摘要：文章運用案例方法，以中國有色礦業(yè)集團有限公司海外資源“走出去”并購贊比亞國家盧安夏（Luanshya）銅礦為研究對象，實證探討了企業(yè)通過整合內(nèi)外部資源，積極應(yīng)對外部環(huán)境影響，實現(xiàn)并購目標(biāo)的互動影響過程。研究發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜環(huán)境規(guī)制下中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)，是并購方企業(yè)整合內(nèi)外部資源，應(yīng)對環(huán)境影響力量的過程；價值、資源、文化等領(lǐng)域的并購后整合（PMI），是中央企業(yè)跨國并購后“中國式整合”模式的突出特色。

關(guān)鍵詞：環(huán)境；中央企業(yè)；跨國并購目標(biāo)；中國式整合

跨國并購（Cross-border Mergers & Acqusitions）是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指并購國企業(yè)通過財務(wù)支付手段，購買被并購國企業(yè)資產(chǎn)，獲取經(jīng)營管理控制權(quán)的行為。

但是，和國內(nèi)一般并購相比，中央企業(yè)跨國并購涉及的并購規(guī)模大、所需資金多、不確定風(fēng)險高，加之國際化經(jīng)驗和人才隊伍組成不足，面臨著復(fù)雜多變的外部環(huán)境。這些復(fù)雜環(huán)境，涉及被并購企業(yè)所在國家方方面面，包括政治、法律、經(jīng)濟、市場、文化、民族情緒等多個方面。近年來，理論界關(guān)于跨國并購理論的研究，主要集中在基于經(jīng)濟、資本的視角對跨國并購動機、并購過程和并購效果進(jìn)行考察，但對于解釋復(fù)雜環(huán)境規(guī)制下的跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)機制卻較為無力。尤其是，對于中央企業(yè)這種有別于一般普通企業(yè)的特殊市場化主體，現(xiàn)有研究的說服力尚顯不足，需要加強這種特殊情境下的進(jìn)一步研究和探索。

基于以上研究背景，本文嘗試性地在以下領(lǐng)域進(jìn)行研究：跨國并購目標(biāo)企業(yè)確立后，在外部環(huán)境規(guī)制下，中央企業(yè)是如何整合內(nèi)外部資源以實現(xiàn)并購目標(biāo)的？中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)機制過程有何不同特征？

一、 理論回顧與研究視角框架

1. 環(huán)境與組織之間關(guān)系研究。企業(yè)組織是與外部環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)、信息與能量相互交換的開放式系統(tǒng)。組織和環(huán)境相互影響機制產(chǎn)生組織變遷。但是，長期以來，環(huán)境對組織的影響研究未受到應(yīng)有的重視。早期管理學(xué)研究，一直把組織視作相對封閉的“理性”系統(tǒng)，未深入研究組織生態(tài)系統(tǒng)，組織環(huán)境問題的研究成果不多?！袄硇浴杯h(huán)境研究把環(huán)境看作是一種精致設(shè)計、實現(xiàn)高效輸入輸出的社會構(gòu)架，關(guān)注重點是組織內(nèi)部設(shè)置以及如何影響其中參與者。代表性研究學(xué)者是巴納德（Barnard），他認(rèn)為組織行為是對外部環(huán)境條件影響的一種反應(yīng)，組織平衡是協(xié)作系統(tǒng)通過趨同于外部環(huán)境來得以實現(xiàn)。這是一種比較狹隘的環(huán)境研究觀，它沒有將“環(huán)境清晰地概念化”。

20世紀(jì)60年代以來，理論界提出了開放系統(tǒng)理論，逐漸加強了組織與環(huán)境關(guān)系研究的力度，來自經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)等不同學(xué)科領(lǐng)域背景的學(xué)者進(jìn)行了交叉研究，視角各異、層次各異，成果雖較為豐碩，但各有不足。經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論背景學(xué)者的研究，帶有明顯的純粹理性邏輯色彩；社會學(xué)理論背景學(xué)者的研究，側(cè)重于文化層面制度環(huán)境下社會力量帶給組織的影響和約束，較多關(guān)注的是技術(shù)和資源的交換。

