李天祥

[摘 要]隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，并購受到了人們?cè)絹碓蕉嗟年P(guān)注。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，并購形式也呈現(xiàn)出了多樣化。文章針對(duì)企業(yè)并購的相關(guān)問題展開討論，首先介紹了并購的相關(guān)內(nèi)容，然后論述了并購中存在的問題與對(duì)策，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購中的管理整合，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；管理整合；文化整合

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)把并購作為贏得競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大規(guī)模的重要途徑。企業(yè)通過并購達(dá)到了盈利和擴(kuò)張的目的，實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，我國(guó)的企業(yè)并購在范圍、數(shù)量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國(guó)企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現(xiàn)了大量的外資企業(yè)參與的跨國(guó)并購。企業(yè)并購可以優(yōu)化資源配置、充分發(fā)揮資產(chǎn)作用、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。而在企業(yè)的并購過程中，如何做好企業(yè)管理的整合尤為重要，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源的合理配置，同時(shí)也關(guān)系著企業(yè)的健康發(fā)展。

1 企業(yè)并購及管理整合的理論闡釋

1.1 企業(yè)并購

企業(yè)并購就是指企業(yè)兼并和收購的總稱。在國(guó)際上習(xí)慣于把兼并和收購放到一起進(jìn)行使用。具體來說，企業(yè)并購指的就是在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價(jià)有償和平等自愿的基礎(chǔ)之上，通過一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，在企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)行過程中有著重要的作用。

1.2 管理整合

管理整合作為企業(yè)管理的核心思想，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的作用，在企業(yè)并購之后，企業(yè)相關(guān)部門通過相應(yīng)的戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而在很大程度上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進(jìn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

1.3 企業(yè)并購后管理整合的內(nèi)容

企業(yè)成功并購后就必須進(jìn)行各種各樣的整合，這是企業(yè)并購中的核心工作。并購整合包括多個(gè)方面：并購企業(yè)戰(zhàn)略整合、企業(yè)財(cái)務(wù)整合、文化整合等。首先，戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合是企業(yè)并購后整合的首要內(nèi)容，企業(yè)并購后，必須看到在企業(yè)管理整合過程中，戰(zhàn)略整合的地位非常重要。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合指的是在企業(yè)運(yùn)行的過程中，采取優(yōu)化手段對(duì)并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，從而能夠更好地提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。在企業(yè)發(fā)展中，借助并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)與自身的戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系是提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)整合。企業(yè)財(cái)務(wù)整合指的是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購之后，對(duì)雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行優(yōu)化和管理，通過內(nèi)部財(cái)務(wù)的優(yōu)化，不斷壯大企業(yè)的綜合實(shí)力。最后，企業(yè)的文化整合是企業(yè)的精神寄托。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化整合要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的目標(biāo)：其一，在企業(yè)并購中，通過協(xié)調(diào)各種文化之間的相互關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)不同文化之間的整合，防止沖突的出現(xiàn)，進(jìn)而保證企業(yè)的合理有序發(fā)展；其二，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展；其三，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價(jià)值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。

2 企業(yè)并購中管理整合存在的問題

2.1 企業(yè)文化差異影響管理整合的步伐

企業(yè)文化是指企業(yè)在構(gòu)建過程中所形成的包括價(jià)值觀、道德觀在內(nèi)的特有的文化形象，是企業(yè)多年發(fā)展過程中積淀下來的、不會(huì)輕易改變的觀念體系。企業(yè)文化有相似的地方，但是企業(yè)文化受諸多因素的影響，而且每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境和成長(zhǎng)背景都不相同，所以企業(yè)之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業(yè)文化自身具有無形性、防御性和戰(zhàn)略滯后性，所以并購后的企業(yè)文化在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)影響著員工的行為和心理，而不會(huì)隨著企業(yè)并購短時(shí)間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業(yè)管理整合的有效進(jìn)行。

2.2 缺乏對(duì)企業(yè)管理整合重要性的認(rèn)識(shí)

并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復(fù)雜的一項(xiàng)工作，但許多企業(yè)卻忽視了這項(xiàng)工作。很多企業(yè)將并購與管理整合作為兩個(gè)分立的過程，很多企業(yè)在并購協(xié)議簽訂之后，才開始展開對(duì)被并購企業(yè)的整合工作，這樣不利于兩個(gè)并購企業(yè)之間的有效整合，進(jìn)而也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其實(shí)有遠(yuǎn)見的企業(yè)在并購之前就得為整合鋪設(shè)道路，做出詳細(xì)的企業(yè)管理整合策略。

2.3 企業(yè)并購后對(duì)文化整合的重視度不夠

我們知道企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問題就是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂等，還會(huì)涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對(duì)文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進(jìn)。

