透過這些年在薪酬委員會與獨立董事們的不斷交流，讓我從過往單一的人力資源解決方案的提供者，提升到戰(zhàn)略的視角，真正地成為一名全方位的商業(yè)顧問（Business Advisor）。我更加清楚對於經(jīng)營者而言，除了目標(biāo)、定位、市場環(huán)境、競爭對手分析之外，如何能在兼顧企業(yè)核心價值的同時持續(xù)增長與獲利，已經(jīng)成為CEO最關(guān)心的議題。因此透過不斷的招兵買馬，擴張自己企業(yè)的實力與版圖，往往為了網(wǎng)羅一個好的人才，花上幾年的時間都不足為奇。當(dāng)然，再好的戰(zhàn)略若是「兵不強， 馬不壯」也都是沒有用的，因此總歸一句話，沒有人才就沒有未來，人才成了企業(yè)成敗的首要焦點。

人才是最大挑戰(zhàn)

Deloitte曾針對全球快速成長的500家企業(yè)的CEO進行調(diào)查，報告指出：CEO們認(rèn)為企業(yè)快速成長時面臨的首要營運挑戰(zhàn)乃是「人才的發(fā)掘、聘用和留任」，其中有44%的亞太區(qū)CEO認(rèn)為「人才」是他們的最大挑戰(zhàn)。

PWC公佈CEO調(diào)研（全球50個國家的1150位CEO），報告顯示CEO們認(rèn)為企業(yè)成長的前三大關(guān)鍵的競爭來源為：科技創(chuàng)新、客戶服務(wù)改善、找出並留住關(guān)鍵人才。其中一個重要的發(fā)現(xiàn)是「CEO們持續(xù)在思考『人』才是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但就算透過優(yōu)秀的技術(shù)整合和廣告行銷技巧，都還是很難找到企業(yè)需要的人才，而這將是管理階層與組織在執(zhí)行變革管理上最大的障礙」。

在阿里巴巴，馬雲(yún)創(chuàng)建了「組織部」這樣的管理概念——將集團和子公司所有高管集合起來，進行統(tǒng)一培養(yǎng)和管理，無論是薪酬、福利、聘用和調(diào)動全由組織部統(tǒng)一安排。另外還有一項重要任務(wù)就是對高管們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，目的就是為企業(yè)未來的發(fā)展儲備人才，作為「接班人計畫」的重要組成部分。

其實，並不是每間公司都有類似於「組織部」這樣的編制，但是關(guān)鍵核心人才的甄選和發(fā)展確實是提升組織競爭力的重要關(guān)鍵。所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才的甄選含蓋面應(yīng)是包括企業(yè)各層級有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，無論是高層、中層主管或不同層級的專業(yè)人員，他們都以不同的方式對企業(yè)產(chǎn)生效益。他們中的任何一位，在今後都有可能成為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)者，因此對企業(yè)各層級核心人才進行規(guī)劃和培養(yǎng)，也是為企業(yè)積蓄高級人才的後備生力軍。

人才盤點發(fā)掘內(nèi)部高潛力人才

我一直相信一個不變的真理，「改變一個人很難，找到他的優(yōu)勢並加以發(fā)揮相對容易得多！」依據(jù)這個理論基礎(chǔ)，這幾年與來自世界頂級的專家團隊進行了多次的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專案，實務(wù)經(jīng)驗讓我更堅信：真的沒有必要浪費時間發(fā)展自己沒有的優(yōu)勢，每個人的時間都是寶貴且有限的，充分利用已有的優(yōu)勢就已經(jīng)夠困難了！

既然「人才」是企業(yè)成功關(guān)鍵因素，沒有做好人才儲備與發(fā)展必將成為企業(yè)持續(xù)成長最大的障礙。為確保企業(yè)競爭力，除了對外持續(xù)的招兵買馬之外，另一件重要的是必須不斷檢視組織內(nèi)部的人才狀況，簡單地說就是進行人才盤點，以便對內(nèi)建立一套較為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，好讓大家對人才的定義產(chǎn)生共識。根據(jù)我過往的經(jīng)驗，企業(yè)在進行人才盤點時，老闆最關(guān)心的議題始終是：如何發(fā)掘組織內(nèi)部的高潛力人才？

