摘要：有效性是現(xiàn)代管理的精髓，德魯克關(guān)于有效性的管理思想至今熠熠生輝。時(shí)間管理是有效性的前提。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。要事優(yōu)先是有效性的秘訣。發(fā)揮優(yōu)長(zhǎng)是有效性的要素。正確決策是有效性的保障。

關(guān)鍵詞：德魯克；管理；有效性

彼得·德魯克是世界頂級(jí)管理學(xué)大師，德魯克以其思想和著作奠定了現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)，被稱為“大師中的大師”。其有效性管理思想至今依然熠熠生輝。

一、 有效性：現(xiàn)代管理的精髓

德魯克認(rèn)為，有效性是現(xiàn)代管理的精髓，因?yàn)楝F(xiàn)代管理的核心是對(duì)于知識(shí)工作者的管理。在過(guò)去落后的生產(chǎn)力條件下，不存在管理的有效性問(wèn)題，那時(shí)候管理的問(wèn)題在于“效率”，那時(shí)候管理的對(duì)象是體力勞動(dòng)者，而且那時(shí)候的管理也易于量化。對(duì)于體力工作的管理，我們已經(jīng)有一系列的管理經(jīng)驗(yàn)和和可資借鑒的方法與制度。而現(xiàn)代社會(huì)，體力勞動(dòng)不再是生產(chǎn)力的關(guān)鍵，每一個(gè)組織，甚至包括軍事組織，都在把重心從體力勞動(dòng)轉(zhuǎn)向腦力勞動(dòng)，知識(shí)方面的勞動(dòng)者，他們的工作中需要的更多是智慧，而不是有力的肌肉或靈活的兩只手。與體力勞動(dòng)不同，我們難以對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行監(jiān)督，而只能協(xié)助他們，重要的是他們自己管理自己，自覺(jué)完成任務(wù)。如果知識(shí)工作者不能自覺(jué)完成任務(wù)，就會(huì)變成消磨時(shí)間無(wú)所事事的人。知識(shí)工作者是一種特殊的生產(chǎn)要素，只有發(fā)揮他們的有效性才能提高生產(chǎn)力。

德魯克提出了對(duì)于管理者的嶄新定義，管理者并不是居于組織金字塔頂端的高職務(wù)者，而是每個(gè)能夠給組織工作，并且能夠做出成效的貢獻(xiàn)者。在現(xiàn)代社會(huì)的一個(gè)組織里面，如果有這么一個(gè)人：利用腦力勞動(dòng)來(lái)工作，并且可以按照他所處的職能的地位和專業(yè)知識(shí)，對(duì)這個(gè)組織，擔(dān)負(fù)起職責(zé)，并且這個(gè)職責(zé)要求其必須做出貢獻(xiàn)，從而能夠?qū)崒?shí)在在的影響到這個(gè)組織的業(yè)務(wù)能力，和經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，那么可以說(shuō)，這個(gè)人就是，管理者。在現(xiàn)代社會(huì)，組織中的每一個(gè)成員都可能是管理者，只要能憑借其專業(yè)能力為組織的整體績(jī)效和成果做貢獻(xiàn)。而許多身居高位的主管人員不一定是管理者，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鬟€是大部分用效率和質(zhì)量來(lái)衡量，比如工廠領(lǐng)班。現(xiàn)代管理者的工作是難以進(jìn)行量化和監(jiān)督的，除非管理者自覺(jué)加強(qiáng)工作的有效性，否則別無(wú)他法。

