何碧梅

[摘 要]多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)在特定行業(yè)背景和特定發(fā)展階段下的一種戰(zhàn)略選擇，其本身并不存在缺陷，但眾多的企業(yè)因為多元化戰(zhàn)略經(jīng)營而失敗。究其原因，缺乏明確的戰(zhàn)略目標，盲目地選擇新行業(yè)和不合理的精力投放分散了他們有限而寶貴的資源。文章擬從多元化戰(zhàn)略的資源約束和行業(yè)制約這兩個方面來進行探討，分析具備選擇多元化戰(zhàn)略條件的企業(yè)類型，對多元化戰(zhàn)略的實施應注意的問題進行分析。

[關(guān)鍵詞]多元化戰(zhàn)略；資源約束；行業(yè)制約

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.031

1 多元化戰(zhàn)略的含義和性質(zhì)

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，屬于一種經(jīng)營擴張性策略，指企業(yè)同時提供兩種或兩種以上的商品或服務，而這些商品或服務的基本經(jīng)濟用途彼此間并不相同。（梅格·安索夫的定義）。在經(jīng)營管理的實際應用中，多元化戰(zhàn)略也可以被通俗地解釋為企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務范圍、產(chǎn)品類別或者行業(yè)領域的擴大，亦即通常所說的跨行業(yè)經(jīng)營。

多元化戰(zhàn)略最早誕生于20世紀30年代前后，于“二戰(zhàn)”后得到推廣應用，并于20世紀后期達到應用高峰，其中應用得最為廣泛和成熟的首推美國企業(yè)。這主要基于兩方面原因：一方面是在“二戰(zhàn)”后，大量的軍事技術(shù)向民間企業(yè)轉(zhuǎn)移，民間企業(yè)的技術(shù)實力和研究開發(fā)能力都得到了明顯提升，因而有條件跨越原有的經(jīng)營領域；另一方面隨著管理理論的不斷發(fā)展完善以及實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)，企業(yè)自身的經(jīng)營水平和管理能力也逐漸走向了成熟，故此有能力去兼顧不同產(chǎn)業(yè)的同時運作。所以，這時期有不少企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)地走上了多元化戰(zhàn)略的經(jīng)營之路，其中技術(shù)要求較高的一些行業(yè)，例如冶金、電器、化學、重工等，更是多元化戰(zhàn)略擴張最為迅速的產(chǎn)業(yè)領域。

2 我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

與國外先進企業(yè)對多元化戰(zhàn)略應用的成熟相比，我國企業(yè)對于多元化戰(zhàn)略的應用似乎還顯得相當稚嫩，不論是對行業(yè)的選擇還是管理水平的跟進，都和發(fā)達國家有著顯著的距離。事實上，當前國內(nèi)大多數(shù)實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其擴張的領域都只局限于選擇一些技術(shù)要求不高、進入門檻較低、投資回報較快的服務行業(yè)，例如飲食、旅業(yè)、娛樂、貿(mào)易和不動產(chǎn)等，這和西方發(fā)達國家的企業(yè)是以技術(shù)資源為后盾的多元化戰(zhàn)略明顯不同。此外，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對于跨行業(yè)的經(jīng)營管理還是欠缺足夠的經(jīng)驗知識，和國外多元化戰(zhàn)略的企業(yè)相比，我國多元化戰(zhàn)略的企業(yè)無論是對資源的配置、對技術(shù)人才的使用乃至對資金的調(diào)度，都顯得非常粗放和生疏，由此衍生出種種意想不到的薄弱環(huán)節(jié)便是意料之中了，由此導致國內(nèi)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略是成功的典型少、失敗的案例多。

李敬（2002）通過對我國實施多元化戰(zhàn)略的上市企業(yè)進行實證研究，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)從總體來看并不理想，數(shù)據(jù)分析顯示“多元化的程度越高，公司績效越差”。胡汝銀（2003）也曾對中國上市企業(yè)就跨行業(yè)經(jīng)營的效果進行過實證研究，發(fā)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略在當前的國內(nèi)并未得到恰當?shù)膽茫粌H不能為企業(yè)帶來效益，反而很容易引發(fā)企業(yè)的低運營效率，導致經(jīng)營績效不如專業(yè)化公司。數(shù)據(jù)分析的結(jié)果顯示“和主業(yè)明確的企業(yè)相比，實施多元化戰(zhàn)略但主業(yè)不明確的綜合類企業(yè)的失敗率為各行業(yè)之最?！?/p>