組織若想培育優(yōu)秀人員，進而提升組織績效，強化組織的長期競爭力，了解組織人才現(xiàn)況，是關(guān)鍵的第一步。史賓森博士的冰山理論指出：

1.水平面以上的知識和技能，是相對容易被評估和發(fā)展的，好比學(xué)業(yè)成績、相關(guān)證照及工作經(jīng)驗。

2.水平面以下的冰山部份，占了整個冰山的80%～90%，卻是最不容易被評估和了解的——代表的是一個人的潛在特質(zhì)，包括態(tài)度、價值觀、自我印象、個人特質(zhì)和動機等，更需要客觀的、一致的、有效的、科學(xué)化的、系統(tǒng)化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人員相關(guān)的外顯或內(nèi)隱的能力與特質(zhì)，並對這些資訊妥善地加以運用。

核心人才管理提升企業(yè)競爭力

10多年來專注於人才發(fā)展的經(jīng)驗，我將其彙總提出了一個系統(tǒng)性的發(fā)展方法，我稱之為4D Model人才發(fā)展藍圖，4D的流程步驟如下：

企業(yè)資源有限，不可能把所有人都納入自己麾下，必須在審視外部環(huán)境與內(nèi)部狀況後，找出有潛力的關(guān)鍵核心人才，制定出符合自身企業(yè)需求的人才戰(zhàn)略，儲備並發(fā)展企業(yè)內(nèi)部的人才庫，這也是企業(yè)的主要競爭力所在。人的不同特質(zhì)決定了其成長路徑的不同。因此企業(yè)在選拔這些核心人才以後，應(yīng)該對他們進行必要的歸類和分析，根據(jù)其核心能力和績效考核的狀況，分批進行培訓(xùn)和鍛煉，必要時可提供升職、外派學(xué)習(xí)等機會，並為他們量身制訂職業(yè)發(fā)展計畫。對員工而言，明確發(fā)展目標(biāo)及職涯規(guī)劃，滿足自身的能力發(fā)展及自我期許，也不失為留才誘因之一。

辨識人才是一門科學(xué)，它不是傳統(tǒng)人力資源用工作績效定義人才的經(jīng)驗法則，甄選的目的在於為企業(yè)的未來找到真正的人才，需要的是行為科學(xué)上的方法。目前最受歐美企業(yè)認(rèn)同的甄選人才方法當(dāng)屬「評價中心」。評價中心是衡量一個人潛質(zhì)的方法，透過行為上的模擬來評估未來將採取的行為，藉以衡量候選人如何因應(yīng)未來的工作職責(zé)。

評價中心的優(yōu)點有：跳脫傳統(tǒng)人事甄選的框架，從主觀面試轉(zhuǎn)為客觀評量，從了解過去轉(zhuǎn)為預(yù)測未來，從單純感覺轉(zhuǎn)為具體行為，使得人才的辨識更有意義也更有效度。

人才發(fā)展不是一成不變的，企業(yè)對於核心人才的培養(yǎng)必定是持續(xù)和長久的工作。因此，知道了企業(yè)的人才現(xiàn)況，把有限的資源做最有效的運用，並讓人才能理解組織未來規(guī)劃及需求，結(jié)合公司與個人職涯規(guī)劃，方能產(chǎn)生共識，共同努力達成企業(yè)的目標(biāo)。

HR對核心人才培養(yǎng)計畫建立相應(yīng)的執(zhí)行和配套機制，以便企業(yè)及時跟蹤人才成長狀況，完善企業(yè)與人才的溝通機制，改變過去企業(yè)大鍋飯的培訓(xùn)方式，適時對不同的族群進行差異化的調(diào)整與發(fā)展。如此一來不但可以防止核心人才的出走與流失，進一步減少企業(yè)的損失。

對於核心員工個人來說，企業(yè)對他們的重視，也會反映在他們對企業(yè)的向心力，因此，如何進行企業(yè)核心人才管理，絕對是當(dāng)前企業(yè)要正視的一大課題，同時它也是企業(yè)提升競爭力的不二法門。

邁入21世紀(jì)，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)就是「變動」?，F(xiàn)階段的企業(yè)多半徘徊在轉(zhuǎn)型、全球佈局、接班人才培養(yǎng)的關(guān)鍵瓶頸，如何維持基業(yè)長青，更是企業(yè)全新的挑戰(zhàn)。前GE Electric執(zhí)行長Jack Welch在其任職的30多年期間，不斷強調(diào)「高績效組織源自於高影響力之領(lǐng)導(dǎo)者」的基本概念，要實現(xiàn)企業(yè)組織策略，必須先落實菁英人才管理，以獲取差異化之競爭利基，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營，邁向卓越。