德魯克認(rèn)為，提高有效性是提升管理者績(jī)效和成就的唯一途徑，而有效性是可以學(xué)會(huì)的。德魯克對(duì)過(guò)去管理學(xué)研究中將未來(lái)管理者描繪得無(wú)所不能進(jìn)行了嚴(yán)肅的批評(píng)，因?yàn)檫@樣的優(yōu)秀人才少之又少。現(xiàn)代社會(huì)需要大量管理人才，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)無(wú)所不通的天才式管理者，那么工作就無(wú)法開(kāi)展。事實(shí)上，只要具備某一方面的才華就可以成為卓有成效的管理者?，F(xiàn)代管理是建立在發(fā)揮人的長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上，而不是建立尋找那些在無(wú)所不能的人基礎(chǔ)上?！坝行允且环N后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合”。有效性并不是某種特殊而神秘的天賦，而是每個(gè)正常人通過(guò)學(xué)習(xí)都可以掌握的。這樣就把管理學(xué)實(shí)踐建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。有效的管理者之間的差別非常大，但是他們的共同點(diǎn)就是通過(guò)訓(xùn)練使他們的工作變得卓有成效。卓有成效所要求的是能夠勝任工作。關(guān)于如何成為一個(gè)卓有成效的管理者德魯克提出了很多寶貴思想。

二、 時(shí)間管理：有效管理的前提

德魯克認(rèn)為，管理好時(shí)間是有效管理者的前提。時(shí)間是一項(xiàng)最稀缺的資源，企業(yè)的資金可以相當(dāng)充裕，而時(shí)間永遠(yuǎn)是稀缺的。時(shí)間的供給沒(méi)有彈性，沒(méi)有替代品，但卻是完成每一件事必不可少的。管理人員往往忽視時(shí)間的重要性。管理者把大量時(shí)間浪費(fèi)在對(duì)組織毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上，這類工作不勝枚舉。管理者面對(duì)這類事務(wù)難以逃避，本來(lái)可以用來(lái)工作的大塊時(shí)間被切碎使用，結(jié)果有效性更低。要提高有效性就必須將時(shí)間做整塊的使用。組織規(guī)模越大，管理者可利用的時(shí)間就越少，大部分時(shí)間被普通事務(wù)占據(jù)了。時(shí)間管理是管理者的迫切需要，否則難以面對(duì)創(chuàng)新和變革的需要。管理者應(yīng)當(dāng)減少時(shí)間的浪費(fèi)，而把自由時(shí)間用在對(duì)提高績(jī)效真正有所幫助的重要事務(wù)上。

德魯克指出，時(shí)間管理的第一步是記錄時(shí)間，以分析時(shí)間是如何被耗費(fèi)的。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的事件記錄，比如幾個(gè)月的時(shí)間記錄，就會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)間管理的混亂，浪費(fèi)在種種的小事上，經(jīng)過(guò)練習(xí)就會(huì)在管理時(shí)間上面更加精確有效。第二步是，在管理時(shí)間上面做到系統(tǒng)性。首要任務(wù)是把與生產(chǎn)性活動(dòng)無(wú)關(guān)的，以及無(wú)關(guān)緊要事務(wù)方面浪費(fèi)的時(shí)間發(fā)現(xiàn)出來(lái)，然后將這些浪費(fèi)的時(shí)間找回來(lái)，投入到有效生產(chǎn)中去。這類活動(dòng)可以分為三類。（1）那些沒(méi)有必要去做的事情，這樣的事情純屬時(shí)間的浪費(fèi)，對(duì)于成果沒(méi)有任何幫助。對(duì)這些時(shí)間的浪費(fèi)，一分一秒都要找回來(lái)，然后思考：“如果浪費(fèi)的時(shí)間，都用在有益生產(chǎn)的事情上面，每一個(gè)小時(shí)將會(huì)創(chuàng)造多少效益？”。如果這件事不做也沒(méi)有影響，那么這件事就應(yīng)該立即停止。比如，有的管理者熱衷于社交活動(dòng)，這些活動(dòng)其實(shí)他們既不擅長(zhǎng)也不感興趣，純屬浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)組織和個(gè)人都沒(méi)有貢獻(xiàn)，那么這類活動(dòng)就應(yīng)該立即取消。（2）那些可以由別人代為參加而不影響效果的活動(dòng)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)，把那些可以由下屬代勞的事交給下屬去做，而不是做那些不產(chǎn)生效果的事，反而把研究重大問(wèn)題的時(shí)間給占據(jù)了。（3）那些浪費(fèi)他人時(shí)間的事。管理者應(yīng)該去征求下屬的意見(jiàn)，看看那些事是浪費(fèi)了他們的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果。管理者不必事事躬親，而應(yīng)該大刀闊斧的減少不必要的工作，集中精力于真正重要的工作。

