楊露

摘 要：以傳統(tǒng)民營企業(yè)——浙江步陽集團(tuán)為例，分析該企業(yè)從創(chuàng)立至今的轉(zhuǎn)型升級之路，梳理其采取的致力于主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品多元化、遍布全球的市場擴(kuò)張多元化、基于自主品牌戰(zhàn)略的投資多元化，以及發(fā)展以核心技術(shù)為軸心的同心多元化、轉(zhuǎn)向弱相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的混合多元化等不同的轉(zhuǎn)型升級舉措，以期為其他中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：步陽集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)型升級；路徑

中圖分類號：F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0019-04

2014年5月，習(xí)近平總書記在河南考察時指出，我國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們要增強(qiáng)信心，從當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。此時，提出中國經(jīng)濟(jì)的“新常態(tài)”，蘊(yùn)含了深刻的政策寓意：經(jīng)濟(jì)增長的動力已經(jīng)轉(zhuǎn)變，政府投資將讓位于民間投資，出口也將讓位于內(nèi)需，創(chuàng)新驅(qū)動是決定中國經(jīng)濟(jì)成敗的關(guān)鍵。這也就更加突顯了民營中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展的地位和作用。但目前，中小企業(yè)的處境與其作用不相匹配，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢以及內(nèi)部發(fā)展瓶頸等多方面因素的影響，中小企業(yè)的發(fā)展受到了前所未有的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。因此，中小企業(yè)該怎么轉(zhuǎn)型升級，就成了當(dāng)前急需解決的難題。本文旨在通過對浙江步陽集團(tuán)發(fā)展歷程的追根溯源，從多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來總結(jié)其轉(zhuǎn)型升級的具體路徑，希望能夠?yàn)楦嘀行∑髽I(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、理論回顧

（一）多元化戰(zhàn)略的含義

多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論研究源于西方，由美國著名學(xué)者伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍↖gor Ansoff）最先提出。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強(qiáng)調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。多元化戰(zhàn)略（Strategy of Diversification）也稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略[1]。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)組織新的發(fā)展方向，從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)相關(guān)甚至毫不相關(guān)的產(chǎn)品和市場[2]。其實(shí)質(zhì)就是以大企業(yè)為依托，充分發(fā)揮其資本雄厚、市場開發(fā)力強(qiáng)、風(fēng)險分散力強(qiáng)的優(yōu)勢，通過縱向上經(jīng)營品種的擴(kuò)充，或橫向上經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)展，在更大范圍內(nèi)滿足消費(fèi)者多樣化的需求，使企業(yè)在獲得高額利潤的同時，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險分散的整體。多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化[3]。

（二）多元化戰(zhàn)略的具體模式

1.縱向多元化（Vertical Diversification）。即企業(yè)從事與原業(yè)務(wù)范圍有關(guān)的經(jīng)營活動，具體分為后向多元化和前向多元化。后向多元化是對原有的原材料進(jìn)行新的加工利用，開發(fā)新的用途，進(jìn)行新的經(jīng)營或開發(fā)新的原材料。前向多元化是用其產(chǎn)品或副產(chǎn)品生產(chǎn)其他產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品的深度加工，以提高產(chǎn)品的附加價值。縱向多元化經(jīng)營可以節(jié)省許多單位產(chǎn)品的開支，因而能降低成本，增加產(chǎn)品在市場上的競爭力，還能開發(fā)新的市場機(jī)會。

2.橫向多元化（Horizontal Diversification）。即企業(yè)利用原有市場，針對原有顧客的其他需要，采用新的技術(shù)跨行業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種。水平多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性。企業(yè)利用這種方式可以減少部分市場開發(fā)費(fèi)用，憑借已有的分銷渠道和已成名的企業(yè)形象來吸引消費(fèi)者購買新產(chǎn)品，但具有一定的風(fēng)險，必須具備一定的能力才能實(shí)施。

3.同心多元化（Concentric Diversification）。亦稱同軸多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)及其資源等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，以輻射四周的方式，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。同心多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品雖然基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。選擇這種方向進(jìn)行業(yè)務(wù)突破，企業(yè)可以充分利用已經(jīng)擁有的生產(chǎn)技術(shù)條件，達(dá)到事半功倍的效果。例如，生產(chǎn)冰箱的企業(yè)開始生產(chǎn)空調(diào)。

