王海波　陳正華　解志明　馬瑤

摘 要：文章介紹了中原設(shè)計公司《綜合管理信息系統(tǒng)》建設(shè)成果和信息系統(tǒng)項目失敗率高的現(xiàn)狀，歸納了信息系統(tǒng)項目成功建設(shè)需要考慮的因素，重點就項目建設(shè)的指導(dǎo)原則，項目組織、信息部門和業(yè)務(wù)部門在信息系統(tǒng)項目中的職責(zé)分工等項目管理進行了論述，提出了契合企業(yè)自身特點的信息系統(tǒng)項目管理模式。

關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng) 關(guān)聯(lián)因素 組織管理 管理模式

中圖分類號：G473 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）11（a）-0017-02

中原設(shè)計公司《綜合管理信息系統(tǒng)》涉及圖檔管理、設(shè)計項目管理、科研項目管理、人力資源管理、知識管理和綜合辦公管理等6個完整業(yè)務(wù)模塊和部分經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，以及與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的項目質(zhì)量體系、電子簽名、業(yè)務(wù)風(fēng)險警示、任務(wù)消息提醒機制等功能，并打通了與內(nèi)部即時消息系統(tǒng)、考勤系統(tǒng)等已投用系統(tǒng)的集成，是公司成立35年來實施的規(guī)模最大的信息系統(tǒng)項目。項目從2013年5月啟動，分模塊實施投用，2015年7月系統(tǒng)全部完成，所涉業(yè)務(wù)全部上線。

截至11月底，主要上線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有：上線設(shè)計項目1 358項、科研項目45項、歸檔電子圖24 007.285（折合A1圖）、出差流程2 168項、請休假流程814項、用車預(yù)約流程1 820項、考勤記錄289 100條、外送培訓(xùn)流程212項、內(nèi)部培訓(xùn)39項、內(nèi)部調(diào)動（借調(diào)）審批流程17個、出國申請流程23項、工作交接流程13項、內(nèi)部信息發(fā)布226項、會議申請流程266項、項目出版加班申請流程77項、信息技術(shù)服務(wù)申請流程312項，登記獲獎成果837項、專利著作15項、論文論著197項、公司及個人榮譽308項、用章申請流程678項、標(biāo)準(zhǔn)審查項目17項、市場準(zhǔn)入86項、擬招投標(biāo)審批流程11項、擬談判項目審批流程48項、發(fā)票開具申請流程78項、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范891條。同時，通過各類數(shù)據(jù)的綜合分析和數(shù)據(jù)挖掘，共形成知識庫12個。

1 信息系統(tǒng)項目的關(guān)聯(lián)因素

1.1 信息系統(tǒng)項目更難成功管理

即使信息技術(shù)發(fā)展到了幾乎無所不能的今天，眾多研究分析表明，信息系統(tǒng)項目仍然比其他項目的失敗率高得多。大口徑長輸管道穿越江河山川的隧道通常都能按時在預(yù)算內(nèi)貫通，而且通常不會坍塌，但企業(yè)大型信息系統(tǒng)項目幾乎從來不會按時或者在預(yù)算內(nèi)完成。業(yè)內(nèi)較為一致的認識是，大約60%的信息系統(tǒng)項目會走向失敗：其中的1/4會被中途腰斬，3/4則會延期、超支、無法達到預(yù)期目標(biāo)、或者短時間使用之后被棄用。

1.2 信息系統(tǒng)項目成功管理的關(guān)聯(lián)因素

立項階段需要考慮的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、體制機制、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)管控模式、工作模式、業(yè)務(wù)流程、管理的規(guī)范化精細化程度，決策層的決心、業(yè)務(wù)部門對信息化認識。執(zhí)行前期需要考慮的因素：項目組織是否得到充分授權(quán)并制度化，項目資源保障是否到位，業(yè)務(wù)需求邊界是否明確，流程是否優(yōu)化，開發(fā)平臺是否主流成熟，信息技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計是否具備開放性、靈活性。執(zhí)行過程中需要管控的因素：溝通協(xié)調(diào)，需求變更與妥協(xié)性管控，業(yè)務(wù)職能調(diào)整，試運行期管控，培訓(xùn)等技術(shù)支持。

2 信息系統(tǒng)項目建設(shè)指導(dǎo)原則

清晰的信息系統(tǒng)項目建設(shè)原則和目標(biāo)是確保信息系統(tǒng)項目成功建設(shè)的首要問題。中原設(shè)計公司《綜合管理信息系統(tǒng)》項目建設(shè)的指導(dǎo)原則和目標(biāo)是：

（1）建設(shè)原則：統(tǒng)一需求分析、統(tǒng)一開發(fā)、分步實施，建設(shè)一個、部署一個、集成一個、投用一個、驗收一個、付款一個。