德魯克指出，還有一些時(shí)間浪費(fèi)是由于管理不善和組織缺陷造成的，這些時(shí)間浪費(fèi)也應(yīng)該消除。第一，發(fā)現(xiàn)制度中的時(shí)間浪費(fèi)缺陷，以及由此帶來(lái)的對(duì)于時(shí)間浪費(fèi)的情況。最顯著的一個(gè)就是組織里面一再出現(xiàn)的“危機(jī)”，危機(jī)是管理不善的征兆，，必須將其消除，避免第二次出現(xiàn)。好的企業(yè)管理應(yīng)該平淡無(wú)奇，而壞的企業(yè)管理老是出現(xiàn)所謂激動(dòng)人心的事件。其次，人員過(guò)多也會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。所謂三個(gè)和尚沒(méi)水喝。人員過(guò)多反而低效。簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，如果高級(jí)管理人員不得不將十分之一的時(shí)間用在處理人際關(guān)系上，那么這個(gè)組織人員就過(guò)多了。再次，組織不健全，尤其是會(huì)議過(guò)多會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。最后，信息功能不健全也會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

三、 重視貢獻(xiàn)：有效管理的關(guān)鍵

德魯克認(rèn)為，管理工作要想有效，必須將貢獻(xiàn)重視起來(lái)，而且要把日常的事務(wù)，每一天的工作，都和組織的遠(yuǎn)景，長(zhǎng)期的目標(biāo)相結(jié)合，而不能相背離，甚至與長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)關(guān)。有效性的重中之重，關(guān)鍵一環(huán)，就在于，對(duì)于貢獻(xiàn)的看重。管理者應(yīng)當(dāng)時(shí)常捫心自問(wèn)："我能貢獻(xiàn)什么？"只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。任何組織的存在都是為了向組織外部的人提供可以享用的產(chǎn)品或服務(wù)。重視貢獻(xiàn)的人，可以取得卓然的成就。提出“我能貢獻(xiàn)什么”的問(wèn)題可以發(fā)掘工作中的潛力，發(fā)揮更大的效能。如果不提問(wèn)“我能貢獻(xiàn)什么”，就可能喪失工作的正確目標(biāo)，或者誤解工作目標(biāo)。

德魯克認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，機(jī)構(gòu)在三個(gè)方面，對(duì)成效提出了要求：立竿見(jiàn)影的效果；對(duì)于價(jià)值觀的重新發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)；培養(yǎng)能夠給組織帶來(lái)未來(lái)、創(chuàng)造未來(lái)的天才型人物和能夠適應(yīng)未來(lái)組織的高端人才。如果三缺一，無(wú)論缺的是哪一方面，這個(gè)組織的未來(lái)就會(huì)很渺茫，而沒(méi)有前途。組織的管理者，其貢獻(xiàn)也就主要體現(xiàn)在這三個(gè)方面。直接成果顯而易見(jiàn)，在企業(yè)，直接成果是銷售和利潤(rùn)，在醫(yī)院，是對(duì)病人的治療。除了直接成果，還必須有價(jià)值觀承諾，也就是企業(yè)的理念，一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就會(huì)解體、混亂和癱瘓。人都難免衰老和死亡，能夠貢獻(xiàn)的時(shí)間，精力，才華都是有限的，要想克服這種人所帶來(lái)的有限性，就必須重視組織的力量。組織要為未來(lái)做好準(zhǔn)備，首要的是接班人和建設(shè)者的問(wèn)題，在人力資源方面要時(shí)時(shí)刻刻保持更新，就像有機(jī)體細(xì)胞的更新一樣，才能夠保持組織的青春和活力。管理者對(duì)貢獻(xiàn)要重視，怎樣判斷承諾的有效性？看承諾的貢獻(xiàn)。有了這個(gè)承諾，才算得上一個(gè)盡職盡責(zé)的管理者。就不會(huì)造成損失。管理者必須為適應(yīng)新職位的需要而改變。如果職位變了，而管理者不愿意向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能改變努力的方向就不可避免地會(huì)遭到失敗。