3 多元化戰(zhàn)略實施的資源約束

一個企業(yè)能否展開多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，主要取決于其實際擁有的資源和管理能力有否超過現(xiàn)時經(jīng)營所需的資源和能力。按照這兩者之間的關(guān)系，可以將所有企業(yè)劃分為三種。

一是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力大于當前經(jīng)營所必需，有大量剩余能力和賦閑的資源（能力剩余型）；二是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力剛好吻合當前經(jīng)營所需，企業(yè)運作高效，業(yè)績良好，沒有剩余能力，資源也滿負荷（相互匹配型）；三是企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力未能滿足當前經(jīng)營所需，維持當前業(yè)務也有困難（力不從心型）。上述三種類型，只有第一種企業(yè)才適合走多元化戰(zhàn)略之路。第二種企業(yè)則應該繼續(xù)維持現(xiàn)有的經(jīng)營條件，走專業(yè)發(fā)展之路，盲目的多元化戰(zhàn)略只會降低現(xiàn)有資源的利用效率。而第三種企業(yè)是尚未能在主業(yè)方面站穩(wěn)腳跟，因而完全不具備選擇多元化戰(zhàn)略的條件。

這是因為企業(yè)穩(wěn)固的主營業(yè)務是其實施多元化戰(zhàn)略的基礎和后盾，只有在主營業(yè)務已經(jīng)得到有效發(fā)展的基礎上，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略能夠從原有主營業(yè)務中獲得有效的支持，才有可能實施成功的多元化戰(zhàn)略。當企業(yè)的主營業(yè)務仍有足夠的上升空間，并且剩余能力和資源不太豐富時，企業(yè)未必要通過多元化戰(zhàn)略來獲取效益。

因此，那些有了一定的發(fā)展歷史和主營業(yè)務已上規(guī)模的企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略較易獲得成功。因為主業(yè)的充分發(fā)展可以為企業(yè)積累可觀的剩余能力，而這些剩余的能力便可轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，為其向新業(yè)務領域擴張?zhí)峁┯辛Φ谋ＷC。不過在實際操作中，選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往很少有從這方面去認真分析自身是否真正具備實施多元化的戰(zhàn)略條件。

與此同時，企業(yè)多元化戰(zhàn)略無疑意味著資源和精力的分散。當企業(yè)因為多元化戰(zhàn)略而進入一個新的行業(yè)領域后，它必須投入新的資源來支撐新產(chǎn)品的研究開發(fā)以及新的營銷業(yè)務推廣，這意味著企業(yè)資源的重新分配。資源是有限的，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略后，有可能面臨著新舊業(yè)務對公司資源的爭奪，爭奪的對象包括優(yōu)秀人才、技術(shù)資源、優(yōu)質(zhì)原料、周轉(zhuǎn)資金等多個方面。此時若企業(yè)對資源的重配置不夠科學合理的話，有可能使資源在新舊不同的行業(yè)中分配不均，并會導致對原有主營業(yè)務的資源投入被削減而投入不足，甚至威脅到企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢。

因此，多元化戰(zhàn)略雖然表面上是一種進攻型戰(zhàn)略，但與其他的進攻型戰(zhàn)略不同，多元化戰(zhàn)略會令企業(yè)資源的投入變得分散，且跨行業(yè)經(jīng)營和管理難度的增大也容易導致資源運用的失控。與其他進攻型戰(zhàn)略相比，多元化戰(zhàn)略其實更加需要精打細算和控制嚴格的預算管理模式。

此外，多元化戰(zhàn)略的實施還常常會打破企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)平衡。因為，如果在專業(yè)化經(jīng)營的情況下，企業(yè)對資金的需求比較穩(wěn)定且容易預測，需求量也是有限的。但在多元化經(jīng)營的情況下，每一個獨立行業(yè)都有其最低的資本金要求，因此總的企業(yè)資金需求量或會遠超過企業(yè)當前的資金實力，企業(yè)只有適當控制多元化戰(zhàn)略的發(fā)展步伐并提高原主營業(yè)務的現(xiàn)金流入來保持資本結(jié)構(gòu)的平衡。萬一這種平衡拿捏不好，則很容易引發(fā)財務風險。

萬義平、楊穎婷（2013）等學者的研究就認為：當公司選擇多元化戰(zhàn)略時，由于不同任務項目以及戰(zhàn)略子單位對資源的角逐，容易導致管理失控，為謹慎起見，企業(yè)應當對資源預算實行嚴格的控制。