上述學(xué)者對于環(huán)境與組織關(guān)系的研究視角和成果，為本文打下了豐實的研究基礎(chǔ)。但是，對于復(fù)雜環(huán)境下的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等影響因素和機制研究，還需要更進(jìn)一步。

2. 并購目標(biāo)實現(xiàn)機制。Asmussen（2009）認(rèn)為，在跨國并購中，并購方國家企業(yè)在被并購方企業(yè)國家容易遭受因信息不對稱產(chǎn)生的不熟悉性成本，包括對相應(yīng)國家法律、文化習(xí)俗、商業(yè)慣例、利益相關(guān)者偏好等非全面認(rèn)知。王利平、葛建華（2011）認(rèn)為，組織目標(biāo)通過內(nèi)外部平衡調(diào)整過程形成，它依靠結(jié)構(gòu)安排與文化控制途徑兩種過程來實現(xiàn)，兩者之間的內(nèi)在一致性相互影響，推動組織成為以目標(biāo)為導(dǎo)向的系統(tǒng)性整體，形成具體情境下的形態(tài)。

目前的研究較多關(guān)注跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)機制，研究重心主要放在并購實際操作、并購后整合兩個階段，側(cè)重于從企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)操作等層面提出實現(xiàn)并購目標(biāo)的具體方法。對于從環(huán)境與組織關(guān)系角度，來研究復(fù)雜環(huán)境規(guī)制下跨國并購如何實現(xiàn)的研究還不多見，尤其是針對中央企業(yè)這一特殊企業(yè)群體形態(tài)的研究，研究如何與外部環(huán)境作用實現(xiàn)并購目標(biāo)的成果較為缺乏。

3. 本文研究框架。本文嘗試性分析在復(fù)雜環(huán)境規(guī)制下，中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)過程。和既往分析邏輯不同，外部環(huán)境多種力量共同作用下的目標(biāo)實現(xiàn)研究，事實上更貼近組織現(xiàn)實。從環(huán)境規(guī)制視角來考察，中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)過程，是企業(yè)整合內(nèi)外部相關(guān)并購資源，以應(yīng)對外部環(huán)境各種力量影響的互動過程。

本文研究框架是（如圖1），在多種外部并購環(huán)境因素之間的綜合相互作用下，中央企業(yè)如何整合內(nèi)外部資源，應(yīng)對外部環(huán)境各種力量（社會、經(jīng)濟、技術(shù)）要求，實現(xiàn)并購目標(biāo)的過程。

二、 研究方法與設(shè)計

1. 案例研究方法與案例選擇。國外案例學(xué)派的著名學(xué)者羅伯特·K·殷認(rèn)為，很多案例研究學(xué)者是工商學(xué)科中的“泰山北斗”，案例研究在回答“how”和“why”此類探索性研究問題具有突出優(yōu)勢。華裔知名學(xué)者徐淑英教授（Tsui）長期從事案例研究方法研究，她認(rèn)為案例研究方法能夠?qū)ωS富的管理現(xiàn)象進(jìn)行厚實的描述，特別適合于構(gòu)建新理論和檢驗已有理論。很多戰(zhàn)略管理學(xué)著名觀點如錢德勒的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”、戴爾的組織理論、威廉·大內(nèi)的Z理論、彼得斯的追求卓越理論等，都是源于大量的管理實踐案例研究得出。

本文主要分析中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)過程，需要在對案例進(jìn)行詳實描述的基礎(chǔ)上，具體分析得出案例企業(yè)在與環(huán)境中各種力量相互作用過程中的思考和相關(guān)事件，從而更深入地理解企業(yè)采取各種行動的深層原因，因此特別適合采用案例研究方法。本文采用便于深度分析的單案例研究，在對案例企業(yè)進(jìn)行深度分析方面具有優(yōu)勢，更適合對研究框架中的問題給出相應(yīng)的回應(yīng)。

