胡朝陽

摘 要：服務、產品和客戶是銀行生存與發(fā)展的最重要因素。當前銀行正處于服務、產品和客戶之間全面而深刻的競爭和改革中，這也是我國銀行業(yè)自高度壟斷向有一定競爭市場轉化的必經之路。在這個大變革中，理順服務、產品和客戶的關系將有助于保持農業(yè)銀行經營快速穩(wěn)健地發(fā)展。在基層網點的服務、產品營銷過程中，文章結合工作實際，從以下四個方面展開深入研究探討：客戶的關系維護是基層網點工作的著力點和落腳點，產品的不斷創(chuàng)新是落實科學發(fā)展觀的基本保障，競爭力的提升關鍵在于核心競爭力的提升，員工管理是基層網點另一個軟實力提升的關鍵。

關鍵詞：農業(yè)銀行 基層網點 營銷管理

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）11-186-02

服務、產品和客戶是銀行生存與發(fā)展的最重要因素。當前銀行正處于服務、產品和客戶之間全面而深刻的競爭和改革中，這也是我國銀行業(yè)自高度壟斷向有一定競爭市場轉化的必經之路。在這個大變革中，理順服務、產品和客戶的關系將有助于保持農業(yè)銀行經營快速穩(wěn)健地發(fā)展。在基層網點的服務、產品營銷過程中，結合自己工作中的實際情況，有以下幾點體會和思考。

一、客戶的關系維護是基層網點工作的著力點和落腳點

基層網點最重要的工作是客戶的關系管理，基層網點的業(yè)務發(fā)展需要從客戶的數量增長中得到，銷售額的增長也需要依賴于客戶的開發(fā)與維護。如何應對當前銀行客戶開發(fā)維護的復雜性和艱巨性，這是基層網點需要思考的問題。從客戶層次管理而言，戶數最多、管理量最大的客戶是在基層營業(yè)網點，基層網點擔負起客戶日常管理、新客戶營銷和拓展的重任，因而不將客戶關系維護做精做細，基層網點將失去業(yè)務發(fā)展的著力點。《商業(yè)銀行客戶開發(fā)與維護》教育我們如何從管理的角度注意客戶的關系維護，運用客戶開發(fā)邏輯方法論解決與客戶交往的關系遞進。從客戶進入農行網點開始，我們就要與之建立良好的客群關系，關心他們的金融需求，注重營業(yè)優(yōu)雅環(huán)境的創(chuàng)造。建立初步的關系后要繼續(xù)增進感情，在客戶不斷來農行辦理業(yè)務的過程中可與客戶聊聊天，關心客戶的金融需求，在力所能及的情況下及時解決客戶的需要。將客戶的需求同農行的解決方案進行鏈接。這種鏈接將解決客戶問題與農行產品營銷問題，營銷得到雙贏，客戶關系得到深化，營銷得到圓滿完成?；谏鲜隹蛻糸_發(fā)與維護的基本原則，在做基層網點客戶管理時，我們必須時時關注客戶的生產、經營、資金運作、個人金融需求、家庭成員金融需求，進而將客戶所需要的產品推介給客戶。這一方面我們必須改變當前中間業(yè)務營銷過程中的某些做法，不要唯規(guī)模論，中間產品也要有退出機制，否則客戶用不上，或將對任何一方而言都是浪費資源、浪費精力。

二、產品的不斷創(chuàng)新是落實科學發(fā)展觀的基本保障

從銀行來說，產品的同質化是很嚴重的，產品相似性程度很高。但是對當前的銀行發(fā)展而言，不開發(fā)新產品不行！各銀行都在開發(fā)，我們農行不開發(fā)也不行，不開發(fā)就等于停滯不前，等于相對倒退。我國銀行業(yè)由于歷史原因，一直處于高度壟斷階段，銀行業(yè)缺少充分的競爭，因此提供給客戶最大的三樣產品：存款、貸款、結算，從上世紀50年到新世紀，一直是一枝獨秀，估計能占到銀行所有產品交易量的80%以上。近十年來，隨著銀行業(yè)的逐步放開，競爭的激劇，銀行業(yè)的產品才逐漸豐富起來，電子銀行類、投資類、代理類、理財類產品得到蓬勃發(fā)展。但相對市場經濟來說，銀行業(yè)的產品競爭還是沒有其它企業(yè)激烈，還沒有達到充分的程度。特別是利率方面，2015年6月和7月國家兩次密集地利率下調，采取非對稱調息和利率浮動區(qū)間放寬，預示著此前“鐵板一塊”受到管制的存款利率浮動區(qū)間上限被打破。利率浮動區(qū)間放寬，絕大部分的非國有商業(yè)銀行均采取了一浮到頂的最高存款利率。很明顯，銀行的利率市場化競爭將加劇。很明確，國家對利率市場化的改革必定會加快，幅度會更加放開。目前的小幅利率市場化改革還只是一個序幕，因此我們必須加以研究和重視，從產品創(chuàng)新出發(fā)，這樣我們的可持續(xù)發(fā)展才能得到保障。

三、競爭力的提升關鍵在于核心競爭力的提升

對銀行的實力而言，沒有比競爭力的提升更讓人興奮鼓舞，而競爭力的提升關鍵在于核心競爭力的提升。試想一個在計劃下壟斷起來的大型生產型企業(yè)，規(guī)模很大但產品普通，所有產品均容易被仿造，當這個企業(yè)來到一個充分競爭的市場經濟，它的生存能力能有多少？生存空間能有多大？因此，生產型企業(yè)生存能力的大小是它是否有它的拳頭產品，有它的核心產品，這個產品是他人難以模仿、難以追趕、難以達到的。銀行也一樣，一定要有個核心的產品和服務，構成核心競爭力，這個核心競爭力即比較優(yōu)勢。從產品上、流程上、服務上、設施上、人員上、機制上與他行的比較優(yōu)勢。從我行來說，優(yōu)勢也有，但不明顯，加上農行在定位上不明確，出現要發(fā)展就放寬，一寬就亂、一亂就緊，核心競爭力的提高走過了許多曲折之路，因此農行還需要培育和提升核心競爭力。

四、員工管理是基層網點另一個軟實力提升的關鍵

基層網點除了業(yè)務發(fā)展之外，作為管理層次的最基本的一個單元，其員工管理甚是重要。日常管理中，基層網點負責人普遍感覺現在的員工管理難，溝通難，特別是對年輕一代的員工責任心不強感到管理中的力不從心，對老員工的利益計較感到工作安排難、業(yè)務分配難。加上負責人自身業(yè)績的壓力大、情緒變化大，如不及時調整自身心態(tài)往往在管理中容易造成粗放的管理、造成與員工的對立面。而實際上當前眾多的業(yè)績單靠網點負責人完成是不可能的，這就要求基層網點也要學會管理，管理好員工，積極發(fā)揮網點員工的能動性，組織全體員工的力量、團隊的力量，互相協(xié)作，完成業(yè)務的持續(xù)快速發(fā)展。在員工管理中需要在三個層次上加強：一是與員工和諧相處，注意溝通。網點負責人最容易在二級考核分配上、中間業(yè)務計價上、崗位利益分配上和員工造成沖突，這時要注意做好溝通工作，特別是制定考核分配之前，每個崗位都會因特殊性而對考核制度有不同看法，網點負責人要做好商談事宜，允許每個員工（下轉第238頁）