黃河 劉冰冰 Nick Gardiner 張文琦

一、為什么要轉(zhuǎn)型

大背景：中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與中國夢

經(jīng)濟(jì)決定金融，金融服務(wù)于經(jīng)濟(jì)，特別是實(shí)體經(jīng)濟(jì)。三中全會(huì)以來，國家提出實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興的“中國夢”。同時(shí)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。本次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)中國夢的重要一環(huán)，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和完善市場作用為核心手段，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、深化改革為核心動(dòng)力。因此如何盤活存量、扶持增量、改革制度是本次轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

以史為鑒，發(fā)達(dá)市場經(jīng)歷的類似轉(zhuǎn)型過程中，資本市場扮演了至關(guān)重要的角色。同時(shí)，發(fā)達(dá)的資本市場有利于危機(jī)復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期穩(wěn)定?？梢哉f，大力發(fā)展資本市場是中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，國家實(shí)現(xiàn)中國夢的必然要求。

中國資本市場發(fā)展的三大方向

與發(fā)達(dá)市場進(jìn)行對比，中國在資本市場發(fā)展的三個(gè)主要方向上差距明顯：

融資直接化：發(fā)達(dá)市場普遍以直接融資為主要融資方式；

資產(chǎn)金融化：發(fā)達(dá)市場實(shí)體資產(chǎn)普遍以股票、債券等標(biāo)準(zhǔn)化證券形式在市場流通，并相應(yīng)衍生出大量基金、衍生品等金融資產(chǎn)；

市場國際化：發(fā)達(dá)市場投融資服務(wù)面向境內(nèi)外企業(yè)和個(gè)人。

作為資本市場的重要參與者，證券業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)

國內(nèi)證券行業(yè)發(fā)展的30多年間，市場繁榮與危機(jī)相生相伴，主要經(jīng)歷了四個(gè)階段：

起步階段（1979-1991年）；調(diào)整階段（1992-2004年）；規(guī)范發(fā)展（2005-2011年）；創(chuàng)新發(fā)展（2012年至今）。盡管近年來發(fā)展迅速，但對比發(fā)達(dá)市場，中國證券市場的規(guī)模和金融行業(yè)占比仍差距顯著，嚴(yán)重落后于國內(nèi)的銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)。

如上所述，中國的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型要求一個(gè)發(fā)達(dá)的資本市場。作為資本市場的重要參與者，證券行業(yè)的加速發(fā)展和轉(zhuǎn)型勢在必行。

二、向哪轉(zhuǎn)型

綜上所述，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和資本市場發(fā)展為證券行業(yè)提供了前所未有的機(jī)遇，但“小、散、弱”是中國證券行業(yè)的客觀現(xiàn)狀。如何在轉(zhuǎn)型中發(fā)展成為了整個(gè)證券行業(yè)面臨的共同課題。

從歷史觀的角度看，國際證券和投資銀行業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型歷程為我國證券行業(yè)的發(fā)展提供了方向性的借鑒。以美國投資銀行業(yè)為例，通過對其成熟模式的發(fā)展變遷進(jìn)行分析，來探討我國證券行業(yè)的發(fā)展方向。

縱觀過去四十年，美國資本市場發(fā)生了四次關(guān)鍵性的宏觀事件，市場發(fā)展可分為三個(gè)階段，緊緊圍繞三大趨勢“關(guān)鍵詞”。

上世紀(jì)70年代初，與目前大部分國內(nèi)券商的情況相類似，美國證券公司大多扮演的是“證券經(jīng)紀(jì)商”的角色，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金收入在整體營業(yè)收入中的占比在50%以上。隨后美國經(jīng)濟(jì)遭遇了長達(dá)十余年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。經(jīng)營環(huán)境的巨變直接引發(fā)了美國證券公司在上世紀(jì)70年代后半期開始的轉(zhuǎn)型實(shí)踐。首先是立足創(chuàng)新，拓展業(yè)務(wù)范圍。美國證券公司相繼推出或是擴(kuò)大兼并收購、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)咨詢、私人股權(quán)投資、過橋貸款等業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)范圍的拓展使得其收入來源更加多元化，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也更趨于均衡。以股權(quán)承銷、債券承銷為主的承銷業(yè)務(wù)和經(jīng)紀(jì)通道業(yè)務(wù)日漸萎縮，傭金收入在營業(yè)收入中的占比在20世紀(jì)90年代初降至20%以下。