本文案例選取的研究對象是中國有色礦業(yè)集團有限公司（以下簡稱中國有色）并購贊比亞國家盧安夏（Luanshya）銅礦項目。選擇標(biāo)準(zhǔn)基于案例企業(yè)具有很強的代表性。中國有色是我國有色金屬行業(yè)最早“走出去”的國有企業(yè)，近年來跨國并購成效顯著，具有較強的并購整合能力；資源型并購是近年來中央企業(yè)跨國并購的重點，也是中央企業(yè)“走出去”必須要重視的領(lǐng)域。選擇盧安夏銅礦這一資源型領(lǐng)域的并購作為案例，更能體現(xiàn)中央企業(yè)的特點，具有較好的代表性。

2. 案例信度和效度的規(guī)范。案例研究方法很容易發(fā)生信度和效度方面的嚴(yán)謹(jǐn)性（Campbell，1975；March、Sproull & Tamuz，1991）。羅伯特·K·殷（1994）制定的原則和大綱是學(xué)界公認(rèn)的案例研究方法標(biāo)準(zhǔn)。

在信度方面，由于并購目標(biāo)企業(yè)所在地位于非洲大陸，掌握第一手資料比較困難。但是，本文作者借助工作機遇，到贊比亞盧安夏銅礦進(jìn)行了實地調(diào)研，與參與并購和后期整合的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入座談，對整個并購過程做了相對全面的了解，增強了本案例研究的信度。

在效度方面，借鑒羅伯特·K·殷規(guī)范的研究方法。一是在調(diào)研前編制了案例研究草案（Case Study Protocol）。在確定本文研究主題和分析框架后，反復(fù)思考對話相關(guān)理論和資料，思索契合度。二是在資料搜集階段，采用證據(jù)三角形。為了提高構(gòu)念效度，本項研究采用定性與定量數(shù)據(jù)相結(jié)合，采用許多不同來源的證據(jù)，包括文獻(xiàn)研究、深度訪談、直接性觀察和參與性觀察等四種方法收集資料，以形成證據(jù)三角形。三是建立完善案例研究數(shù)據(jù)庫（Case Study Database）。將調(diào)研前、過程中、調(diào)研后收集到的各種資料，例如研究文獻(xiàn)、訪談錄音、內(nèi)部材料報告等及時記錄整理，形成研究資料庫。

三、 案例分析與研究發(fā)現(xiàn)

1. 并購背景。中國有色是國務(wù)院國資委管理的中央企業(yè)，經(jīng)營主業(yè)包括有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)、建筑工程等，是我國有色金屬工業(yè)“走出去”的排頭兵，業(yè)務(wù)遍布80多個國家和地區(qū)。

贊比亞盧安夏銅業(yè)公司是一家銅礦生產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)主要包括盧安夏銅礦、巴魯巴銅礦、穆利亞希銅礦等，保有銅金屬近260萬噸。2008年，受世界金融危機影響，全球有色金屬價格大幅下降，盧安夏銅業(yè)公司經(jīng)營困難全面停產(chǎn)，導(dǎo)致當(dāng)?shù)? 700名工人失業(yè)，社會不穩(wěn)定因素較重。為解決上述問題，贊比亞政府著手為盧安夏銅業(yè)公司尋求新的戰(zhàn)略投資者，以便盡早恢復(fù)生產(chǎn)。

2. 并購?fù)獠凯h(huán)境。中國有色并購盧安夏銅礦，是在社會、經(jīng)濟和技術(shù)等方面多種外部環(huán)境共同作用下，成功完成并購操作和并購后整合（PMI）。

首先，社會性力量。我國中央企業(yè)實施跨國并購，容易受到來自東道國政府、社區(qū)、企業(yè)工會及職工等多方面社會性力量的制約。同時，基于央企屬性，也容易受到來自我國政府相關(guān)影響因素的影響，包括兩個方面：國家實施的“走出去”戰(zhàn)略，獲取包括有色金屬在內(nèi)的戰(zhàn)略性資源的要求；贊比亞復(fù)雜政治格局的影響，中贊保持長期友好關(guān)系，中國有色作為中國在贊最大企業(yè)，具有較大的影響力，同時中國有色也因雇工、安全生產(chǎn)問題獲得很多批評。