德魯克認(rèn)為，對(duì)于腦力勞動(dòng)的知識(shí)分子而言，格外需要將貢獻(xiàn)重視起來(lái)。唯有如此，方能實(shí)實(shí)在在的在工作上做出貢獻(xiàn)。專業(yè)技術(shù)人員一定要讓自己的工作有效，必須考慮自己的工作是為誰(shuí)服務(wù)的，必須了解用戶需求，使自己的工作配合組織的整體工作整體效益。比較重視貢獻(xiàn)的管理者還應(yīng)該擁有良好的人際關(guān)系。高效率的人際關(guān)系可以使管理者在有效性方面得到提高，并且進(jìn)步，具有一些基本特點(diǎn)：溝通的相互性，團(tuán)隊(duì)的緊密合作，自身的提高和他人的進(jìn)步?；ハ鄿贤ň褪谴蚱七^(guò)去單向溝通的模式，上下之間可以互相了解，哪怕存在分歧，起碼溝通的渠道建立起來(lái)了。以強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)而構(gòu)建起來(lái)的溝通可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人的發(fā)展取決于你是否把貢獻(xiàn)重視了。管理者如果重視了貢獻(xiàn)，也一定會(huì)讓他人得到關(guān)于自我發(fā)展的啟發(fā)。對(duì)貢獻(xiàn)的重視，能夠把管理人員在一團(tuán)亂麻中理出輕重緩急來(lái)，可以克服管理者的弱點(diǎn)變成力量，可以讓管理者的視線從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部?？傊?，重視貢獻(xiàn)，是有效管理的關(guān)鍵。

四、 發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處：有效管理的要件

德魯克發(fā)現(xiàn)，一個(gè)高水平的，有效的管理人員，非常懂得發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮他人的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。缺點(diǎn)和短板不僅沒(méi)有作用，反而有害，只有，并且僅僅只有將優(yōu)長(zhǎng)發(fā)揮出來(lái)才會(huì)對(duì)組織有所貢獻(xiàn)?！肮芾碚叩娜蝿?wù)，就是充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)”。管理人員用人之長(zhǎng)第一要?jiǎng)?wù)在于擇人，選擇人才。選擇人才不能求全責(zé)備。美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期，南方軍隊(duì)將領(lǐng)都是滿身缺點(diǎn)可是偏偏能打勝仗，后來(lái)林肯被逼無(wú)奈用了嗜酒如命的格蘭特將軍才扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。有效的管理者只會(huì)問(wèn)：“這個(gè)人能貢獻(xiàn)什么？”而不會(huì)問(wèn)：“這個(gè)人是否和我合得來(lái)？”

有效的管理者會(huì)使用具有專長(zhǎng)的人士，而不是各方面都過(guò)得去的庸人。多方面都有杰出造詣的人幾乎沒(méi)有，每個(gè)人都只能在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域拔尖。重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。如果管理者不事先搞清楚“他能做什么”，下屬就難以取得成效。管理者要因事用人而非因人設(shè)事。

