dān)的工作為基礎(chǔ)，以整個(gè)工作的價(jià)值為依據(jù)，工作對(duì)應(yīng)工資，員工與工作匹配，薪酬以員工完成的工作的價(jià)值為基礎(chǔ)。

（2）階層化的薪酬結(jié)構(gòu)。此階段的企業(yè)管理層次最多，管理幅度最大，階層化的薪酬結(jié)構(gòu)一方面可以激勵(lì)員工積極參加培訓(xùn)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，另一方面也可以降低企業(yè)的成本。

（3）福利優(yōu)先，報(bào)酬在后。醫(yī)療保險(xiǎn)、生命保險(xiǎn)、殘疾收入、撫恤金、社會(huì)保障等保護(hù)項(xiàng)目，假期、節(jié)日、病假、法律義務(wù)等非工作報(bào)酬，休閑設(shè)施、汽車、融資計(jì)劃、低價(jià)甚至免費(fèi)餐飲等服務(wù)與津貼，這些福利所占的比重應(yīng)該接近直接報(bào)酬。此階段的企業(yè)有實(shí)力負(fù)擔(dān)員工高額的福利費(fèi)用，但關(guān)鍵還是在于成熟期的企業(yè)各工作滿員，空缺崗位很少，人員流動(dòng)性很小，企業(yè)為員工福利買單風(fēng)險(xiǎn)很小，企業(yè)愿意為長(zhǎng)期為本企業(yè)效力的員工提供更多的生活保險(xiǎn)，讓員工在企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)的工作。運(yùn)用直接報(bào)酬激勵(lì)員工在一家成熟期的企業(yè)不是最優(yōu)的薪酬設(shè)計(jì)選擇，因?yàn)樵诔墒炱诘钠髽I(yè)必須向員工提供或多或少的不同形式的福利，而在此基礎(chǔ)上利用直接報(bào)酬激勵(lì)員工會(huì)大大增加企業(yè)的成本，需要注意的是，此時(shí)工資彈性沒有福利彈性大，因此，成熟期的企業(yè)應(yīng)考慮福利優(yōu)先、報(bào)酬在后的薪酬策略。

4. 衰退期企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的策略。衰退期的企業(yè)資金緊張，整體競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力全面下降，處于此階段的企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是尋求企業(yè)重組和再造。在這一階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是：

（1）注重獎(jiǎng)勵(lì)成本控制。此階段的企業(yè)人力成本凸顯，企業(yè)重心在于裁員，能夠被企業(yè)留下的員工即是一種很大的獎(jiǎng)勵(lì)。但是需要注意的是，此階段的薪酬設(shè)計(jì)最好能有所調(diào)整，建議實(shí)行高彈性薪酬方案，拉大內(nèi)部差距，為新一輪企業(yè)的重組打好基礎(chǔ)。

（2）無長(zhǎng)、短期激勵(lì)。長(zhǎng)短期激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是讓優(yōu)秀的員工留在本企業(yè)，處于衰退期的企業(yè)本就人員冗余，特別是一般員工嚴(yán)重過剩。此階段企業(yè)考慮的是如何妥善的裁汰掉冗余的員工，而無需對(duì)員工實(shí)行任何長(zhǎng)、短期激勵(lì)。

（3）基本工資低于或等于市場(chǎng)水平。雖然企業(yè)處于衰退期，但是，能留在公司總比被裁掉對(duì)員工來說具有極強(qiáng)的激勵(lì)作用，特別是對(duì)于一般員工而言。而且，真正愿意留下來的員工也是愿意與企業(yè)共患難的員工，因此，此時(shí)的薪酬設(shè)計(jì)會(huì)傾向于將基本工資設(shè)為低于或等于市場(chǎng)水平。

（4）福利低于或等于市場(chǎng)水平。福利的核心在于保險(xiǎn)。企業(yè)處于衰退期，將不得不進(jìn)行大量的裁員，如果連工作都無法穩(wěn)住更別說享受福利。對(duì)于企業(yè)來說，為了最大限度的控制人力資源成本，降低福利待遇最直接而且也易被員工接受。

為了應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，該階段薪酬設(shè)計(jì)的主要策略是：

（1）實(shí)行高彈性薪酬策略并拉大內(nèi)部差距。此階段已經(jīng)沒有新員工進(jìn)入企業(yè)，薪酬設(shè)計(jì)考慮的對(duì)象都是企業(yè)的老員工，高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)會(huì)重新點(diǎn)燃員工創(chuàng)新的激情，能夠吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重組、延長(zhǎng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

（2）保住福利，降低報(bào)酬。福利對(duì)員工的生活具有保障性的作用，在衰退期，福利的保持比報(bào)酬的保持更具有激勵(lì)性。適當(dāng)?shù)慕档鸵恍﹫?bào)酬不會(huì)給員工的生活帶來實(shí)質(zhì)性的影響。

五、結(jié)束語

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)員工起作用的激勵(lì)是不一樣的，企業(yè)只有清醒地認(rèn)識(shí)到自己所處的生命階段，抓住各階段發(fā)展的特點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的薪酬，就會(huì)為企業(yè)的平穩(wěn)、快速、健康發(fā)展助力。（作者單位：西南林業(yè)大學(xué)）

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