上述原則，主要是為了解決集中集成、避免形成“信息孤島”的問題，規(guī)避第三方原因?qū)е马椖渴〉娘L(fēng)險，實現(xiàn)“建用結(jié)合、以用為主”的信息系統(tǒng)項目建設(shè)目標(biāo)，確保系統(tǒng)被業(yè)務(wù)部門使用。

（2）建設(shè)目標(biāo)：提高工作效率、節(jié)約管理成本，規(guī)范工作流程、強化公司層面的業(yè)務(wù)管控，促進信息化和公司業(yè)務(wù)深度融合。

上述目標(biāo)，是為了解決項目設(shè)計和綜合業(yè)務(wù)管理過程中存在的質(zhì)量體系過程文件和項目運行兩張皮，設(shè)計項目成果數(shù)據(jù)歸集困難、版本不一致，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)歸集、集中管理、分級共享困難，綜合業(yè)務(wù)處理效率低、核心業(yè)務(wù)無法實時管控等問題。

3 信息系統(tǒng)項目管理模式

為什么在解決了企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)重視、信息化認識普遍提高、資金有保障、信息化總體規(guī)劃等問題之后，一些企業(yè)信息系統(tǒng)項目的成功率還是這么低呢？重要原因就是缺乏與企業(yè)管理相適合的信息系統(tǒng)項目管理模式。下面是結(jié)合中原設(shè)計公司自身特點摸索出的信息系統(tǒng)項目管理模式，實踐證明行之有效。

3.1 成立公司信息化主管領(lǐng)導(dǎo)為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組

現(xiàn)在建設(shè)的信息系統(tǒng)項目所涉業(yè)務(wù)往往跨多部門、全業(yè)務(wù)鏈，涉及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，管理職能的調(diào)整，多業(yè)務(wù)部門配合，資源保障等需要公司領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)調(diào)、決策的工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)的參與，信息系統(tǒng)項目很難成功，因此有必要成立公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭的信息系統(tǒng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組。

細化一下領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)，一是主持需求報告、功能確認、模塊驗收、項目總驗收等方面的會議，簽發(fā)會議紀(jì)要；二是隨時聽取項目組匯報，及時協(xié)調(diào)解決項目執(zhí)行過程中的問題；三是負責(zé)與公司領(lǐng)導(dǎo)班子通報、交流項目的執(zhí)行信息；四是項目資源保障；五是宣貫項目目標(biāo)、意義。

3.2 成立以信息部門牽頭、各業(yè)務(wù)部門參與的執(zhí)行項目組

項目組應(yīng)該考慮整個系統(tǒng)的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容，考慮系統(tǒng)所有功能的實現(xiàn)；要有公司的站位，不能各自為政；要統(tǒng)一項目的協(xié)作配合，協(xié)調(diào)溝通，整體管控，集中集成；要對信息化有充分的認識，項目的關(guān)鍵點、難點、著力點明晰，能把控項目策劃、計劃、程序驗證；要熟悉系統(tǒng)所涉業(yè)務(wù)。要達到這些要求，項目組成員的構(gòu)成就必須將信息部門和業(yè)務(wù)部門的骨干納入項目組，這是信息化與業(yè)務(wù)深度融合在項目組織上的體現(xiàn)，否則信息系統(tǒng)建設(shè)很難成功。

經(jīng)過多年探索，中原設(shè)計公司總結(jié)出了“業(yè)務(wù)部門專業(yè)牽頭，信息部門歸口管理、全面參與、技術(shù)支持”的信息系統(tǒng)項目管理模式。這樣做，線條清晰，職責(zé)明確，事半功倍，有利于各方積極性的發(fā)揮。業(yè)務(wù)部門在信息系統(tǒng)項目中的主要職責(zé)包括：一是負責(zé)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析，流程優(yōu)化、再造，最終的需求業(yè)務(wù)部門主要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認；二是負責(zé)線下業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化梳理、歸整、補充；三是負責(zé)試運行期的業(yè)務(wù)上線和推廣應(yīng)用；四是主導(dǎo)所涉業(yè)務(wù)模塊的驗收，驗收結(jié)果和項目付款掛鉤。

信息系統(tǒng)項目都涉及到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、再造等問題，不可避免地要觸及到業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、變革與重組。這樣做的好處是，第一，這些工作只有主管業(yè)務(wù)部門最清楚、最有發(fā)言權(quán)和最終決定權(quán)；第二，建設(shè)信息系統(tǒng)，關(guān)鍵不在建設(shè)，而在于應(yīng)用，是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造效益，建設(shè)的目的就是應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)部門從一開始就參與進來有利于充分調(diào)動積極性；第三，能充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門對信息化建設(shè)的積極性，提高信息化的認識，承擔(dān)業(yè)務(wù)需求、流程優(yōu)化、推廣應(yīng)用等相應(yīng)的職責(zé)，避免信息部門單打獨斗，系統(tǒng)建設(shè)起來了，業(yè)務(wù)部門應(yīng)用不積極，最后落個吃力不討好的局面。因此從成立執(zhí)行項目組開始就將業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)人或骨干納入進來是必要的。

參考文獻

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