德魯克認(rèn)為，有效的管理者要遵循以下四條原則才能避免因人設(shè)事的陷阱，獲得用人之長(zhǎng)的效果。第一條原則是在職位的設(shè)計(jì)上要具有可行性，不可將工作需要的職位設(shè)計(jì)得要求太高，根本無(wú)法達(dá)到，或者只有少數(shù)天才才能夠達(dá)到，而是應(yīng)該設(shè)計(jì)成普通工作人員通過(guò)努力可以勝任的位置。如果一個(gè)職位已經(jīng)由幾個(gè)人擔(dān)任過(guò)結(jié)果都失敗了，那么這個(gè)職位就需要重新設(shè)計(jì)。一個(gè)職位能夠讓普通人獲得出彩的機(jī)會(huì)就是好職位。第二條原則就是職位的要求不能過(guò)于具體，使得好像只有少數(shù)人經(jīng)過(guò)特殊設(shè)計(jì)的人才能勝任。合理的職位，應(yīng)該同時(shí)具有可勝任性與發(fā)展性。第三條原則是在用人之長(zhǎng)，優(yōu)先考慮某個(gè)人適合什么樣的崗位。也就是說(shuō)，在安排某人在某個(gè)職位之前，會(huì)先考慮這個(gè)人的條件，而考慮時(shí)不局限于這個(gè)職位。第四條原則是用人之長(zhǎng)的同時(shí)要容人之短。只要缺點(diǎn)不影響優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮就應(yīng)該被容忍。

德魯克認(rèn)為，運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是工作卓有成效的關(guān)鍵。強(qiáng)調(diào)上司的長(zhǎng)處而不是短處，可以讓上司完成得更多。有效的管理者還善于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，順應(yīng)自己的個(gè)性，不勉強(qiáng)自己。不管是發(fā)揮人之所長(zhǎng)還是發(fā)揮己之所長(zhǎng)，都需要在實(shí)踐中改進(jìn)。不斷地問(wèn)能干什么，而不要問(wèn)不能干什么，久而久之就會(huì)養(yǎng)成用人之長(zhǎng)的習(xí)慣。

五、 要事優(yōu)先：有效管理的秘訣

德魯克認(rèn)為，有效管理的秘訣在于集中精力，要事優(yōu)先，一次只做一件事。管理者要做的事情太多，而時(shí)間有限，所以需要集中精力于少數(shù)重要的事情上面?！肮芾碚咴绞窍胱龀鲋卮蟮呢暙I(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的‘整塊時(shí)間”把大塊時(shí)間集中用于處理真正有生產(chǎn)性的工作，是獲取成果的唯一辦法。在一段時(shí)間內(nèi)只做這一件事，并將其做好就是了不起的成就。面對(duì)千頭萬(wàn)緒，管理者必須一次就把事情做好，所以必須專心致志，只有專注，才能提高效率。天下大事必作于細(xì)，天下大事必作于細(xì)。如果能夠堅(jiān)持每次只集中精力干好一件事，那么結(jié)果就會(huì)比別人快得多。

德魯克認(rèn)為，管理者要保持專心致志，首先就必須和過(guò)去說(shuō)再見(jiàn)，擺脫那些不再有價(jià)值的活動(dòng)。好鋼用在刀刃上。管理者的任務(wù)就是把時(shí)間、精力和資源用到創(chuàng)造性的工作上。組織不能沉溺于過(guò)去，不管是過(guò)去的成功還是失敗，而是應(yīng)當(dāng)著眼未來(lái)。擺脫過(guò)去是走向未來(lái)的基礎(chǔ)。要開(kāi)展新的業(yè)務(wù)就必須放棄某些舊的業(yè)務(wù)，為新的業(yè)務(wù)騰出時(shí)間和精力。這樣才能控制組織的膨脹，減輕組織的負(fù)擔(dān)，保持小而精的狀態(tài)，對(duì)個(gè)人而言同樣如此，有效的管理者必須減輕負(fù)擔(dān)，才能承擔(dān)開(kāi)拓未來(lái)的重要工作。

