李建輝

[摘 要]績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于評價改進企業(yè)經營、調動員工積極性、提高員工績效、實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。當前，大部分企業(yè)在員工績效考核方面都存在一定問題。本文以油氣采輸業(yè)企業(yè)為例，分析了目前油氣采輸企業(yè)在員工績效考核上存在考核指標不夠科學、缺乏有效的績效溝通渠道以及考核激勵機制對一線員工的作用不明顯等問題，并相應地提出了改進、優(yōu)化的建議，希望能夠促進員工績效考核工作更好地發(fā)展。

[關鍵詞]油氣采輸業(yè)；員工；績效考核；優(yōu)化

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1 油氣采輸企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

11 缺少崗位分析導致績效考核指標的設立不夠科學

科學的崗位分析對于員工的績效考核具有指導作用，缺少崗位分析則會導致崗位職責模糊，從而導致績效考核指標不清晰、不可量化、操作性差、脫離實際等問題。比如，對于一些只有主觀性文字要求而缺乏客觀標準、無法量化的工作，如工作態(tài)度、協(xié)作精神、人際關系、責任心等是無法考核的；又如某些連續(xù)性工作或者產生的成果不明顯的工作，也在考核上存在難度。此外，一些企業(yè)在進行員工績效考核時只是簡單的設計一個表格讓員工填寫，某些看似相同實則在工作量和工作難度上都有著巨大差別的任務，很難通過考核指標體現出來，考核指標無法準確地反映崗位績效，表明考核指標的制定缺乏代表性和科學性。最終的考核結果也難以令員工信服。

12 上下級之間缺乏有效的績效溝通渠道

績效考核要建立暢通的溝通渠道才能幫助管理層及時發(fā)現員工管理過程存在問題，實現通過對員工進行績效評價，改進不足、提高績效的目的。然而，目前企業(yè)在績效考核工作基本都是“單方行動”，主要體現是管理層的意志，在制定績效考評的相關規(guī)定和政策時沒有與員工開展有效的溝通和交流，在考評之前也缺乏必要的說明，員工便不了解考核過程，其參與熱情和參與度就會大打折扣，對于考核結果只能默認接受，并不會真正從心理上認可，甚至還會產生抵觸情緒，這樣不僅降低本次績效考評的實際效果，也會影響到今后績效考評工作的開展。

13 考核激勵機制對一線員工的作用不明顯

直接從事油氣采輸的一線員工，工作環(huán)境艱苦，工作技術性強，內容單一、枯燥，特別是其成長通道比較單一。目前，企業(yè)在員工提拔、晉升方面大都采取論資排輩的規(guī)則，一些資歷較淺的員工很難有晉升的機會，績效考核結果也少有與職位晉升掛鉤的，對于一些在一線干的比較出色的優(yōu)秀員工，鮮有明確的激勵措施，這些都導致了員工對工作的積極性不高，出現了所謂的企業(yè)“大鍋飯現象”，單位福利的平均分配也不能體現每個人不同的勞動價值，更談不上起到激勵的作用。除了工資和福利，考核激勵機制還表現在員工培訓上，然而企業(yè)的培訓基本都是針對中高層管理人員，對于基層員工的培訓屈指可數，且大多是實際操作訓練。

