丁紅霞 邢亞楠

[摘要]國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)從2010年正式對(duì)央企開展EVA考核，是從重利潤(rùn)到重EVA、從目標(biāo)管理體系到價(jià)值管理體系的轉(zhuǎn)變。平衡計(jì)分卡則從四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部的平衡。將二者結(jié)合起來，將實(shí)現(xiàn)更好地對(duì)央企的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效評(píng)價(jià);經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）;平衡計(jì)分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.12.062

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)從2010年正式對(duì)央企開展EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核，目的之一即是引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)決策、謹(jǐn)慎投資、不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。EVA評(píng)價(jià)方法的實(shí)施是企業(yè)從重視會(huì)計(jì)利潤(rùn)到重視經(jīng)濟(jì)增加值的轉(zhuǎn)變，從目標(biāo)管理體系到價(jià)值管理體系的轉(zhuǎn)變。但是過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效，會(huì)出現(xiàn)短視決策行為，如果忽視非財(cái)務(wù)績(jī)效，缺乏財(cái)務(wù)靈活性將會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)已經(jīng)逐漸成為不可分割的整體，將二者結(jié)合在一起是一個(gè)必然趨勢(shì)。而將我們將EVA和平衡計(jì)分卡結(jié)合起來，旨在找到一種實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)二者結(jié)合評(píng)價(jià)央企業(yè)績(jī)的方法和途徑。

1相關(guān)文獻(xiàn)回顧

國外對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究開始于20世紀(jì)60年代，已經(jīng)進(jìn)行了較多研究。本文對(duì)國外績(jī)效評(píng)價(jià)研究現(xiàn)狀的介紹按照其發(fā)展順序來進(jìn)行，主要分為兩方面：一是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo);二是非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。在指標(biāo)及體系的演變過程中，國外學(xué)者的研究成果對(duì)發(fā)展企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)生了深刻的影響。馬克奈爾、林奇和克羅斯（McNair、Lynch和Cross）于1990年提出了金字塔形的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該模型強(qiáng)調(diào)了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的重要性，詮釋了績(jī)效指標(biāo)體系之間的邏輯關(guān)系，揭示了經(jīng)營指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系。然而，金字塔模型的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)缺乏實(shí)踐，因此在實(shí)際的工作中是否有效還有待考察。Ciemleja，Guna.（2011）發(fā)表的《對(duì)中小型企業(yè)的可持續(xù)績(jī)效評(píng)價(jià)模型》中提出企業(yè)利潤(rùn)是一個(gè)綜合的附加價(jià)值創(chuàng)造過程的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期生存取決于其有效地利用資源，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力，考慮到商業(yè)環(huán)境及其相關(guān)因素的影響。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效時(shí)，公司的生命周期因素也應(yīng)考慮。

我國開展企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)起步較晚，但是已經(jīng)從最初的單純?cè)u(píng)價(jià)成本階段發(fā)展到現(xiàn)在的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)階段。王化成、劉俊勇于2004年發(fā)表的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式研究》主要研究了從單指標(biāo)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到當(dāng)前盛行的平衡計(jì)分卡和EVA，將績(jī)效評(píng)價(jià)分為三個(gè)不同的模式：財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式、平衡模式。研究表明我國企業(yè)在建立各自的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，傾向于選擇平衡模式的結(jié)論，應(yīng)主要考慮以下因素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、全面預(yù)算管理和激勵(lì)機(jī)制。陸慶平（2007）發(fā)表《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)新論——基于利益相關(guān)者視角的研究》，他認(rèn)為，我國應(yīng)按照新的績(jī)效評(píng)價(jià)理念，構(gòu)建新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)的使用主體是包括投資者（股東）、債權(quán)人、政府、員工在內(nèi)的利益相關(guān)者，企業(yè)應(yīng)基于各利益主體價(jià)值最大化的目標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重不同的評(píng)價(jià)體系。

2EVA與平衡計(jì)分卡結(jié)合用于央企業(yè)績(jī)考核的意義

國資委在評(píng)價(jià)央企的業(yè)績(jī)時(shí)，需要考核EVA指標(biāo)。但EVA與BSC并不是矛盾的，在許多央企甚至一些跨國集團(tuán)中將二者結(jié)合起來對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。

僅僅依靠財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)為了短期績(jī)效犧牲長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造，而企業(yè)的成功更重要的是未來的發(fā)展，從管理會(huì)計(jì)維度看，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)必須結(jié)合并重視相關(guān)非財(cái)務(wù)績(jī)效因素，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和智力資本等要素，并對(duì)他們進(jìn)行追蹤和分析。反映短期結(jié)果的指標(biāo)有銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、在手訂單額等，驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期成功的因素有新產(chǎn)品的開發(fā)、員工培養(yǎng)、質(zhì)量體系的建立、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化等。BSC中融入EVA既能可靠地衡量短期經(jīng)營又能保證長(zhǎng)期成功。BSC的創(chuàng)始人卡普蘭教授和諾頓博士說過：“平衡計(jì)分卡方法論已經(jīng)被證明具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，并且十分善于接受其他的管理思想?！币虼巳诤螮VA與BSC具有現(xiàn)實(shí)可行性。

EVA作為單一財(cái)務(wù)指標(biāo)不能涵蓋影響企業(yè)績(jī)效的所有因素，采用BSC中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以從外部環(huán)境和非財(cái)務(wù)維度對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正和補(bǔ)充，同時(shí)BSC中的財(cái)務(wù)指標(biāo)也能對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行全面的補(bǔ)充，從而使績(jī)效評(píng)價(jià)體系綜合全面、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)有利于克服EVA財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的短視行為，形成與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)管理機(jī)制和管理方式，有利于建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，使企業(yè)更加重視長(zhǎng)遠(yuǎn)和全面發(fā)展。

