蘇清斌

摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)取得舉世矚目的成績(jī)，這與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展密不可分。然而，當(dāng)前我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)依然采取家族式管理理念，任人唯親、家長(zhǎng)式?jīng)Q策等問題較為嚴(yán)重。對(duì)此，從知識(shí)經(jīng)濟(jì)革新角度出發(fā)，針對(duì)當(dāng)前我國(guó)家族式企業(yè)管理現(xiàn)狀及不足之處進(jìn)行詳細(xì)分析，并對(duì)今后家族式企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提出指導(dǎo)性建議。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；管理轉(zhuǎn)型；知識(shí)經(jīng)濟(jì)

一、我國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力

我國(guó)家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模較小，即使如萬達(dá)集團(tuán)、新希望集團(tuán)等大型家族式企業(yè)也多數(shù)是由以前的“父子兵”、“夫妻店”、“親友團(tuán)”起家發(fā)展而來。現(xiàn)如今，家族式企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，市場(chǎng)瞬息萬變，家族式企業(yè)能夠生存發(fā)展起來也有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。整體來看，我國(guó)家族式企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力較強(qiáng)。

（一）初始融資較容易

在家族式企業(yè)創(chuàng)辦之初需要大量的原始積累，在此階段的原始積累往往是由家族成員的積蓄組成，從而致使融資成本低。加之，家庭成員之間信任度較高，投資目的較為明確，從而使得整個(gè)家庭成員會(huì)為了共同的家族事業(yè)而奮斗。由此可見，家族式企業(yè)發(fā)展擁有得天獨(dú)厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，更容易獲取初始融資。

（二）管理成本較低

在家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)之初，企業(yè)成員主要為家族成員及親信，這些人大多會(huì)主動(dòng)替老板著想，而且在此階段并沒有嚴(yán)格的崗位分工，各成員間的崗位調(diào)度較為靈活機(jī)動(dòng)，即使加班加點(diǎn)也會(huì)心甘情愿的完成自己的工作任務(wù)，甚至也避免了偷盜、經(jīng)營(yíng)浪費(fèi)、中飽私囊等現(xiàn)象的發(fā)生。并且出于對(duì)家族的榮譽(yù)和責(zé)任感，家族各成員會(huì)在實(shí)際工作中不計(jì)較個(gè)人得失，在各方利益發(fā)生沖突時(shí)能主動(dòng)退讓來保全家族整體利益，另一方面，家族成員會(huì)有一種使命感，就是能充分認(rèn)識(shí)到自身的努力對(duì)家族利益的重要性，把家族企業(yè)的發(fā)展當(dāng)著是自己的使命。

（三）決策效率高，策略靈活

在企業(yè)起步階段，可以充分利用自身優(yōu)勢(shì)——“船小好調(diào)頭”，對(duì)市場(chǎng)和顧客需求迅速做出反應(yīng)和調(diào)整，從而合理的安排企業(yè)資金以及勞動(dòng)力資源，及時(shí)開發(fā)和生產(chǎn)出市場(chǎng)急需的產(chǎn)品。尤其是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力都比較大，市場(chǎng)需求也極不穩(wěn)定，一旦某些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域需求下降，就可以很好的轉(zhuǎn)移到另外的領(lǐng)域當(dāng)中去，從而發(fā)揮“小而活”的優(yōu)勢(shì)。不僅如此，一般家族企業(yè)的老板就是最高管理者，其可以直接對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題做出快速反應(yīng)（詳見表1），不用像很多股份制企業(yè)在做決定以前，需要召開股東大會(huì)進(jìn)行商議。這在一定程度上也避免了因決策不及時(shí)，造成市場(chǎng)機(jī)遇流失，提高了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。通過表1可以看出，家族企業(yè)在做出重大決策以一般管理決策之時(shí)，決策來源主要是企業(yè)所有者，即該家族企業(yè)的最高統(tǒng)治者。

（四）信息溝通順暢，成員責(zé)任心強(qiáng)

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期員工多為本家族成員，其極具“主人翁”精神，對(duì)自身分配到的工作會(huì)積極負(fù)責(zé)，更會(huì)幫助企業(yè)決策者主動(dòng)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而且，血緣及親厚的情感會(huì)使得信息溝通更加順暢。因此，在信息溝通以及分工協(xié)作方面都會(huì)相對(duì)有很好的優(yōu)勢(shì)。

二、家族式企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理存在的主要挑戰(zhàn)

家族式企業(yè)只有盡快深入了解知識(shí)管理思想和方法，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存發(fā)展空間。然而，從家族式企業(yè)的體制狀況來看，其在實(shí)施知識(shí)管理過程中依然面臨著以下挑戰(zhàn)。

