王玉祥

蘋果公司開發(fā)Ipad，蘋果公司沒有生產(chǎn)線，在中國組裝，每臺售價299美元，美國人卻獨占專利、設(shè)計、營銷收入共計，163美元。其中中國企業(yè)一共拿走4美元，加工費用為3美元，僅占每臺Ipad售價的1%。這組數(shù)據(jù)，讓大多數(shù)人感慨頗深。

蘋果公司作為典型的國際外包型企業(yè)，把非核心的加工部分外包給人力資源比較豐富的國家，而他只從事自己擅長的領(lǐng)導(dǎo)、管理和研發(fā)，沒有獨立生產(chǎn)線，全靠供應(yīng)商來解決。據(jù)統(tǒng)計，蘋果公司2012年的供應(yīng)商就多達(dá)156家，涵蓋材料、生產(chǎn)、代工等多個領(lǐng)域。但蘋果公司卻從中獲取了極其豐厚的利潤，蘋果公司2012財年（截至9月30日）創(chuàng)造了超過410億美元的凈收益。而同年同時期，中國從事鋼鐵生產(chǎn)的就業(yè)人數(shù)超過350萬人，實際創(chuàng)造的利潤卻還不及一個蘋果公司創(chuàng)造的利潤。

蘋果公司之所以能夠在較長的時間內(nèi)持續(xù)獲得超額利潤，其關(guān)鍵在于：蘋果產(chǎn)品通過在技術(shù)、性能和時尚等方面的領(lǐng)先，持續(xù)保持著一定的壟斷能力，而等其他生產(chǎn)者競相推出類似產(chǎn)品時，蘋果公司的新一代產(chǎn)品又隆重登場。

從常規(guī)維度來看，企業(yè)產(chǎn)品不在本國生產(chǎn)而是外包到國外，表面看是一個國家遭受了巨大的經(jīng)濟損失，其實恰恰相反，它反映的是一個企業(yè)因創(chuàng)新的加快而變得更加強大，因為只有掌握著核心技術(shù)和品牌的企業(yè)才能夠輕視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的微薄利潤，而去追逐整體上更加豐厚的回報。這種外包，同時又把環(huán)境污染、資源消耗、生產(chǎn)事故等全部轉(zhuǎn)嫁到了國外。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，“新”就是“有異于舊質(zhì)”，“常態(tài)”就是時常發(fā)生的狀態(tài)。新常態(tài)就是不同于以往的、相對穩(wěn)定的狀態(tài)，是一種趨勢性、不可逆的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，意味著中國經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入了一個與過去30年高速增長期不同的新階段，取而代之的是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、更加注重科技創(chuàng)新以及社會發(fā)展的多重挑戰(zhàn)性等。

中國軍工技術(shù)作為國家核心的戰(zhàn)略技術(shù)，“兩彈一星”以及改革開放30多年的實踐證明，軍工事業(yè)的發(fā)展提升只能依靠自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，如果寄希望于西方發(fā)達(dá)國家，無謂乎是與虎謀皮、自食苦果。面對新常態(tài)的發(fā)展形勢，中國軍工企業(yè)必須在關(guān)鍵技術(shù)提升、核心生產(chǎn)能力建設(shè)、轉(zhuǎn)型升級上下硬功夫、苦功夫，使軍工核心技術(shù)牢牢掌握在自己的手中，搶占新常態(tài)下發(fā)展的制高點。

軍工企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)？首先，要在系統(tǒng)分析現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)布局的基礎(chǔ)上，有所為有所不為，積極淘汰落后的工業(yè)產(chǎn)能，主動放棄沒有核心競爭力和前景的初級加工產(chǎn)品，在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和提升產(chǎn)業(yè)效能上下功夫，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我新”，實現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)的PDCA循環(huán)，助推產(chǎn)業(yè)的螺旋式上升。其次，要在參透科技發(fā)展大趨勢的前提下，圍繞國家戰(zhàn)略安全、市場前景廣闊的領(lǐng)域加大創(chuàng)新的投入。第三，要大力開展管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。中國軍工事業(yè)在半個多世紀(jì)的發(fā)展歷程中，形成了一套完備的管理模式。但面對我國經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，管理模式要繼承更需要創(chuàng)新，要打破原有的慣性思維和思路，要敢于開展顛覆性的創(chuàng)新，或許會有一番更加美好的天地。endprint