我們?cè)虼蠹医榻B過(guò)由INSEAD商學(xué)院教授W. Chan Kim及Renée Mauborgne所提出的“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”概念，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上可以被視作是一種服務(wù)，組織中的員工則是客戶(hù)，是否購(gòu)買(mǎi)領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)是員工們的自主選擇，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果想要提升管理效率，就必須轉(zhuǎn)變觀(guān)念，積極推銷(xiāo)自己的領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)。那么，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”具體又是怎樣實(shí)踐的呢？

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常會(huì)犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤：在尚未就“管理者現(xiàn)在正在做什么，他們應(yīng)該怎么做”達(dá)成共識(shí)之前，就開(kāi)始高呼領(lǐng)導(dǎo)力變革這樣的口號(hào)。但實(shí)際上，如果不能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀及其所存在的問(wèn)題達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，那么真正的變革就很難推行下去。因此Kim教授認(rèn)為，實(shí)踐藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，首先是認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀。而“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”，則是幫助管理者認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀的首要工具。

某一層級(jí)管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”由他的客戶(hù)給出，即他的上司和下屬。畫(huà)布將為我們揭示領(lǐng)導(dǎo)者們把時(shí)間和精力都花在了哪里。在小公司中，領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀可能只需要一塊畫(huà)布就可以表達(dá)清楚，但在大企業(yè)中，我們通常會(huì)需要三塊畫(huà)布來(lái)闡述領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，它們分別是為基層管理者、中層管理者和高層管理者所準(zhǔn)備的。

繪制“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”前，我們首先要組織一個(gè)12-15人的資深領(lǐng)導(dǎo)小組，如果是小公司的話(huà)，那么抽調(diào)3個(gè)人也就夠了。需要注意的是，這個(gè)小組中的成員最好來(lái)自不同的職能部門(mén)，同時(shí)他們也應(yīng)是公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。接下來(lái)，我們把小組成員分成三組，讓他們分別去負(fù)責(zé)不同的層級(jí)。他們的任務(wù)是去采訪(fǎng)給定層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力客戶(hù)，來(lái)詢(xún)問(wèn)他們對(duì)當(dāng)前所接受到的領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)的感受，這主要包括以下幾個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在都把時(shí)間花在哪了，他們應(yīng)該在哪方面多投入些，又該在哪些方面少浪費(fèi)些。

通常這些訪(fǎng)談要持續(xù)4-6周的時(shí)間，訪(fǎng)談結(jié)束后，在此過(guò)程中所收集到的信息將被整理匯總，那些被提及的頻率最高的，即是各個(gè)層級(jí)管理者最主要的領(lǐng)導(dǎo)力行為。訪(fǎng)談小組將選擇10-15個(gè)行為點(diǎn)，來(lái)構(gòu)成畫(huà)布的橫軸，而管理者在這些行為上的投入程度則體現(xiàn)在縱軸。如此，我們便可以描繪出各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布。

這份畫(huà)布的魅力在于，它建立了一種全公司的交流機(jī)制，可以更好地讓管理者意識(shí)到自己的時(shí)間投入是否具有意義。通常在各個(gè)層級(jí)的畫(huà)布上，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題：多數(shù)管理者有20%，甚至是40%的時(shí)間，都浪費(fèi)在一些相當(dāng)官僚做派，或是其他低價(jià)值的工作任務(wù)上，因而在這個(gè)層級(jí)的管理者真正應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題上，他們的時(shí)間投入就會(huì)減少。而所有這些問(wèn)題，都會(huì)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布被直觀(guān)地展現(xiàn)出來(lái)，直指管理者們?cè)诠ぷ髦械牟蛔阒?，這正是其他考評(píng)方式無(wú)法揭示，且管理層又在刻意回避的內(nèi)容。

Kim教授曾在英國(guó)零售集團(tuán)進(jìn)行過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布的試驗(yàn)，最終的畫(huà)布結(jié)果顯示：該公司的高層主要把時(shí)間放在了應(yīng)該由中層管理者去負(fù)責(zé)的工作上；中層管理者則將時(shí)間耗費(fèi)在了維護(hù)那些不合時(shí)宜的規(guī)章制定上，這樣的制度過(guò)于官僚化，反而限制了基層管理者處理問(wèn)題的效率； 而基層管理者，則把時(shí)間浪費(fèi)在了討上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們歡心上，并因此耽擱了對(duì)客戶(hù)質(zhì)詢(xún)的處理速度。

簡(jiǎn)單總結(jié)，該公司的高層、中層、基層三層管理者們分別犯了過(guò)于關(guān)注日?，嵥楣ぷ鳎淮虬踩坪兔τ谌偵纤镜腻e(cuò)誤。如果以上的這些論斷都是準(zhǔn)確的，那么我們不難推測(cè)出這樣的一個(gè)可怕的結(jié)論：公司的高層根本沒(méi)有時(shí)間去關(guān)注那些頂層管理工作，比如思考企業(yè)的戰(zhàn)略，探尋企業(yè)目前所出現(xiàn)這些問(wèn)題的根源所在等。他們會(huì)像消防隊(duì)員一樣，到處趕著救火，但解決完一件事情馬上又會(huì)冒出新的問(wèn)題，而當(dāng)行業(yè)大勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，由于沒(méi)有及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，辛辛苦苦建立起來(lái)的基業(yè)就有可能毀于一旦。

由此可見(jiàn)，通過(guò)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布所反映出的問(wèn)題是十分嚴(yán)重的，那么，這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣被修正呢？Kim教授指出，這需要通過(guò)組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布來(lái)完成。

如何描繪出組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布的圖景？第一步要做的是，找出“熱點(diǎn)”和“冰點(diǎn)”。所謂冰點(diǎn)，指的是圖耗精力，但卻產(chǎn)出甚低的領(lǐng)導(dǎo)力行為；熱點(diǎn)則指客戶(hù)期望管理者們能夠多加投入的領(lǐng)導(dǎo)力行為。而管理者們所需要做的，即是創(chuàng)建、增加熱點(diǎn)行為，減少、避免冰點(diǎn)行為。

通過(guò)對(duì)熱點(diǎn)和冰點(diǎn)的分析后，我們將得到一幅全新的組織期待的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布。而在英國(guó)零售公司的試驗(yàn)中，我們得出的結(jié)論是，基層領(lǐng)導(dǎo)者需要將精力集中于培訓(xùn)一線(xiàn)員工，可以讓其更快地為客戶(hù)解決問(wèn)題；中層管理者更多地去支持員工，撤銷(xiāo)一些不必要的監(jiān)管行為和規(guī)章制度；而高層管理者則應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，把自己從日常的瑣事中解放出來(lái)，多去思索公司未來(lái)的發(fā)展方向。如此這般，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者便可以徹底走出原本的管理困境。