劉海蓉　黃馨儀

摘要：物流業(yè)屬于服務業(yè)范疇，具有較強的專業(yè)性，物流企業(yè)想要良性發(fā)展，離不開科學的人力資源管理。但在對現(xiàn)有物流企業(yè)的調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更關心的是資金和市場問題，人力資源管理常常被忽視。文章通過對南通林森物流集團有限公司人力資源管理部分的深入調查，分析其人力資源管理存在的問題，并提出相應的對策探討。

關鍵詞：林森物流集團；人力資源管理；問題；對策

一、林森物流集團經營概況

林森物流集團有限公司（以下簡稱林森集團），由南通交運物流集團更名而來，建立于1951年3月，經過60多年的發(fā)展，集團完成了自身的結構調整和轉型升級，由傳統(tǒng)運輸企業(yè)轉變?yōu)榧胀ㄘ浳镞\輸、化學危險品運輸、大件運輸、冷鏈運輸、甩掛運輸、倉儲、配送、分揀、包裝、信息處理，以及駕駛培訓、車輛維修等為一體的現(xiàn)代綜合型物流企業(yè)。林森物流目前擁有各類營運車輛近1500輛，整合運力達3000輛，擁有倉儲面積近20萬平方米，堆場面積達5萬平方米。

20世紀90年代，林森集團開始改制，改制后的公司設備破舊、管理落后、員工消極，集團曾長期處于虧損狀態(tài)。進入21世紀，面對困境，公司領導層更新觀念、奮力拼搏，終于扭轉局面，將公司帶上了良性發(fā)展的軌道。目前林森集團是南通市唯一一家全國5A級綜合物流企業(yè)，被地方政府寄予了厚望，也獲得很多殊榮。

二、林森物流集團人力資源管理特點

（一）不同類型的人員需求量大

物流屬于服務類勞動密集型產業(yè)，其發(fā)展既需要專業(yè)管理人才，也離不開技術人才。技術人才里既需要有偏向體力型的運輸、倉儲、搬運、包裝等專業(yè)人才，又需要有偏向腦力型的制定物流方案、開發(fā)物流軟件的專業(yè)人才。林森集團作為綜合型規(guī)模物流企業(yè)，業(yè)務活動繁瑣多樣，涵蓋“公、鐵、江、海、空”五大運輸體系，及倉儲、配送、流動加工等其他物流功能，需要有不同類型的人才資源。

（二）專業(yè)性強

專業(yè)的物流公司需要配備專業(yè)的基礎設施和專用設備。林森集團擁有面積較大的倉庫和堆場，以及專業(yè)化水平較高的現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)，如自動化倉儲系統(tǒng)、計算機輔助運輸線路設計、GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換和車輛配載等，需要有專業(yè)的管理人員和技術人員操作。

林森集團還特別注重服務質量，尤其重視對特殊客戶服務的“量體裁衣”，針對不同的服務對象設置不同的服務人員。物流信息不準確及時、作業(yè)差錯率高、作業(yè)速度慢、動作成本高都有可能引發(fā)客戶的不滿。林森集團目前為可口可樂、中國移動等世界五百強企業(yè)在內的優(yōu)秀企業(yè)提供專業(yè)的物流服務，并與多家優(yōu)秀企業(yè)進行深度合作。

（三）分散性強

物流企業(yè)是具有規(guī)模經濟特點的網絡型企業(yè)，分散性強，遍布各地，從組織形態(tài)來講，往往出現(xiàn)分公司數(shù)量眾多但平均員工數(shù)量少的特點。林森集團有將近六十個項目部，分散在全國近兩百個城市，每個項目部因業(yè)務量大小而人數(shù)不定，多則一二百，少則數(shù)十人。分散的物流節(jié)點有利于取得規(guī)模經濟效益，但同時也給員工管理帶來一系列問題。

三、林森物流集團人力資源管理存在問題分析

（一）員工流動性大影響企業(yè)穩(wěn)定性

林森集團目前有員工1500多名（含季節(jié)工），根據(jù)調查顯示近四年來每年的離職率都在20%以上。究其原因，物流的入行門檻較低，很多求職者加入林森集團之后因為技術能力有限，只能從基層做起，工作辛苦，上班時間固定，下班時間不固定，經常需要倒班?？菰?、勞動強度大、工作時間長等特點均與員工的心理預估不一樣，所以跳槽，轉行的情況頻頻發(fā)生。員工的大量流動給企業(yè)增加了替換成本、離職成本和培訓成本。同時會存在一個員工帶走一個團隊或者帶走一些客戶資源及行業(yè)信息等問題，影響了企業(yè)的穩(wěn)定性。

