Heinz-Peter Elstrodt Vivek Pandit

在鍍金時代，行業(yè)巨頭們多為家族企業(yè)?，F(xiàn)在大多數(shù)發(fā)達國家，尤其是美國、英國和日本，最大的行業(yè)領(lǐng)先業(yè)者卻由廣泛且多元的股東所有?，F(xiàn)在，只有近1/3的標普500企業(yè)仍然由家族創(chuàng)建并持有，亦即家族擁有主導性股份，能夠?qū)χ匾獩Q策，特別是董事長和CEO人選施加影響。

迄今為止，新興市場的情形與發(fā)達國家有很大不同。2010年收入為10億美元或以上的私營企業(yè)當中，大約60%是由創(chuàng)始人或家族所有。并且我們有很充分的理由相信這些企業(yè)勢必將在其母國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)重要地位，恐怕比一個世紀之前西方發(fā)達國家的家族企業(yè)更甚。新興市場的快速發(fā)展推動了國家經(jīng)濟以及家族企業(yè)的發(fā)展。我們的分析表明，在2010至2025年之間，還會有4000家家族企業(yè)突破10億美元銷售額。倘若按照這一趨勢，到2025年家族企業(yè)將占全球大型企業(yè)的近40%，2010年為15%左右。因此，加強對家族企業(yè)的了解不僅對于新興市場活躍的全球性公司很重要，而且對于潛在投資人也非常重要。

為何歷史未必傳承

很多由家族控制的本土企業(yè)都得益于得天獨厚的“主場”優(yōu)勢而起家：熟悉本國及行業(yè)，且在很大程度上影響著監(jiān)管機構(gòu)。這些優(yōu)勢憑借的是與價值鏈上利益相關(guān)方長期的私人關(guān)系。很多家族企業(yè)在經(jīng)濟危機期間展示出良好的適應能力。

家族企業(yè)可能在新興市場是一大優(yōu)勢。在新興市場，商業(yè)法尚不完善，經(jīng)營不穩(wěn)固，以家族名義做生意要擔負更大職責。事實上我們發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)所有人的個人承諾與簽署合同同樣有力。

在本地從事社會公益更強化了這一特征。菲律賓國內(nèi)最大的企業(yè)集團，同時也是家族企業(yè)的Ayala集團，其所屬的Ayala基金會為非營利機構(gòu)，它以通過脫貧改善菲律賓人民的生活為使命。同樣，印度領(lǐng)先的GMR集團所屬的GMR Varalakshmi基金會致力于在全印度“建設社會基礎(chǔ)設施，提高社區(qū)生活質(zhì)量”。上述企業(yè)是扎根于當?shù)厣鐣⒒貓笊鐣摹?/p>

一個既是企業(yè)所有人又是經(jīng)理的人，比外部聘用的高管有效率得多。因為無需走一系列程序來制定決策，也無需呈交給毫無合作意識的董事會去決策，而且很多非家族企業(yè)的委托-代理（principalagent）問題也迎刃而解了。家族企業(yè)因此可以快速投下大的賭注，即使他們無法保證獲得回報。此外，一個身兼經(jīng)理的所有人不必像西方上市公司那樣受制于每季度的績效指標，這些指標既明確了績效標準，也限制了長期發(fā)展。從而更自由地做出艱難的決定，而這些決定是創(chuàng)造長期價值所必需的。

事實上，企業(yè)所有人的高瞻遠矚和使命感往往能夠貫徹到組織上下。麥肯錫對家族企業(yè)進行的一次調(diào)查表明，90%的董事會成員和高管，無論是否家族成員，都認為家族的價值觀貫穿于整個企業(yè)，而70%認為這些價值觀是企業(yè)日常運營的一部分。過去十年，麥肯錫對全球數(shù)百家企業(yè)、業(yè)務單元和工廠開展了組織健康測評和跟蹤。將近200萬名員工參與了問卷調(diào)查，對組織的健康度給出評分。我們還圍繞組織健康度的每一個單項制定了健康分數(shù)或健康指數(shù)，這些都是根據(jù)實際經(jīng)驗制定出的試金測試，能夠反映出大家對公司在每一項表現(xiàn)上的認同程度。我們發(fā)現(xiàn)，新興市場家族企業(yè)的健康結(jié)果比相同市場其他企業(yè)更好或不相上下。此外，亞洲家族企業(yè)一些具體的管理做得比非家族企業(yè)好，包括共享愿景、戰(zhàn)略清晰度、員工參與以及創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神。

