1.核心領(lǐng)導(dǎo)不能任性。“公司”是公，不是私，所以第一條就是：領(lǐng)導(dǎo)要服從組織，個人要服從大局。有時拋開管理者的權(quán)威和身份屬性，組織發(fā)展的自身規(guī)律反而是清晰可見的。

1970年代，英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新，使其達到了事業(yè)頂峰。但在1980年代，被日本公司以超大的投入和驚人的效率迅速趕超。一天，英特爾的先后兩位CEO，安迪·格魯夫問摩爾：“如果我們下臺了，新總裁會采取什么行動？”摩爾答道：“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)。”安迪·格魯夫說：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮?？”于是，英特爾開始從一個二流的存儲器廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€壟斷性的CPU廠商。

2.組織層級不能復(fù)雜。多層級會帶來信息的層層衰減，同時形成決策層與執(zhí)行層之間的“隔熱層”。

軍隊是執(zhí)行層級信息匯報規(guī)則頗為嚴格的組織，但在一線戰(zhàn)斗過程中并非如此。美軍在阿富汗的前線特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機即可從航母起飛開炸，炮兵就能開打。這意味著信息同步更新，一線戰(zhàn)斗小組不可能在千鈞一發(fā)之際，花費2/3的時間去說服從排長到師部的層層官僚。

3.管理團隊不能固執(zhí)。管理層和各路專家在工作中都會固守多年的工作習慣，并希望別人來適應(yīng)自己，那將會大大降低團隊的協(xié)同效率。

在聯(lián)想并購IBM業(yè)務(wù)的過程中，推出了內(nèi)部溝通的“文化雞尾酒”項目，中西方高管團隊經(jīng)過討論，分別換位思考，對原有的工作方法做了妥協(xié)。比如西方高管承諾，在有中國高管在場的會議中，發(fā)言語速降低一半，并自動給中方高管發(fā)言時間加長一倍，確保雙方都能聽懂發(fā)言內(nèi)容。

4.員工激勵不能休眠。利益決定行為，行為決定效率。激勵存在的唯一價值就是激發(fā)員工工作的能動性。員工激勵做得越好，越能夠大幅提升組織的運營效率，最終提高組織績效。

知名淘品牌韓都衣舍在創(chuàng)業(yè)初期，同時試行了兩種組織模式：一種是傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，有研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等部門;另一種模式是讓每個品牌、每個款式都劃分為一個小組，每個小組3個人。于是辦公區(qū)被分成南、北兩大區(qū)域，而在下班時分，傳統(tǒng)架構(gòu)的南區(qū)員工基本到點就走光了，而小組制的北區(qū)則燈火通明。

摘編自《軟實力》