（二）員工結構趨于年輕化，對企業(yè)忠誠度低

林森集團現(xiàn)有員工很多是從過去的物資倉儲領域、交通運輸領域轉型而來，平均文化程度比較低，很多一線物流從業(yè)人員只有高中以下學歷，而且員工的年齡和工齡也都呈低齡化的趨勢。年輕員工多會讓企業(yè)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，但同時年輕員工和學歷較低的員工穩(wěn)定性也比較差，對企業(yè)的忠誠度低。自2005年起企業(yè)開始著力向第三方物流轉變，逐步引進大中專畢業(yè)生，目前為止大專及以上學歷的員工已占總員工數(shù)的3/4。但在員工管理方面還沒有形成現(xiàn)代意義上的人力資源管理模式，仍然沿襲師傅帶徒弟的傳統(tǒng)，又因師傅們本身的學歷低，不能從理論上引導，新員工就認為物流很簡單，沒有什么可以學的，認為物流只是一個簡單、機械的勞動，沒有挑戰(zhàn)性。另外新員工學歷雖有所提高，但普遍欠缺吃苦耐勞的奉獻精神。而且現(xiàn)在大部分都是獨生子女，父母心痛子女吃苦，所以對子女“這山望著那山高的”上班態(tài)度也不聞不問。

（三）重引進，輕開發(fā)，缺乏人文關懷

林森集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況每年都會招聘大量新員工，但是因為物流行業(yè)流動性大，員工忠誠度低，企業(yè)一方面想要留住人才，一方面又害怕辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才另攀高枝，因此對人才的開發(fā)培養(yǎng)投入很少。林森集團雖然意識到開發(fā)培訓不僅能給員工帶來提高，還會給企業(yè)帶來長期收益，但面對居高不下的離職率，林森集團并未采取有效措施來解決這個問題，而是應付式的進行員工培訓。員工對培訓的需求得不到重視，也無法通過培訓掌握新知識和技能；再加上物流工作多采用人工或半機械作業(yè)，勞動強度大，工作枯燥乏味；另外集團獎懲機制過于死板，片面追求用工成本最小化，導致勞動關系緊張。員工在企業(yè)里得不到關懷和進步，感覺上班是一件痛苦的事，所以紛紛選擇其他出路。

（四）激勵、晉升機制不完善

物流行業(yè)待遇偏低是普遍存在的問題，在這種情況下，如果再缺乏激勵晉升機制則會使員工受挫。激勵人才除了要從物質方面，還需要從精神方面。激勵機制單一會打擊員工的進取心和積極性，甚至會慢慢的對公司失去信心。雖然每年林森集團都會招聘大量?？粕?，員工的平均學歷水平逐漸提高，但是企業(yè)內部激勵晉升機制卻還不完善。目前林森集團的中層管理人員中，有近10%是返聘退休人員。很多年輕員工即使已經掌握了管理層人員的技能卻因為缺乏外部晉升條件而只能從事基層工作，這種不公平、不完善的晉升機制會讓員工失望，并希望早日突破事業(yè)瓶頸期，最后導致離職的發(fā)生。

（五）工作環(huán)境不盡人意

林森集團駐點多，員工經常需要出差，長期奔波于各地，工作地點不確定，公司的精神不能及時傳達到，使員工缺乏歸屬感。而且林森集團的項目點大多集中在人煙稀少，生活配套設施簡陋的工業(yè)區(qū)，生活很不方便。有些偏遠郊區(qū)項目點的工作環(huán)境和生活條件更為艱苦，經常停水，斷電，更沒有網絡。很多員工不能適應這樣單調枯燥且缺少娛樂和人際交往的工作，并且經常抱怨這種工作環(huán)境。

四、改善林森物流集團人力資源管理的建議

（一）重視企業(yè)文化建設，減少員工流動性，讓員工找到歸屬感

作為一家規(guī)模較大的物流企業(yè)，林森集團應該形成自己的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力是巨大的，有較強的凝聚功能，能讓員工感受到組織的溫暖，找到歸屬感。企業(yè)文化包括經營信念、企業(yè)精神、核心價值觀以及處事方式等特有的文化形象。企業(yè)文化的建設要對企業(yè)進行全面分析，熟悉它的歷史，了解它的現(xiàn)在，評估它的未來。另外，企業(yè)文化不是一成不變的，應根據(jù)企業(yè)和時代發(fā)展作出適當?shù)恼{整。對于林森物流而言，優(yōu)質的倉庫，大面積的堆場等是它的硬件文化。規(guī)范的制度和紀律是它的制度文化。質量、誠信、人本、共贏是它的核心文化。企業(yè)應該幫助新員工適應工作，也要經常慰問老員工，只有在一個充滿關愛與正能量的環(huán)境里企業(yè)才能健康發(fā)展。