3 關(guān)于優(yōu)化企業(yè)并購中管理整合的對(duì)策

3.1 優(yōu)化企業(yè)并購中的文化整合

在企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的過程中，企業(yè)文化非常重要，它體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值觀和道德觀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊(duì)伍。一方面，在企業(yè)并購之后，要加強(qiáng)對(duì)管理整合人員的跨文化培訓(xùn)，更全面地了解對(duì)方企業(yè)的內(nèi)在文化，進(jìn)而防止文化沖突，消除文化差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的有效整合；另一方面，要選擇一批高素質(zhì)的企業(yè)管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應(yīng)該包括普通的員工，擴(kuò)大文化整合的覆蓋面，實(shí)現(xiàn)有效合作和溝通。其次，認(rèn)真對(duì)待企業(yè)文化差異。在管理整合的過程中，了解被并購企業(yè)的文化發(fā)展特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，充分了解企業(yè)員工的日常文化行為，在此基礎(chǔ)上，制定更好的文化整合策略，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)雙方文化的有效對(duì)接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)，同時(shí)也能夠加強(qiáng)企業(yè)員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發(fā)展圖景，形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀，確保文化整合工作的順利開展，進(jìn)而為企業(yè)并購中管理整合提供重要的前提條件。

3.2 優(yōu)化企業(yè)的組織和制度整合

首先，做好并購企業(yè)之后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)企業(yè)運(yùn)行中的實(shí)際情況，做好企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)的組織工作，明確各自的任務(wù)和職責(zé)，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)一致。其次，積極落實(shí)并購企業(yè)的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作。企業(yè)圍繞各自產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，創(chuàng)建橫向的工作團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售中的問題，建立協(xié)作團(tuán)隊(duì)。這種協(xié)作團(tuán)隊(duì)的建立，一方面可以促進(jìn)企業(yè)跨職能的合作與協(xié)調(diào)，同時(shí)還能夠優(yōu)化企業(yè)員工的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，提高員工生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，對(duì)員工生產(chǎn)起到極大的鼓勵(lì)作用。最后，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部考核機(jī)制。其一，根據(jù)企業(yè)不同部門的具體職責(zé)，完善績(jī)效指標(biāo)體系，優(yōu)化量化標(biāo)準(zhǔn)，明確考核指標(biāo)，保證考核工作的順利開展；其二，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的考核力度。從個(gè)人考核向團(tuán)隊(duì)考核轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和集體榮譽(yù)感，進(jìn)而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展注入活力。

3.3 優(yōu)化并購企業(yè)的人力資源管理整合

首先，健全溝通對(duì)話機(jī)制。在企業(yè)并購發(fā)生之后，優(yōu)化溝通對(duì)話機(jī)制非常重要，這樣不僅能夠及時(shí)了解企業(yè)員工內(nèi)心的真實(shí)想法，為做好整合管理方案提供依據(jù)，同時(shí)也能夠讓企業(yè)員工感受到內(nèi)在的歸屬感，提高企業(yè)員工日后工作的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工委員會(huì)應(yīng)該積極與員工進(jìn)行對(duì)話和交流，及時(shí)了解情況，完善意見反饋機(jī)制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現(xiàn)一些問題，影響企業(yè)并購整合工作的順利開展，例如要盡量避免表現(xiàn)出裁員的態(tài)度，防止引起員工的不滿情緒，同時(shí)，要認(rèn)真做好企業(yè)管理人員、一般人員的具體配置問題，提前做好人員的政策調(diào)整，大膽任用并購企業(yè)的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”。最后，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系。一方面，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際的運(yùn)行效益完善績(jī)效考評(píng)體系，做到多角度的績(jī)效考評(píng)；另一方面，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)核心人員的激勵(lì)，可以通過給予豐厚報(bào)酬、員工持股計(jì)劃等方式提高企業(yè)員工的積極性，留住企業(yè)的核心員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。

3.4 完善企業(yè)并購維護(hù)鞏固階段的管理整合

首先，為企業(yè)管理整合提供強(qiáng)大的后盾。在企業(yè)并購的過程中，一定要有充足的財(cái)力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需要正常運(yùn)行的情況下，做好管理整合能夠?yàn)槠髽I(yè)深入發(fā)展提供條件。其次，提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識(shí)和技能。所以，企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，為員工掌握最新技術(shù)和知識(shí)奠定重要的基礎(chǔ)。最后，企業(yè)必須大力完善薪酬和績(jī)效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動(dòng)性，為并購企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。

總而言之，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，我國(guó)的企業(yè)并購在范圍、數(shù)量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國(guó)企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現(xiàn)了大量的外資企業(yè)參與的跨國(guó)并購。企業(yè)要想在并購之后獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須不斷優(yōu)化管理整合策略，為并購企業(yè)的發(fā)展注入更大的活力。

參考文獻(xiàn)：

[1]顏士梅.創(chuàng)業(yè)型并購不同階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因——基于ASA模型的多案例分析[J].管理世界，2012（7）.

[2]蔡春馳.開展內(nèi)創(chuàng)業(yè)教育：重視內(nèi)創(chuàng)業(yè)者的培養(yǎng)——高校大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育發(fā)展趨向研究[J].中國(guó)高教研究，2012（1）.

[3]徐細(xì)雄，淦未宇.組織支持契合、心理授權(quán)與雇員組織承諾：一個(gè)新生代農(nóng)民工雇用關(guān)系管理的理論框架——基于海底撈的案例研究[J].管理世界，2011（12）

[4]弗雷德威斯通，等著.兼并重組與公司控制[M ].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.

[5]普里切特.并購之后如何整合被收購公司[M].北京：中信出版社，2005.

[6]陳重.公司重組與管理整合[M].北京：企業(yè)管理出版社，2008.