4.混合多元化（Mixture Diversification）。即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)，開展與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品、市場沒有聯(lián)系的經(jīng)營活動，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)既不以原有技術(shù)，也不以原有市場為依托，而是立體突破，全面出擊，實(shí)行綜合無關(guān)聯(lián)多元化。混合多元化是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須具備的條件

目前，對于企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，主要存在兩種截然不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為：企業(yè)開展多元化經(jīng)營，可以有效利用閑散資金，分散投資風(fēng)險，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。而另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為：企業(yè)開展多元化經(jīng)營不僅會造成人、財、物等資源的分散化，還會給企業(yè)帶來新的風(fēng)險，還會帶來管理難度增加，經(jīng)營困難等問題。其實(shí)，多元化作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。若符合，就能成功；否則，就會走向失敗。一般來說，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功，需要具備足夠的資源和管理水平[4]；需要有強(qiáng)勁的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)作支撐；多元化經(jīng)營進(jìn)入的領(lǐng)域必須以戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo)[5]；企業(yè)必須把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律，綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢（包括行業(yè)生命周期、競爭程度、需求狀況、進(jìn)入壁壘等）及企業(yè)核心競爭力這兩個因素，在兩者之間尋找最佳切入點(diǎn)等條件。

二、 案例背景：基于多元化戰(zhàn)略的步陽轉(zhuǎn)型之路

1992—1996年，初入市場，探索主業(yè)。徐步云先生（步陽集團(tuán)的創(chuàng)始人，現(xiàn)任董事長）在改革開放春風(fēng)的帶動下，相繼創(chuàng)辦了城中鑄造廠、鏡王光學(xué)儀器有限公司、飛神車業(yè)有限公司。這五年時間的探索，讓徐步云先生嘗到了創(chuàng)業(yè)的甜頭，也體會到了創(chuàng)業(yè)的艱辛，同時也為后期的大展拳腳積累了原始資本。

1997—2002年，確立門業(yè)為主業(yè)，建立“步陽”品牌。徐步云先生指導(dǎo)，要想成就更大的一番事業(yè)，就必須重新規(guī)劃自己未來的發(fā)展方向和企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。他仔細(xì)地分析了當(dāng)時的國內(nèi)市場和環(huán)境，認(rèn)為隨著改革開放的不斷深化，市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，城鎮(zhèn)化浪潮勢不可當(dāng)，而這勢必會推動國內(nèi)房地產(chǎn)市場的快速升溫；再加之全國供銷社的網(wǎng)絡(luò)正在漸漸退出歷史舞臺，取而代之的是私營門業(yè)市場的網(wǎng)絡(luò)正風(fēng)生水起地鋪開。所以，他毅然決然地決定進(jìn)軍門業(yè)市場。1997年，徐步云先生創(chuàng)辦了上海步陽防撬門有限公司，正式創(chuàng)建了“步陽”品牌；1999年，開始將生產(chǎn)基地移回永康；2002年，正式創(chuàng)建“步陽集團(tuán)”，成為一家全國無區(qū)域限制的集團(tuán)企業(yè)。步陽集團(tuán)正是利用了永康五金加工工業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和上海地域的銷售品牌優(yōu)勢，迅速在國內(nèi)打開了市場，并不斷地擴(kuò)大了市場份額。

2003—2006年，立足主業(yè)，尋求多元化發(fā)展。在門業(yè)站穩(wěn)了腳跟之后，徐步云先生又將眼光投放到了其他相關(guān)行業(yè)。2003年，集團(tuán)投資設(shè)立步陽鋁輪有限公司，專業(yè)生產(chǎn)汽車鋁輪轂、家用轎車剎車系統(tǒng)、助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)等轎車零部。2004年，步陽集團(tuán)看到了房地產(chǎn)行業(yè)對門業(yè)的影響，毅然進(jìn)軍了房地產(chǎn)行業(yè)。2006年，憑借從創(chuàng)業(yè)初期就開始累積下來的車業(yè)制造經(jīng)驗(yàn)，以及強(qiáng)大的技術(shù)、資本和營銷實(shí)力，又創(chuàng)建了步陽車業(yè)有限公司。至此，步陽集團(tuán)形成了以門業(yè)主導(dǎo)，汽輪、車業(yè)、置業(yè)多元化發(fā)展的格局。