其次，經(jīng)濟性力量。中央企業(yè)跨國并購中，來自上級監(jiān)管部門對國有資產(chǎn)保值增值的要求、對經(jīng)營業(yè)績的考核以及企業(yè)對經(jīng)濟目標(biāo)的追求，構(gòu)成外部環(huán)境中經(jīng)濟性的力量。在中國有色并購盧安夏銅礦中，主要包括來自國資委業(yè)績考核壓力，以及并購本身必須要考慮的并購成本、融資方式、未來盈利能力等因素。

最后，技術(shù)性力量?？鐕①徶?，并購決策、并購操作、并購后整合等各階段的規(guī)范性要求，構(gòu)成技術(shù)性力量。中國有色并購盧安夏銅礦，技術(shù)性的力量主要包括盡職調(diào)查、制定交易方案、建立價值評估模型、制定融資方案等方面要求。同時，需要滿足贊比亞政策法律要求，如項目建設(shè)環(huán)境影響評估等，以及完成國內(nèi)國家發(fā)改委、商務(wù)部等部門的審批要求。

3. 并購目標(biāo)實現(xiàn)機制。目標(biāo)導(dǎo)向下的正式結(jié)構(gòu)安排。經(jīng)過內(nèi)外部均衡過程調(diào)整后構(gòu)成的組織目標(biāo)，主要是通過正式的結(jié)構(gòu)安排與文化控制得以實現(xiàn)。并購盧安夏銅礦的目標(biāo)確定后，為確保并購成功，中國有色專門成立了以集團總經(jīng)理為組長的并購領(lǐng)導(dǎo)小組。同時，派出多名并購專員，會同駐外企業(yè)組成現(xiàn)場工作小組，積極應(yīng)對突發(fā)事件，高質(zhì)量完成盡職調(diào)查、標(biāo)書制作、商務(wù)談判等多項工作，為成功并購提供了強有力的組織保障。

企業(yè)文化的感召與支撐。組織通過文化控制，推動目標(biāo)導(dǎo)向下的組織行動，推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在并購盧安夏銅礦及并購后整合運營過程中，中國有色秉承“資源報國”的企業(yè)理念，工作小組成員鍥而不舍，克服諸多熱帶疾病和工作條件簡陋的困擾，始終保持極高的工作效率，面對并購遇到的困難問題，冷靜面對，創(chuàng)造性地解決問題，取得了成功。

外部資源的整合。盧安夏銅礦并購目標(biāo)的實現(xiàn)，是中國有色整合內(nèi)外部資源應(yīng)對環(huán)境力量和要求的結(jié)果。中國與贊比亞保持長期穩(wěn)定的友好關(guān)系，這為并購獲取贊方政府支持奠定了良好基礎(chǔ)。中國有色在贊比亞深耕10余年，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展、增進(jìn)中贊友誼發(fā)揮了重要的作用，被譽為“中贊全天候友誼最好的踐行者”。在并購盧安夏銅礦過程中，中國有色整合國內(nèi)外資源，有力推動過了并購目標(biāo)的實現(xiàn)。

首先，利用中國有色的政治優(yōu)勢。加強與贊比亞國家領(lǐng)導(dǎo)、政府部門的溝通，積極爭取政府方面支持。中國有色高管在并購過程中，先后兩次訪問贊比亞，拜會贊比亞總統(tǒng)及政府部長，協(xié)調(diào)政府關(guān)系，積極推動項目的進(jìn)展。同時，協(xié)調(diào)中國駐贊比亞大使館、國家發(fā)改委、商務(wù)部等部門給予積極支持。

其次，協(xié)調(diào)贊方政府推動并購進(jìn)程。在并購過程中，由于國際大宗商品回暖，國際銅價快速回升。股權(quán)出售方認(rèn)為盧安夏銅礦重新運營也可盈利，遲遲不予簽約。在談判膠著之際，中國有色利用長期形成的友好關(guān)系，協(xié)調(diào)贊比亞政府督促股權(quán)出售方授權(quán)。在各方共同努力下，2009年并購雙方正式簽約，并購順利完成。