鑒于以上原因，企業(yè)沒必要放棄家族治理結(jié)構(gòu)而吸引資本。在這個資本自由流動尋求高回報的世界，新興市場上績效卓越的上市家族企業(yè)很可能會受到青睞。

按家法辦事

新興市場家族企業(yè)的運營模式給進入當?shù)氐目鐕境隽藗€難題。許多公司之所以進入這些市場，是為了分享經(jīng)濟的高速增長，然而他們考慮合作的家族企業(yè)，總是努力在短期流動性和長遠考慮之間保持平衡。創(chuàng)始人及家族可以持股幾十年，甚至數(shù)百年。某家族企業(yè)董事長解釋道：“對我們來說，短期是5年，中期是20年——也就是一代人?！倍鐕就馀傻膮^(qū)域高管通常只有3—5年的任期（甚至更短）。

的確，跨國公司區(qū)域高管與家族企業(yè)領(lǐng)導人任職期的不匹配會制造緊張氣氛，影響戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此外，許多新興市場波動性大，也會加劇這樣的情況發(fā)生。區(qū)域高管通常無法經(jīng)歷一個完整的商業(yè)周期，所以很難理解和量化風險，從而與家族企業(yè)建立有意義的合作關(guān)系。

此外，許多家族企業(yè)重視建立強大而多元的業(yè)務——有時攤大餅的程度與發(fā)達國家的傳統(tǒng)核心觀念相悖，也就是能力本位的價值創(chuàng)造策略。比如，我們的同事們指出，中國、印度和韓國最大的企業(yè)集團都在拓展新業(yè)務領(lǐng)域（還可能是與主營業(yè)務不相關(guān)的行業(yè)），并且速度十分驚人，平均每18個月就會開發(fā)一項新業(yè)務。近七成的這類多元化企業(yè)集團都是家族企業(yè)或創(chuàng)始人控股公司。在很大程度上，他們渴望擁有業(yè)務多元，利用人才、資本優(yōu)勢，將家族資產(chǎn)分配到不同的行業(yè)。從長期來看，這是財富保值的一個恰當策略——我們的研究發(fā)現(xiàn)，金磚國家的集團企業(yè)正是以這種辦法來支付股息。這對于全球企業(yè)及投資者意味著，家族企業(yè)進入或退出看似無關(guān)的行業(yè)，都有可能意外變成其競爭對手、合作伙伴、資產(chǎn)購買者，或者賣家，當然成功與否程度有所不同。

還有一個不確定因素就是繼任者。全球的家族企業(yè)及創(chuàng)始人控股的公司，只有不到三成能延續(xù)到第三代繼承人。新興市場是否會表現(xiàn)更好，還沒有答案。但從歷史來看不盡如人意。盡管統(tǒng)計數(shù)據(jù)很少，我們還是比較分析了給定的新興市場國家二十年前與今天的前十大或二十大家族企業(yè)名單，對比顯示出巨大差異。這也并非都是壞事，起碼我們知道了代際傳承需要什么，并且還可以從失敗案例中吸取經(jīng)驗教訓（如今新興市場家族企業(yè)比以往任何時候都需要更細致的設計繼任計劃）。然而基本挑戰(zhàn)也有——例如家族斗爭、裙帶關(guān)系、以及代際傳承后企業(yè)家精神的逐步喪失。

同樣，家族企業(yè)的所有權(quán)模式可能過于僵化、缺乏透明度，會引起維權(quán)投資者的注意。這些人認為更好的治理、更嚴格的資本結(jié)構(gòu)更有價值，從而選擇離開全憑一腔熱血扶持家族成員的企業(yè)。這就引發(fā)了問題：家族成員才是企業(yè)最理想的老板或經(jīng)理嗎？潛在合作伙伴、投資者和競爭對手都應該仔細審視這樣一家公司的家譜、所有權(quán)模型及當前的繼任流程，然后再對其可持續(xù)性做出判斷。

最后，觀望新興市場的人應該密切關(guān)注監(jiān)管機構(gòu)的角色，因為其所在國政府正在努力達到一種平衡，一方面避免家族企業(yè)獲得過度特權(quán)及獲利的機會，另一方面又通過鼓勵培養(yǎng)企業(yè)家精神來促進本國經(jīng)濟發(fā)展。潛在投資者不能忽視監(jiān)管干預的影響，因為政策的變化很可能會迅速、顯著地重塑新興市場的競爭格局。