2006年以來，步陽集團(tuán)為了適應(yīng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展中不斷地完善公司的組織結(jié)構(gòu)，從原先簡單的直線型組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱耸聵I(yè)部制型組織結(jié)構(gòu)，還成立了鋼門生產(chǎn)事業(yè)部、室內(nèi)門生產(chǎn)事業(yè)部、汽車鋁輪生產(chǎn)事業(yè)部、物流事業(yè)部、進(jìn)出口事業(yè)部，使集團(tuán)獲得了管理、技術(shù)、營銷、財務(wù)等多方面的協(xié)同效應(yīng)，成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

三、案例剖析：步陽集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級成功的具體路徑

（一）從多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容上來看

1.致力于主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品多元化。產(chǎn)品多元化是步陽集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要方面。門業(yè)、車業(yè)、汽輪、置業(yè)是步陽集團(tuán)的四大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品多元化尤其在步陽門業(yè)和步陽車業(yè)中體現(xiàn)得特別明顯。步陽門業(yè)是步陽集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)防盜安全門、實(shí)木復(fù)合門、鋼木室內(nèi)門、裝甲門系列、防火門系列、原木門系列、不銹鋼門、銅門、非標(biāo)門、車庫門、樓宇門等15個系列262余種款式，滿足了全國各地不同的建筑風(fēng)格需求。步陽集團(tuán)多次參與了國家、國際門業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和修改，已經(jīng)從經(jīng)營產(chǎn)品成功過渡到了經(jīng)營品牌的發(fā)展階段。步陽車業(yè)起先只是永康市滑板車行業(yè)的“跟進(jìn)者”，但它在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，憑借敏銳的市場嗅覺，抓住了一次次的機(jī)會，成功開發(fā)了電動自行車、電動摩托車、ATV全地形車、休閑車、車模等多款不同的產(chǎn)品，打開了國內(nèi)和國際廣闊的市場，滿足了不同地區(qū)、不同客戶的不同需求，擁有30多項(xiàng)車類設(shè)計專利，產(chǎn)品暢銷美國、日本、意大利、德國等20多個國家和地區(qū)，一舉成為了行業(yè)中“領(lǐng)頭羊”。

2.遍布全球的市場擴(kuò)張多元化。步陽集團(tuán)以事業(yè)部為主體，構(gòu)建了強(qiáng)大的營銷體系，市場營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，觸角遍布城鄉(xiāng)。目前，步陽在國內(nèi)建立了3 000多個零售網(wǎng)點(diǎn)，30多家省級技術(shù)服務(wù)中心，1 000多家技術(shù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，擁有數(shù)千人的專業(yè)營銷隊(duì)伍。步陽在立足國內(nèi)市場的同時，還積極拓展國際市場，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、加拿大、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區(qū)，并加速了與跨國公司的合作，共建營銷平臺。

3.基于自主品牌戰(zhàn)略的投資多元化。步陽集團(tuán)面對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，出口明顯受到影響，整體需求下降非常明顯；出口沒有自己的品牌，很大程度上影響了效益等問題。因此，步陽集團(tuán)及時調(diào)整了思路，將國內(nèi)的營銷模式用到國外渠道的建設(shè)，直接在國外投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。2001年8月，步陽集團(tuán)投資成立美國分公司，主要負(fù)責(zé)ATV全地形越野車、休閑運(yùn)動車的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。2003年9月，步陽集團(tuán)與TALAN大學(xué)機(jī)械動力系合作成立ASUN發(fā)動機(jī)研發(fā)中心，與美國AIX工藝設(shè)計所合作，以每年200萬美元的經(jīng)費(fèi)，在ATV及小跑車的外觀設(shè)計、動力改進(jìn)上取得了重大突破。2008年10月，步陽集團(tuán)又投資設(shè)立了俄羅斯分公司，主要負(fù)責(zé)銷售門類產(chǎn)品，采取穩(wěn)步發(fā)展和本地化策略，擬在俄羅斯及周邊國家推廣自主品牌開拓市場，建立龐大的分銷商網(wǎng)絡(luò)。如今，“步陽”牌商標(biāo)已在美國、俄羅斯、意大利等8個國家成功注冊，并遠(yuǎn)赴哈薩克斯坦、迪拜、美國等不同國家參展，為步陽品牌進(jìn)軍國際市場奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）從多元化戰(zhàn)略的模式上來看