（二）開發(fā)網絡交流學習平臺，為員工提供自學培訓體系

目前林森集團已建成自己的網站，但以對外宣傳為主。年輕員工上進心比較強，學習能力也較強。集團可以在現(xiàn)有網站的基礎上開發(fā)內部網絡平臺，為員工提供討論工作、學習和生活的在線平臺，這樣不僅有利于員工暢所欲言，就公司的發(fā)展提出建議，還有利于管理層更方便的了解員工的生活動態(tài)，思想活動。集團可以在內部網絡平臺上傳相關的培訓課件，書籍等，員工自己也可以為同事推薦相關的學習材料。集團可以多組織線下學習交流活動，體現(xiàn)學習效果，提高員工質量。員工各取所需，利用便捷的網絡資源自學新知識，不但成本低而且效果好。

（三）重視人文關懷，實行以人為核心的柔性化管理

林森集團在發(fā)展業(yè)務能力的同時還應注重人文關懷和柔性化管理。柔性化管理以人為核心，把員工看成一種資產，注重人的觀念和團隊精神，在工作中充分考慮到員工的成長和價值，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分發(fā)揮才能，并實現(xiàn)自我超越。柔性化管理以一種潤物細無聲的方式感化員工，目的是把組織愿望轉化成員工的自覺行動。通過向員工提供完善的福利制度，如開展部門聯(lián)誼會、體育比賽、團體旅游，以及適當?shù)貙?yōu)秀員工進行物質和精神獎勵，鼓勵員工參與企業(yè)建設，這些都是能讓員工感受到企業(yè)溫暖的方式，也達到了以人為本的目的。林森集團每兩年組織全集團職工運動會，每年都有春節(jié)聯(lián)誼會，讓員工有一個表現(xiàn)的舞臺；對于優(yōu)秀項目部與員工，林森集團將組織其外出旅游。柔性化管理追求企業(yè)和員工雙贏。

（四）重視績效管理、激勵晉升機制的完善

林森集團在績效考核時要結合員工的實際利益，盡可能使績效考核規(guī)范化和科學化，透明化?？冃Э己艘惨鶕?jù)考核對象不同分別制定，比如，對管理人員，他們更注重自我價值的實現(xiàn)，所以要加大精神層面的激勵，或者給他們晉升的機會。對于一般員工，除了要在獎金方面有所表示，也可以通過基本工資加上績效考評獎勵等方式來激勵員工努力工作。另外，多給員工培訓學習的機會。對于一線員工，要通過培訓讓他們工作起來更得心應手。當工作順心時面對客戶自然能傳遞出一種輕松愉悅的工作形象。對于管理人員，也要通過組織活動或者其他方式不斷培養(yǎng)、提高他們的能力。另外對于新員工，自入職起就要注意他的工作導向，為企業(yè)培養(yǎng)合適的人才。完善晉升激勵機制，用客觀的考核數(shù)據(jù)做支撐，保證公平公正，降低員工不滿情緒。

（五）改善工作環(huán)境，設身處地的為員工著想

對于駐外項目部員工因工作環(huán)境差，生活條件艱苦等問題產生的抱怨等消極態(tài)度，林森集團首先要重視這種情況，并將員工的不滿反饋給公司領導層。在條件允許的情況下，改善駐外員工的食宿生活條件，并對駐外員工額外進行補助。另外集團也可以采取適當?shù)男睦硪龑?，幫助駐外員工提高適應環(huán)境的能力。有些員工經常出差不能很好的照顧家庭，林森集團應從人道主義角度出發(fā)，增加對員工家屬的關心，讓員工能安心工作。時常聯(lián)系員工家屬，重要節(jié)日對家屬表示祝賀和慰問，集團有活動時邀請家屬來參加，讓員工和家屬感受到集團對他們的的重視和關心。設身處地的為員工著想，盡量把員工分配到靠近家的項目點，讓員工可以更好的照顧家庭。

參考文獻：

[1]沈芳.現(xiàn)代物流企業(yè)柔性人力資源管理模式研究[J].物流技術，2012（06）.

[2]劉鵬.創(chuàng)新人力資源管理模式提升中小物流企業(yè)軟實力[J].物流工程與管理，2011（04）.

[3]王志剛.張述成.現(xiàn)代物流企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新策略研究[J].物流科技，2010（07）.

[4]李國杰.民營物流企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究[J].現(xiàn)代商貿工業(yè)，2010（19）.

（作者單位：劉海蓉，林森物流集團有限公司；黃馨儀，南通職業(yè)大學）