德魯克認(rèn)為，管理者面對(duì)的事情很多，而時(shí)間是有限的，這就必須分清輕重緩急，確定好優(yōu)先次序。決不能被壓力牽著鼻子走，這樣往往剪了芝麻丟了西瓜，沒(méi)有時(shí)間做最重要的是。按照壓力來(lái)確定優(yōu)先還會(huì)拖延決策，貽誤時(shí)機(jī)。壓力總是偏向危機(jī)而忽視機(jī)遇，重視緊急事務(wù)而忽視重大事務(wù)。許多事情暫緩辦理就變成了永遠(yuǎn)不辦?！翱繅毫M(jìn)行管理還會(huì)形成誤導(dǎo)：它片面的強(qiáng)調(diào)工作的一個(gè)方面而損害其他的一切事情”。德魯克提出了幾條確立優(yōu)先順序的原則：未來(lái)優(yōu)先，而不是過(guò)去優(yōu)先；機(jī)遇優(yōu)先，而不是困難優(yōu)先；方向優(yōu)先，拒絕盲從；目標(biāo)優(yōu)先，拒絕貪圖安逸。作為一個(gè)管理者一定要有勇氣，敢于做決定，敢于把時(shí)間精力集中在最重要的事務(wù)上，惟其如此管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的主人，而不是奴隸。

六、 正確決策：有效管理的要求

德魯克認(rèn)為，正確決策是有效管理的要求，有效的管理者不做太多的決策，他們只對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。決策的過(guò)程并不復(fù)雜，而而決策的推行才是關(guān)鍵，一項(xiàng)不能順利推行的決策就不是真正的決策。通過(guò)對(duì)有關(guān)決策案例的研究，德魯克提出了決策的五個(gè)要素：（1）辨明問(wèn)題的性質(zhì)。如果屬于偶然性事件就按個(gè)別情況處置。如果是經(jīng)常性問(wèn)題就要用制度化的辦法解決；（2）了解決策的限定條件，即弄清楚決策的目的所在；（3）研究正確的決策究竟應(yīng)該是怎么樣的，而不必考慮什么樣的決策可以被接受；（4）把決策方案變成行動(dòng)。沒(méi)有行動(dòng)方案的決策只是一廂情愿；（5）建立決策的反饋制度，驗(yàn)證決策的正確性、有效性。

德魯克指出，有效的決策是假設(shè)開(kāi)始的，這些假設(shè)有待驗(yàn)證。有效的管理者一定事先有若干種不同的衡量方案，然后從中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。決策需要有不同見(jiàn)解，沒(méi)有不同意見(jiàn)就沒(méi)有決策。管理者要善于利用反面意見(jiàn)來(lái)幫助進(jìn)行決策。反面意見(jiàn)可以幫助決策者從多角度思考問(wèn)題，激發(fā)想象力，突破思維的局限性，突破思維模式的陷阱。只有重視反面意見(jiàn)，科學(xué)運(yùn)用反面意見(jiàn)，決策者才能避免“似是而非”的思維誤區(qū)，才能得到可供選擇的替代方案。有效的管理者不把不同意見(jiàn)者輕易地視為蠢材或搗蛋者，而是假定對(duì)方的意見(jiàn)有價(jià)值。

總之，在“管理者的工作必須卓有成效”和“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”這兩大基本信念之下，德魯克發(fā)展了其有效性管理思想。這一思想對(duì)于我們今天的管理實(shí)踐有著巨大的裨益。正如有人指出“我們一直在思考德魯克思想旺盛的生命力的來(lái)源，最后發(fā)現(xiàn)其長(zhǎng)盛不衰的原因就在于，作為旁觀者的德魯克的思考是如此地貼近管理實(shí)踐的真實(shí)情況，以至于后人的所有優(yōu)秀作品的重要觀點(diǎn)幾乎都可以從其思想中找到根源”。德魯克的寶貴遺產(chǎn)值得我們繼承。

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基金項(xiàng)目：教育部人文社會(huì)科學(xué)研究專項(xiàng)任務(wù)項(xiàng)目“當(dāng)代主要社會(huì)思潮對(duì)大學(xué)生思想道德的影響及對(duì)策研究”（項(xiàng)目號(hào)：12JDSZ K001）。

作者簡(jiǎn)介：魯力（1987-），男，湖北省咸寧市人，中國(guó)人民大學(xué)馬克思主義學(xué)院博士生，研究方向?yàn)轳R克思主義。

收稿日期：2015-02-27。