（一）家長(zhǎng)式管理，決策過于個(gè)人化

家族式企業(yè)主要實(shí)行的是家長(zhǎng)式管理，因此其想要發(fā)展成為一個(gè)大中型企業(yè)，該企業(yè)的所有者及最高管理者需要成為一個(gè)在道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)、作風(fēng)以及個(gè)人技能等方面都具備的復(fù)合型人才，該領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具有敏銳的市場(chǎng)洞察力，更應(yīng)是一個(gè)精明的商人以及公關(guān)能手。然而，從管理學(xué)角度來講，企業(yè)管理者更需具備的是如何管理企業(yè)的才能，而非剝奪下屬工作的權(quán)利，這樣不僅會(huì)壓制人才成長(zhǎng)，更不利于企業(yè)的良性發(fā)展。事實(shí)上，許多家族式企業(yè)經(jīng)常性會(huì)出現(xiàn)這種能人經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，形成領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。然而，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤，則極有可能會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。不僅如此，在企業(yè)進(jìn)行權(quán)力交接階段（“大家長(zhǎng)”退位），就極易產(chǎn)生權(quán)利真空現(xiàn)象，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部混亂，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)定發(fā)展。家族式企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)者的思想就是“圣旨”，這就使得決策過于個(gè)人化，從而不可避免的會(huì)出現(xiàn)決策上的失誤。

（二）人才引進(jìn)困難

家族式企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要弊端就是在用人機(jī)制上，受制于企業(yè)內(nèi)部成員構(gòu)成過于血緣化，往往在用人方面也更加“任人唯親”而非“任人唯賢”。然而，一旦那些不懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主子女或親屬走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，往往會(huì)出現(xiàn)“瞎指揮”的現(xiàn)象，極大降低了該企業(yè)的管理水平，更可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的引導(dǎo)。與此同時(shí)，這種不公平的用人方式會(huì)使得一些真正的非親緣人才只能游走在中低端領(lǐng)導(dǎo)層，這樣更不利于企業(yè)留住真正的經(jīng)營(yíng)性人才。

（三）繼承人問題成為生死線

目前，家族式企業(yè)繼承人問題成為了兩難困境?，F(xiàn)階段，家族式企業(yè)管理候選人主要來源于三大部分：家族成員、內(nèi)部選拔的非家族成員、外聘企業(yè)經(jīng)理人。相對(duì)而言，“子承父業(yè)”或者“女承父業(yè)”往往更符合我國(guó)多數(shù)家族式企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移狀況，而且這種權(quán)力移交方式交易成本較低，相應(yīng)的減少了權(quán)力交接過程中出現(xiàn)的震蕩和矛盾。但是作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其所需具備的能力也往往會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)水平上。如果繼承人的領(lǐng)導(dǎo)能力無法達(dá)到企業(yè)家要求，即在判斷力、決策力、勇敢、洞察力等一系列能力或技能方面出現(xiàn)缺失，讓一個(gè)扶不起的“阿斗”身居高位，其勢(shì)必會(huì)將一個(gè)企業(yè)引領(lǐng)到絕境。由此可見，繼承人問題將會(huì)成為家族式企業(yè)未來能否健康發(fā)展的生死線。

（四）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)

由于多數(shù)家族式企業(yè)在發(fā)展之初的主要目的是為了實(shí)現(xiàn)家庭成員經(jīng)濟(jì)收益的提高，雖然企業(yè)得到了發(fā)展，但是管理者的經(jīng)營(yíng)理念卻并沒有相應(yīng)的予以提高。許多企業(yè)“家長(zhǎng)”一味追求短期效益及規(guī)模增長(zhǎng)，從而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃和制定，甚至一些管理者的管理決策是“頭腦發(fā)熱”下的產(chǎn)物，更甚至陷入了盲目多元化經(jīng)營(yíng)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)的陷阱。

三、家族式企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理轉(zhuǎn)型的具體策略

（一）建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度

家族式企業(yè)在創(chuàng)辦之初多數(shù)有親戚朋友加盟，但是隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，家族制的弊端也逐步顯露出來，尤其在企業(yè)管理過程中，往往“人治”大于“法制、規(guī)制”，這樣雖然能融洽內(nèi)部人際關(guān)系，但是企業(yè)并非家庭，企業(yè)想要得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，勢(shì)必會(huì)短暫性的與成員個(gè)人的目標(biāo)和利益產(chǎn)生差異和沖突，尤其企業(yè)在招聘許多無血緣關(guān)系或親信關(guān)系的員工以后，這種矛盾沖突將會(huì)進(jìn)一步激發(fā)。想要進(jìn)行現(xiàn)代化管理，就勢(shì)必要通過一個(gè)客觀、公正的態(tài)度來對(duì)待全體成員，但是這樣勢(shì)必會(huì)削弱家庭成員的優(yōu)越性。根據(jù)表2可以看出，如果家族式企業(yè)想要發(fā)展成為大中型企業(yè)之時(shí)，其管理制度已經(jīng)開始逐步偏離傳統(tǒng)的家族色彩，更傾向于市場(chǎng)化選擇和管理。