1.發(fā)展以核心技術(shù)為軸心的同心多元化。“培養(yǎng)一批人才，培育一個市場，鑄就一個品牌，任重而道遠(yuǎn)，而輝煌的未來由此開始。”這是總裁徐步云先生的自信，也是他對企業(yè)的希望。說到品牌，步陽一直很重視品牌培育，徐步云認(rèn)為企業(yè)發(fā)展和品牌建設(shè)是相輔相成的，他笑言品牌是步陽的第二生命。而品牌的建設(shè)歸根到底離不開技術(shù)的支撐。這么多年來，步陽一直致力于技術(shù)的研發(fā)。作為浙江省的專利示范企業(yè)，步陽集團(tuán)每年投入資金5 000萬元以上，專門用于開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新技術(shù)。2001年，步陽集團(tuán)開展新型的產(chǎn)學(xué)合作模式，與浙江大學(xué)合作，成功研發(fā)了木紋轉(zhuǎn)印技術(shù)，改變了安全門的單色外觀，也實(shí)現(xiàn)了安全門銷量的巨大飛躍。這項(xiàng)技術(shù)使步陽門業(yè)的銷售量在2002年首度超越當(dāng)時的龍頭企業(yè)盼盼，成為銷量全國領(lǐng)先的行業(yè)冠軍，此后連續(xù)八年奪冠，也同時奠定了步陽成為全國行業(yè)龍頭的基礎(chǔ)。2002年，步陽率先在國內(nèi)首推80毫米厚的扣門，加厚門面并增加三折防撬扣邊，這種門將防撬性能升級一個檔次。2003年步陽又先后推出“十八學(xué)士”系列和“吉福門”系列，特別是后者，將中國書法元素和傳統(tǒng)的“吉”、“福”文化融入產(chǎn)品，帶有濃郁的中國文化氣息和吉祥寓意，在市場上引起了強(qiáng)大反響。

正是基于這不斷的技術(shù)研發(fā)，步陽集團(tuán)生產(chǎn)的門類產(chǎn)品已代表了國內(nèi)乃至國際的先進(jìn)水平。但是，步陽并未就此止步，而是更加銳意進(jìn)取，它以在門類產(chǎn)品掌握的核心技術(shù)為軸心，不斷地向邊緣產(chǎn)業(yè)開拓，大力發(fā)展同心多元化。近幾年來，步陽集團(tuán)新增了高檔智能門、智能鎖、高檔廚柜等產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。2004年，步陽推出雙制動鎖具，使客戶能更方便將所有鎖點(diǎn)鎖到位；2012年，步陽推出的高檔智能門與國家工信部中小企業(yè)局簽訂了合作意向；2013年，又啟動了高檔廚柜項(xiàng)目。據(jù)悉，這三個新項(xiàng)目將新增銷售收入18億元。步陽的每一次出新，都會掀起市場的一朵朵浪花。

2.轉(zhuǎn)向弱相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的混合多元化。企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)盡量沿相關(guān)產(chǎn)業(yè)實(shí)行，無論是產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資多元化或三者的交織進(jìn)行，主要還是圍繞門業(yè)這一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。門業(yè)作為步陽集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)業(yè)，門業(yè)的健康、持續(xù)、快速的發(fā)展才是步陽集團(tuán)致勝的關(guān)鍵所在；發(fā)展多元化的同時，必須要確保主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。門業(yè)雖然是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體系，但是在這個經(jīng)濟(jì)鏈比較復(fù)雜的時代，蝴蝶效應(yīng)非常明顯，門業(yè)經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)甚密，房地產(chǎn)市場的動蕩會直接影響門業(yè)發(fā)展；反之，房地產(chǎn)市場的高速健康發(fā)展也能反過來促進(jìn)門業(yè)的快速平穩(wěn)發(fā)展。規(guī)模門業(yè)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和進(jìn)一步發(fā)展，不可能僅靠一己之力就能實(shí)現(xiàn)的，最終還是要和房地產(chǎn)結(jié)合起來。