2 關于油氣采輸企業(yè)員工績效考核優(yōu)化設計的探討

21 明確崗位職責，使績效考核更好地反映崗位績效

企業(yè)在制定績效考核指標時要本著科學化、系統(tǒng)化、合理化工作原則。首先應做好崗位分析，明確崗位職責，通過對崗位進行規(guī)范設置，有效劃分員工崗位職責，建立嚴謹的崗位說明書，并根據員工年度工作安排和目標，結合各個崗位的性質和職責，初步確定該崗位績效考核的評價要點，從而真正實現績效考核差別化；然后，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際需求進行設計，堅持以企業(yè)的戰(zhàn)略導向為指導，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人發(fā)展目標層層分解，讓企業(yè)發(fā)展與員工個人成長緊密結合起來，保證員工努力的方向符合企業(yè)發(fā)展的方向。最后，考核指標應具有一定的客觀性，且盡量可細化和可量化，使之具有很強的操作性，能夠通過企業(yè)經營數據計算出來，保證指標目標是可實現的，切忌設置的遙不可及，讓員工因看不到希望而失去信心，目標的設定還是以切合實際為主兼具一定的難度；最后，保證各指標是統(tǒng)一且相互關聯(lián)的，且具有一定的時效性，即要與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和部門崗位建立緊密的聯(lián)系，同時以時間為基礎，要求在指定的期限內實現。

22 建立通暢的績效考核溝通渠道

在員工績效考核工作中要特別重視員工對于績效評價的反饋和與之進行的有效溝通，因為考評過程中的很多問題都是由于溝通不暢所致，建立通暢的溝通渠道不僅可以使管理層與基層能夠形成比較統(tǒng)一的意見，還會使管理層能夠及時認識到當前績效考核工作的優(yōu)點和不足，從而共同制訂績效改進計劃，同時也能以此作為員工發(fā)展的依據。為此，企業(yè)的管理層人員要與一線員工自始至終地保持良好的溝通，溝通的形式可以是面談，可以是正式的也可以是非正式的，而企業(yè)管理人員應多鼓勵，考核者與被考核者進行多次非正式交流。在編制績效考核體系過程中，要主動了解并聽取他們的看法和意見，根據一線員工的情況對考評體系做出適當的調整；在考核工作結束后也要及時了解員工對績效考核的看法和意[JP3]見，鼓勵其為改進績效考核工作提供更多好的想法。最后將本次績效考核結果作為下一次績效管理工作的基礎，為其提供經驗總結和指導，促進企業(yè)人力資源管理水平不斷提升。

23 正確運用考核結果，加大對一線員工的績效激勵力度

面對一線員工艱苦的工作環(huán)境和條件與相對較少的薪酬、福利待遇，企業(yè)應該進一步加大績效考核的激勵力度來提高一線員工工作的積極性。為此，企業(yè)應實行多種舉措將績效考核的考核結果運用于人力資源管理的實際工作中，充分發(fā)揮績效考核的作用，提高績效考核效果。

第一，使考評的結果與薪酬、福利掛鉤，按照考評得分來確定員工該部分薪酬的實際收入，以發(fā)揮績效考核的激勵作用，讓員工感受到自己的工作業(yè)績與薪酬的直接關系，對于在工作上有突出表現的一線員工還應設立專項激勵措施，來進一步提高個人績效；

第二，將績效考核結果與員工職位調配掛鉤，以績效考核結果作為職工是否具備勝任本職工作的能力和水平的依據，并根據實際工作情況做出相應的換崗等調配決定，并保證落實；

第三，將績效考核結果與員工的職業(yè)培訓掛鉤，根據整體績效考核結果分析員工的管理狀況，根據員工自身特點，為其制訂合理的培訓計劃，為員工未來更長遠的規(guī)劃和發(fā)展打下基礎。

3 結 論

綜上所述，目前油氣采輸業(yè)企業(yè)在員工績效考核上主要存在缺少崗位分析導致績效考核指標的設立不夠科學、上下級之間缺乏有效的績效溝通渠道以及考核激勵機制對一線員工的作用不明顯等問題?；诖?，筆者針對油氣采輸業(yè)企業(yè)的具體情況提出在對員工績效考核進行改進和優(yōu)化時可以從明清崗位職責、建立通暢的績效考核溝通渠道以及正確運用考核結果，加大對一線員工的績效激勵力度等幾方面入手，希望能夠為企業(yè)員工績效考核的改進與優(yōu)化提供一定的思路。

參考文獻：

[1]何志榮國有企業(yè)員工績效考核問題研究[J].消費電子，2013（14）：140

[2]萬芝榮國有石油企業(yè)一線員工激勵問題研究[J].商業(yè)經濟，2014（1）：78-79