宋法冰

隨著品牌對市場越來越細(xì)分時代的到來，區(qū)域代理商的機(jī)會越來越多，而鄭州佳昕便探索出了一條區(qū)域代理商的路

2014年的任江敏比往年更忙。這一年他的身份由鄭州佳昕化妝品有限公司一名資深員工變身為佳昕總經(jīng)理張昕的“合伙人”。這樣的變化來自于2013年張昕在佳昕內(nèi)部推行品牌管理市場化運作的改革。

成立于2004年的鄭州佳昕化妝品有限公司旗下?lián)碛戌耆R雅、天芮、凱芙蘭（護(hù)膚）、漢芳、歐貝詩等品牌代理權(quán)。稍顯特別之處在于，定位于“區(qū)域性代理商”的佳昕，代理區(qū)域是以鄭州為中心向周邊輻射開來。

這樣的企業(yè)定位，正好迎合了品牌細(xì)分市場的需求。

隨著本土化妝品市場黃金十年的逝去，專營店渠道也步入從野蠻生長向精細(xì)化管理的全新階段。在這樣的市場背景下，品牌在農(nóng)業(yè)大省河南、山東以及經(jīng)濟(jì)大省江蘇、浙江等重點省份將省級代理的市場進(jìn)行細(xì)分切割的趨勢愈演愈明顯。

屬于區(qū)域代理商的機(jī)會便出現(xiàn)了。

自2012年開始，佳昕相繼接下珀菜雅在新鄉(xiāng)、焦作，面膜品牌草舍名院和容園美在鄭州、新鄉(xiāng)等地，天芮品牌在鄭州、許昌、平頂山、開封市場的代理權(quán)。

佳昕的合伙人制度

隨著主流名牌相繼落戶于佳昕，張昕開始思考如何用好團(tuán)隊抓住這一市場機(jī)會。正是在此背景下，佳昕旗下代理的凱芙蘭（護(hù)膚）、珀萊雅和天芮三個品牌率先成為改革對象。

負(fù)責(zé)佳昕最年輕品牌天芮的任江敏，由此成為張昕的“合伙人?！?/p>

任江敏介紹，所謂的品牌管理市場化運作也就是“股份制”的管理模式。其以自己負(fù)責(zé)的天芮品牌為例，進(jìn)行了詳細(xì)的解釋。

“首先是立項，也就是選擇品牌。2014年，佳昕拿下天芮在鄭州等地的代理權(quán)，然后我作為該品牌的負(fù)責(zé)人，與張總（張昕）共同出資成立天芮品牌事業(yè)部。”任江敏告訴《化妝品觀察》其與張昕將按照兩人注入資金的多與少，享有不同比例的股份。

之所以接下在專營店競爭領(lǐng)域趨向于紅海的護(hù)膚品類，源于兩人對這一市場的獨特看法。在他們看來，諸如資生堂、夢妝等傳統(tǒng)外資品牌和本土一線品牌的發(fā)展模式已難以支撐起今天腹背受敵的化妝品專營店利潤空間。

張昕和任江敏認(rèn)為“終端店對質(zhì)優(yōu)、高客單價的進(jìn)口品牌有著強(qiáng)大的消費需求”。天芮品牌恰逢時機(jī)的出現(xiàn)，促成了這樣一樁好事。

將天芮品牌收入囊中的立項結(jié)束之后，具體到品牌運營的各項事宜都由任江敏一人進(jìn)行統(tǒng)籌管理。由于每個品牌事業(yè)部實行完全獨立的運營權(quán)利和財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)，這就要求每一個品牌負(fù)責(zé)人承擔(dān)起盈虧自負(fù)的責(zé)任。

從打工者變身為主宰者，任江敏坦誠這樣的變化就像在養(yǎng)一個孩子，“讓它從零慢慢長大?！?/p>

目前天芮品牌事業(yè)部20人左右的團(tuán)隊皆由任江敏一手搭建起來，其按照業(yè)務(wù)線和售后線兩條脈絡(luò)對團(tuán)隊進(jìn)行規(guī)劃。