正因?yàn)槿绱耍疥柤瘓F(tuán)才既然決然地進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)。進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，不僅體現(xiàn)了步陽集團(tuán)的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略眼光；同時，也體現(xiàn)了步陽集團(tuán)希望通過進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，加強(qiáng)與全國一批地產(chǎn)龍頭的合作，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來達(dá)到“集團(tuán)式采購”的非常營銷理念，以進(jìn)一步擴(kuò)大門類產(chǎn)品的銷售額，尤其是安全門，提升企業(yè)的行業(yè)地位。2009年10月，在廣東恒大地產(chǎn)集團(tuán)主辦的戰(zhàn)略合作伙伴交流會上，步陽集團(tuán)董事長徐步云與恒大集團(tuán)董事局主席許家印一次就簽訂了10萬樘裝甲門的訂單。2010年下半年，步陽集團(tuán)還與三江房產(chǎn)、蘇寧置業(yè)、蘇寧環(huán)球、名流置業(yè)等地產(chǎn)大型企業(yè)簽戰(zhàn)略了合作協(xié)議。門業(yè)是與房地產(chǎn)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，與地產(chǎn)龍頭企業(yè)緊密合作，抓住大訂單，這不僅使渠道得以拓寬，更使?fàn)I銷成本大幅下降，大大地提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。

四、結(jié)論與啟示

步陽集團(tuán)選擇以多元化戰(zhàn)略推動轉(zhuǎn)型升級，主要可以使企業(yè)降低交易成本，獲得協(xié)同效應(yīng)，分散和降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，增強(qiáng)市場力量，提高企業(yè)核心競爭力，獲得長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。但同時，多元化戰(zhàn)略也可能會給企業(yè)帶來因進(jìn)入新領(lǐng)域而產(chǎn)生的新風(fēng)險、資產(chǎn)分散化、管理難度增加等問題。因此，所有企業(yè)都應(yīng)該客觀、辯證地看待多元化戰(zhàn)略的利與弊。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，一方面取決于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，另一方面則取決于企業(yè)內(nèi)部核心能力與企業(yè)自身資源、組織和技術(shù)相匹配的程度。企業(yè)制定和實(shí)施多元化戰(zhàn)略，應(yīng)基于自身的核心競爭力，從動態(tài)的角度，把多元化戰(zhàn)略作為一項(xiàng)影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略來研究，使多元化戰(zhàn)略能適當(dāng)超越企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，從而達(dá)到一種具有前瞻性的戰(zhàn)略適應(yīng)。中小企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際情況、多元化戰(zhàn)略的進(jìn)入方式、重點(diǎn)影響因素以及相應(yīng)的外部環(huán)境，實(shí)施符合市場發(fā)展規(guī)律的多元化戰(zhàn)略，這樣才能克服逆境，不斷完善，獲得更強(qiáng)的競爭實(shí)力。

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Buyang Groups Transformation Path Study Based on the Diversification Strategy

YANG Lu1，2

（1.Research Institute of industrial economics of Zhejiang Normal University，Jinhua 321004，China；

2.Xingzhi School of Zhejiang Normal University，Jinhua 321004，China）

Abstract：Taking the traditional private enterprise—Zhejiang Buyang Group as an example，this article analyzes a series of small businesss transformation path，including devoting to product diversification of companys main business，making a network of market expansion diversification around the world，carrying out investment diversification based on own brand，developing concentric diversification centered round core technology，and carrying out investment diversification of turning to the low-correlative or non-correlative industry.It aims at providing guidance and consideration for other small businesss transformation and upgrading.

Key words：buyang group；diversification strategy；transformation and upgrading；path[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]