4 多元化戰(zhàn)略實施的行業(yè)制約

一般來說，對于一些核心技術(shù)不突出、技術(shù)成果沒有獨特性、產(chǎn)品易于被同行模仿的行業(yè)，例如家電制造、日化生產(chǎn)等傳統(tǒng)性行業(yè)，這一類企業(yè)不妨考慮多元化戰(zhàn)略經(jīng)營。因為這類行業(yè)往往其產(chǎn)品和流程都比較標準化，企業(yè)大多以實施低成本戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，資源的節(jié)約和剩余使其有條件選擇多元化戰(zhàn)略，而且行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴重，多元化戰(zhàn)略發(fā)展有機會為企業(yè)帶來新的增長點。

但對于一些技術(shù)要求較高、技術(shù)研發(fā)難度較大、研發(fā)成果獨特專有的行業(yè)，例如信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物科技行業(yè)、汽車制造業(yè)等高新技術(shù)行業(yè)，這些行業(yè)的企業(yè)以選擇專業(yè)化經(jīng)營為佳。因為這類行業(yè)的企業(yè)往往需要在研發(fā)方面不斷投入大量的資源，并伴隨著差異化的競爭戰(zhàn)略以維持自身的競爭地位，這些企業(yè)本來就沒有太多的剩余能力和剩余資源，如果多元化戰(zhàn)略擴張的新領域不能依托原來主業(yè)的技術(shù)資源或客戶資源的話，更是會造成資源緊張局面的加劇，危及原有的競爭地位。

這一點在高新技術(shù)行業(yè)尤為明顯。因為高新技術(shù)企業(yè)屬于技術(shù)推動型企業(yè)，必須具備相對高端的人才、尖端的儀器設備、甚至特殊的研發(fā)場地，所需的資金投入也非常巨大。企業(yè)發(fā)展的原動力來自高昂的研發(fā)投入，但技術(shù)的研發(fā)及應用轉(zhuǎn)化過程卻面臨著較高的風險。如果說傳統(tǒng)制造業(yè)的費用構(gòu)成通常是制造成本高、期間費用低的話，高新技術(shù)企業(yè)的費用構(gòu)成則往往是制造成本低、期間費用高?？梢哉f，如果資源配置的失效對于傳統(tǒng)行業(yè)不一定會立即構(gòu)成嚴重打擊，但對資源本來就緊張的高新技術(shù)企業(yè)則可能是雪上加霜，很容易加重企業(yè)的財務風險，甚至可能關(guān)系到企業(yè)的存亡。

因此，與傳統(tǒng)行業(yè)相比，高新技術(shù)行業(yè)一般不容易實行多元化戰(zhàn)略，除非其滿足剩余能力和剩余資源的要求，并能協(xié)調(diào)好應用過程中資源分散的問題，即多元化戰(zhàn)略企業(yè)必須對資源的管控和預算的管理非常精準。可以說，如果高新技術(shù)企業(yè)要實行多元化戰(zhàn)略擴張，那其對于預算信息和成本數(shù)據(jù)的準確性、完整性和及時性均比傳統(tǒng)行業(yè)要求更高，尤其對于研發(fā)、營銷和售后服務等環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)和預算信息，高新技術(shù)企業(yè)所要求的及時性和準確性都比傳統(tǒng)行業(yè)高得多。

5 結(jié) 論

由于多元化戰(zhàn)略的實施會帶來企業(yè)資源的分散、失控和浪費，因此企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營必須具備如下的前提條件：一是企業(yè)具有一定的發(fā)展歷史且主營業(yè)務已經(jīng)上了規(guī)模；二是企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源大于當前經(jīng)營所必需，有大量的剩余能力和賦閑資源（能力剩余型）。如果不具備以上條件，不宜考慮跨行業(yè)擴張。而選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的企業(yè)則必須注意如下四個問題：一是盡可能依托原有主業(yè)的技術(shù)資源、客戶資源或營銷渠道，以節(jié)省新業(yè)務開發(fā)的資源；二是對新舊業(yè)務的資源配置盡可能科學合理，不應以犧牲原主營業(yè)務為代價來開發(fā)新業(yè)務；三是從行業(yè)的制約來看，高新技術(shù)行業(yè)不適宜實施多元化戰(zhàn)略，除非其滿足“剩余能力”的條件，并能協(xié)調(diào)好資源分散的問題，對資源的管控和預算的管理非常精準；四是多元化戰(zhàn)略實施之初，企業(yè)應適當控制多元化戰(zhàn)略的發(fā)展步伐并提高原主營業(yè)務的現(xiàn)金流入來保持資本結(jié)構(gòu)的平衡。

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