由此可見，企業(yè)家族化不是錯(cuò)，管理規(guī)范才是關(guān)鍵。如何規(guī)范家族化管理，以制度約束家族式企業(yè)未來發(fā)展方向才是最好的辦法。具體來說，制定全面合理的管理制度、獎(jiǎng)懲制度，并一視同仁，嚴(yán)格執(zhí)行，堅(jiān)持執(zhí)行，同時(shí)樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化，為員工設(shè)立好的愿景，讓員工與企業(yè)一起進(jìn)步，共同發(fā)展，建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度才是家族式企業(yè)未來發(fā)展的正確道路。

（二）轉(zhuǎn)變用人方式，為知識(shí)管理提供物質(zhì)準(zhǔn)備

第一，建立內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。家族式企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須要在人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上更多的傾向于公平和客觀，即家族式企業(yè)要秉持知識(shí)管理理念，在企業(yè)內(nèi)部形成人才競(jìng)賽格局，為人才公平競(jìng)爭(zhēng)提供一個(gè)規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。因此，家族式企業(yè)要注重形成人才憑能力競(jìng)聘上崗的基本理念，創(chuàng)設(shè)公平的競(jìng)爭(zhēng)晉升制度，并從企業(yè)內(nèi)部選賢任能；第二，激勵(lì)外聘經(jīng)理人員。對(duì)于家族式企業(yè)來說，能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵所在。對(duì)于人才的激勵(lì)，可以從物質(zhì)激勵(lì)（包括工資、待遇、紅包等）以及精神激勵(lì)兩個(gè)方面著手，給予這些人才發(fā)揮自身能力的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)；第三，妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。家族式企業(yè)想要擺脫中國(guó)傳統(tǒng)家族企業(yè)的人治局面，首先就必須要凈化內(nèi)部管理層，然而，這里所說的凈化并非是完全的清除家族成員或創(chuàng)業(yè)元老（一旦這樣做勢(shì)必會(huì)給其他企業(yè)成員以“過河拆橋”之感），而是要全面考慮安置辦法，避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)；第四，繼承人培養(yǎng)。在確定繼承人的情況下，要針對(duì)該繼承人的個(gè)人技能、管理等多個(gè)方面進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，確保該繼承人能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來新的希望。

（三）建立科學(xué)的內(nèi)部治理機(jī)制

家族式企業(yè)“世襲制”已經(jīng)暴露出許多弊端和問題，想要解決這一現(xiàn)狀，就必須要從企業(yè)管理根本入手，建立科學(xué)的內(nèi)部治理機(jī)制。其一，領(lǐng)導(dǎo)選聘及培養(yǎng)。要嚴(yán)格企業(yè)接班人接任條件，以“選賢任能”為選聘標(biāo)準(zhǔn)，避免權(quán)力交替過程中出現(xiàn)過多的權(quán)利和利益紛爭(zhēng)；其二，建立相機(jī)治理機(jī)制，重新定位董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)職責(zé)分工，明確管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)與建議權(quán)的分布，避免部門虛設(shè)和權(quán)責(zé)不明的問題產(chǎn)生。

（四）建立知識(shí)戰(zhàn)略管理中心

想要真正保證家族式企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效制定和實(shí)施，就必須要?jiǎng)?chuàng)建專門的知識(shí)戰(zhàn)略管理中心來協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)知識(shí)管理事宜。第一，明確調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)。即將企業(yè)轉(zhuǎn)變成為知識(shí)型企業(yè)，設(shè)計(jì)嚴(yán)格的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系，并注重從企業(yè)結(jié)構(gòu)層次和寬度上下功夫，以知識(shí)型管理打破任人唯親的管理思想；第二，建立知識(shí)管理系統(tǒng)。企業(yè)采取知識(shí)管理的目標(biāo)是創(chuàng)新，而知識(shí)只有在交流和溝通過程中才能獲取創(chuàng)新。對(duì)此，企業(yè)可以建立良好的知識(shí)流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)內(nèi)部人員知識(shí)交流提供平臺(tái)，并設(shè)立知識(shí)主管職務(wù)（可以根據(jù)實(shí)際情況由行政主管兼任），負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)項(xiàng)目的管理和開發(fā)，以便能夠進(jìn)一步發(fā)掘創(chuàng)新人才；第三，注重公司智力資源的開發(fā)及共享。知識(shí)主管要定期負(fù)責(zé)將員工建議存入知識(shí)庫中，并將建議提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層審核評(píng)議，針對(duì)被采納建議要設(shè)計(jì)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，這樣不僅能更大程度的獲取管理建議，更有助于創(chuàng)造一個(gè)公平、坦誠(chéng)、和諧的工作交流環(huán)境。

總而言之，隨著家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族化企業(yè)治理方式也暴露出了許多問題和弊端。例如經(jīng)營(yíng)決策過于個(gè)人化、人才引進(jìn)困難、繼承人問題、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)等。面對(duì)這些問題，需要企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)制衡，構(gòu)建知識(shí)戰(zhàn)略管理中心，并轉(zhuǎn)變用人方式，建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和科學(xué)的內(nèi)部治理機(jī)制。

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（作者單位：揚(yáng)州市職業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）