4. 以履行社會責(zé)任為特色的并購后整合運營。并購前后，中國有色高管率團訪問贊比亞，向贊政府和社會公眾承諾并購后將實行“不減員、不減產(chǎn)、不減投資”。“三不”政策深入人心，贏得了贊政府和人民的信任和支持，為本次收購創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

積極履行社會責(zé)任。中國有色在贊比亞投資運營期間，認(rèn)真遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，積極參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)，獲得了當(dāng)?shù)厝嗣竦恼J(rèn)可和尊重。投資的“中贊友好醫(yī)院”，是非洲大陸唯一一家中國企業(yè)運營的醫(yī)院，擁有贊比亞最好的醫(yī)療裝備，專門為贊方礦工及家屬免費提供醫(yī)療救助；出資贊助“光明行”活動，100多位貧困白內(nèi)障患者得以恢復(fù)。在努力追求經(jīng)濟效益的同時，中國有色在贊企業(yè)累計出資100多萬美元，積極參與當(dāng)?shù)厣鐣媸聵I(yè)，先后資助了艾滋病、瘧疾和小兒麻痹癥等重大疾病預(yù)防項目等，為促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)，這是成功收購盧安夏銅礦的重要因素。

四、 研究結(jié)論

中國有色在并購盧安夏銅礦過程中，建立了專門的組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)并購具體操作；作為中央企業(yè)所承擔(dān)的政治責(zé)任、社會責(zé)任，“資源報國”等理念成為支撐職工克服困難、努力完成并購目標(biāo)的精神力量；基于中央企業(yè)特殊的企業(yè)屬性和政治優(yōu)勢，與國內(nèi)外政府的良好關(guān)系，成為促成并購成功的寶貴資源。中國有色借助中國政府、贊比亞政府的力量，向股權(quán)出售方施加影響，從而順利完成并購，這種獨特的資源整合能力，成為中央企業(yè)成功并購的關(guān)鍵因素。通過這一案例，本項研究得出以下結(jié)論：

首先，復(fù)雜環(huán)境規(guī)制下中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)的實現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部主要通過結(jié)構(gòu)安排與文化控制實現(xiàn)，在企業(yè)外部主要通過整合內(nèi)外部資源應(yīng)對環(huán)境力量要求得以實現(xiàn)。其中，基于中央企業(yè)獨特屬性和中國傳統(tǒng)文化所體現(xiàn)出的價值理念，成為并購目標(biāo)實現(xiàn)的重要成功因素。

其次，中央企業(yè)跨國并購中目標(biāo)的實現(xiàn)過程，是中央企業(yè)特有的“中國式整合”過程。這種“中國式整合”的內(nèi)涵，主要包括價值、資源、文化三個方面的整合。價值整合即落實國家戰(zhàn)略，承擔(dān)政治責(zé)任、社會責(zé)任，這是中央企業(yè)開展跨國并購的使命所在，并購目標(biāo)的形成即中央企業(yè)整合國家戰(zhàn)略使命的過程；資源整合是基于中央企業(yè)特殊的企業(yè)屬性，能夠有效整合國內(nèi)外資源以實現(xiàn)并購目標(biāo)的能力；文化整合即將中央企業(yè)特有文化和中國傳統(tǒng)管理文化作為重要控制手段的能力。

對外部環(huán)境規(guī)制下中央企業(yè)跨國并購目標(biāo)實現(xiàn)過程的分析，是本文的理論貢獻(xiàn)所在。本文從組織社會學(xué)環(huán)境與組織關(guān)系的視角，對中央企業(yè)跨國并購的過程進(jìn)行了分析，提出了并購過程中“中國式整合”的概念，界定了內(nèi)涵，豐富了對跨國并購問題的理論研究。本文的研究發(fā)現(xiàn)，對于指導(dǎo)大型企業(yè)開展跨國并購具有一定的實踐價值。

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基金項目：國家社會科學(xué)基金（項目號：13CGL033）。

作者簡介：張學(xué)勇（1979-），男，漢族，山東省陽信縣人，中國人民大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)博士生，研究方向為戰(zhàn)略管理、組織理論。

收稿日期：2015-02-15。