天芮業(yè)務(wù)線由區(qū)域經(jīng)理和品牌助理組建而成，其中區(qū)域經(jīng)理主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點的開拓和客情的維護(hù)，而特別增設(shè)的品牌助理主要從事數(shù)據(jù)管理等輔助市場開拓和維護(hù)的工作。售后則由促銷團(tuán)隊和培訓(xùn)團(tuán)隊組成。

除了要養(yǎng)活自己的團(tuán)隊，任江敏還需與張昕及其他品牌事業(yè)部一同分?jǐn)傊T如行政、倉儲部門等大家公用的后臺部門的費用。

當(dāng)下的天芮品牌正處于高投入的品牌建設(shè)時期，任江敏坦言盈虧自負(fù)確實“壓力山大”，但另一方面也激活了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。

“現(xiàn)在的佳昕有三個品牌事業(yè)部，每一個團(tuán)隊都不想落后，互相較著勁，這在無形中調(diào)動了團(tuán)隊的積極_生。另一方面，獨立運作的團(tuán)隊更純粹，大家的注意力也更為集中，市場上一旦有任何風(fēng)吹草動，管理層面能迅速做出反饋?！?/p>

由于新品牌的緣故，張昕并未對天芮品牌事業(yè)部施加過大的壓力，兩位合伙人第一年的股權(quán)核算及分紅事宜都暫緩執(zhí)行?！按放浦饾u成熟后，我們會在年初制定出雙方認(rèn)同的目標(biāo)，未來的股權(quán)占比變化及相關(guān)事宜都會圍繞目標(biāo)完成情況展開，”任江敏說道。

小而精的區(qū)域代理商

在三大護(hù)膚品牌相繼完成獨立運作的改制后，基本“退居二線”的張昕主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、后臺完善相關(guān)方面的工作?；乜炊嗄陞^(qū)域代理商的打拼經(jīng)歷，張昕認(rèn)為“小而精”才是成功的關(guān)鍵。

“在2004年創(chuàng)業(yè)初期，做省級大代理商是同行們爭相追求的目標(biāo)，但我不一樣。我認(rèn)為與其在10個區(qū)域做1千萬的業(yè)績不如在4個區(qū)域做1千萬的業(yè)績。”

張昕回憶，由于省會城市鄭州商超強(qiáng)勢的商業(yè)環(huán)境，很多代理商不愿意做這個地區(qū)。當(dāng)他接下第一個品牌歐貝詩在鄭州等地代理權(quán)時，佳昕想到的辦法即是密集網(wǎng)點，下沉到鄭州下屬的縣市區(qū)。

有過飲料巨頭快消行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的張昕，將大企業(yè)重視“進(jìn)銷存”的企業(yè)管理經(jīng)驗運用到自己的代理工作當(dāng)中?！爸匾暫献骺蛻舻膸齑娌▌忧闆r，一旦發(fā)現(xiàn)客戶的庫存超過安全警戒，我們就會派駐美導(dǎo)或者促銷分隊協(xié)助其消化庫存?！?/p>

當(dāng)時這項超前的服務(wù)意識，讓歐貝詩的年回款從2004年的19萬元躍升至2008年170萬元，并讓鄭州成為了該品牌的冠軍市場。

繼歐貝詩之后，佳昕陸續(xù)引進(jìn)了漢方、珀萊雅、凱芙蘭、草舍名院等品牌。

現(xiàn)在的佳昕已形成“歐貝詩主攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、漢方集中在校園店，珀萊雅品牌除當(dāng)?shù)谹、B類店之外，已切入?yún)^(qū)域性百貨及縣級商場，草舍名院面膜全網(wǎng)點覆蓋”的多層級網(wǎng)點結(jié)構(gòu)。

接受《化妝品觀察》采訪最后，張昕總結(jié)了未來的發(fā)展計劃：“我對佳昕未來的要求是做到‘三化，第一佳昕品牌化，要打造‘佳昕這張企業(yè)名片；第二，繼續(xù)堅持渠道多元化，追求區(qū)域精細(xì)化而不是區(qū)域最大化，在保持CS渠道強(qiáng)勢的前提下，發(fā)展百貨、KA等多渠道；第三。選擇代理產(chǎn)品品牌化，并優(yōu)化產(chǎn)品品類結(jié)構(gòu)。”