3將EVA與平衡計(jì)分卡結(jié)合進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的保障措施

3.1正確引導(dǎo)員工理解績(jī)效評(píng)價(jià)

3.1.1加強(qiáng)培訓(xùn)

在央企內(nèi)部做好宣傳。員工之所以對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生反感，往往由于企業(yè)從上而下對(duì)績(jī)效認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)和偏差，因而在推行之前必須做好相關(guān)的培訓(xùn)，并通過各種渠道讓員工理解和認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)。通過宣講，讓大家從思想上認(rèn)同和接受績(jī)效評(píng)價(jià)，才能保證績(jī)效評(píng)價(jià)措施的有效推進(jìn)。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們親身參與決策的制定過程時(shí)，一般會(huì)站在決策的維度思考問題，并且在外部力量的作用下不會(huì)輕易改變自身立場(chǎng)，因此在決策制定過程中讓員工參與進(jìn)來，使其真正理解公司戰(zhàn)略及績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將有利于評(píng)價(jià)的實(shí)施。

3.1.2明確目標(biāo)

一項(xiàng)調(diào)查顯示，員工無法按要求完成所分配的任務(wù)的原因，排在前幾位的是：?jiǎn)T工不知道自己該做什么，員工不知道該怎么做，員工不知道為什么這么做，員工以為自己已經(jīng)在做（缺乏反饋）。

企業(yè)應(yīng)該明確地告知員工，他們的工作目標(biāo)是服務(wù)第一？銷量第一？還是利潤(rùn)優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)沒有方向感，上級(jí)怎么吩咐下級(jí)怎么做，不理解這樣做對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義所在，同時(shí)，由于員工沒有明確的目標(biāo)指引，努力方向往往同公司所希望得到的有所不同。

將績(jī)效評(píng)價(jià)方案的整個(gè)過程分解，讓評(píng)價(jià)者與被評(píng)者熟悉各個(gè)階段的操作方法。編制績(jī)效方案操作指導(dǎo)書，進(jìn)行方案培訓(xùn)、模擬、實(shí)施與調(diào)整，確保各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方案“知—會(huì)—用”。初步擬定一個(gè)試行考核周期，在某個(gè)層級(jí)或某個(gè)部門進(jìn)行試推行。試推行過程中，聽取不同層級(jí)人員的意見，針對(duì)問題做出適度調(diào)整和應(yīng)對(duì)方案。

3.2反饋

在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，要注重評(píng)價(jià)結(jié)果的及時(shí)反饋，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其心理上產(chǎn)生共鳴，熱情地投入到績(jī)效評(píng)價(jià)中去。剛剛進(jìn)行完績(jī)效評(píng)價(jià)，員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)最關(guān)心、思考最多，此時(shí)反饋效率高，員工比較積極提出自己的見解，利于對(duì)評(píng)價(jià)過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。過了這個(gè)階段，員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)產(chǎn)生不良的印象，會(huì)認(rèn)為公司不重視績(jī)效評(píng)價(jià)。

3.3公平公正的激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)要想成功最重要的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)的公平公正，只有公平公正公開才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效的提升。激勵(lì)機(jī)制可以有效發(fā)揮員工的積極性，增加企業(yè)的效益，還可以發(fā)揮員工的最大潛能，整合優(yōu)化人力資源。而員工作為企業(yè)的一員，在個(gè)體的精神世界里，需要有很好的激勵(lì)機(jī)制，去激發(fā)他的潛能，去挖掘它的深層次影響。企業(yè)的激勵(lì)方式有很多種，做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，就要綜合各方面的原因，從整體環(huán)境設(shè)定、薪酬、文化價(jià)值到精神激勵(lì)各方面都要涉及，不同的個(gè)體對(duì)激勵(lì)的要求不同，因此激勵(lì)方式也不同。在試行過程中，最好多鼓勵(lì)少處罰，對(duì)于績(jī)效行為差的員工，提出改進(jìn)建議，以鼓勵(lì)為主。

4結(jié)論

將EVA加入BSC的財(cái)務(wù)維度能巧妙地實(shí)現(xiàn)二者的結(jié)合，通過賦予其一定權(quán)重可以很好地評(píng)價(jià)央企的績(jī)效，同時(shí)可以克服二者的缺點(diǎn)發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn);同時(shí)，將二者進(jìn)行結(jié)合，不僅注重績(jī)效評(píng)價(jià)的短期結(jié)果更注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免企業(yè)的短視決策，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題并及時(shí)提出改正措施。但是該方法所需要做的工作量較大，有些數(shù)據(jù)收集可能有難度。

參考文獻(xiàn)：

[1]別義軍.基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的考評(píng)體系對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者投資決策的影響分析[J].中國市場(chǎng)，2014（12）.

[2]閆萍.經(jīng)濟(jì)增加值的優(yōu)缺點(diǎn)及其對(duì)策[J].中國市場(chǎng)，2014（10）.

[3]李江濤.政府重大決策績(jī)效評(píng)價(jià)體系的研究[J].中國市場(chǎng)，2014（7）.

[4]于俊強(qiáng).商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究[J].中國市場(chǎng)，2013（12）.

[5]朱世昌.經(jīng)濟(jì)增加值最大化——企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的合理選擇[J].中國市場(chǎng)，2012（3）.