20世紀(jì)末，歐洲“全能銀行”模式出現(xiàn)，使美國商業(yè)銀行和投行在競爭中的優(yōu)勢銳減。國際競爭的加劇促使美國放松監(jiān)管，實(shí)行金融混業(yè)經(jīng)營，金融監(jiān)管體系逐步由強(qiáng)制監(jiān)管向自律監(jiān)管轉(zhuǎn)變，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。大部分投資銀行大力突進(jìn)期貨期權(quán)等金融衍生品市場以及場外交易市場，同時(shí)大力發(fā)展做市商交易等以自有資金為驅(qū)動(dòng)的資本中介業(yè)務(wù)，顯著提升了自有資金的利用率。在此期間，不同優(yōu)勢促使證券公司類型分化，形成全能型和專業(yè)型投資銀行。

但自進(jìn)入21世紀(jì)以來，投資銀行杠桿率急劇提升，極大地增加了行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致2008年金融危機(jī)爆發(fā)。金融危機(jī)促使券商審視自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，回歸穩(wěn)健的經(jīng)營模式，行業(yè)監(jiān)管也重新收緊。券商一方面大規(guī)模降低杠桿比率，逐步“去杠桿化”，行業(yè)杠桿率由2007年的近38倍降低到近年的13-14倍左右。另一方面轉(zhuǎn)向發(fā)展長期股權(quán)投資業(yè)務(wù)，降低信用業(yè)務(wù)規(guī)模，削減自營業(yè)務(wù)。在客戶結(jié)構(gòu)上，弱化缺乏理性投資策略的零售客戶，以進(jìn)一步發(fā)展機(jī)構(gòu)客戶為主。

從政策、市場變化的角度看，中國證券業(yè)目前面臨的問題與20世紀(jì)80年代美國市場的情況較為相似。國內(nèi)證券行業(yè)一直以來將通道業(yè)務(wù)作為主要收入來源，目前約60%的營業(yè)收入來自于通道型業(yè)務(wù)，其中經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入占到一半以上，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與上世紀(jì)80年代的美國市場相類似。

在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，伴隨著業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間的增大和業(yè)務(wù)范疇的不斷拓展，中國證券行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)將與美國市場有相似之處。預(yù)計(jì)通道業(yè)務(wù)對收入的貢獻(xiàn)將由目前的60%左右下降到2018年的40%左右，資本中介型的收入由目前的20%上升至2018年的40%左右。

對比成熟市場的發(fā)展歷史，我們認(rèn)為中國證券行業(yè)正在從“證券經(jīng)紀(jì)商”向“廣義投行”階段邁進(jìn)。

具體而言，券商將發(fā)生下面四大轉(zhuǎn)型：

1、服務(wù)功能。

由“通道服務(wù)”向“綜合金融服務(wù)”升級拓展。過去，券商在金融體系中長期扮演的是“通道”角色，在代理買賣證券和股票、債券的承銷發(fā)行中發(fā)揮了通道作用。未來在證券行業(yè)創(chuàng)新空間打開和客戶需求向綜合化演進(jìn)的趨勢作用下，券商將從“單一通道”向“綜合金融機(jī)構(gòu)”邁進(jìn)。

由“傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)”向“顧問服務(wù)”升級：首先，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長將長期帶動(dòng)居民財(cái)富的積累，股市的復(fù)蘇將帶動(dòng)股權(quán)類投資需求的增長。同時(shí)，證券市場的開放和創(chuàng)新導(dǎo)致上市公司數(shù)量增加以及交易品種不斷擴(kuò)大。這些都將為經(jīng)紀(jì)類業(yè)務(wù)向財(cái)富管理業(yè)務(wù)升級創(chuàng)造良好的條件。對于投行業(yè)務(wù)來說，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，對產(chǎn)品種類以及整合解決方案的能力要求越來越高，這就要求券商從提供IPO發(fā)行通道的傳統(tǒng)服務(wù)向提供兼并收購顧問、財(cái)務(wù)咨詢顧問等服務(wù)升級。

從“以通道型業(yè)務(wù)為主”向“資本中介和資本投資”拓展：在通道型服務(wù)之外，資本中介型業(yè)務(wù)將成為券商服務(wù)功能拓展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)引擎。一方面，監(jiān)管政策有望放松，準(zhǔn)入門檻降低、多層次資本市場建設(shè)所帶來的投資標(biāo)的擴(kuò)大等將會(huì)有力地促進(jìn)市場總量增長；另一方面，從需求角度來看，龐大的新興富裕個(gè)人投資者對多元化投資產(chǎn)品的需求增強(qiáng)，客戶結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步向高凈值、機(jī)構(gòu)客戶轉(zhuǎn)型。另外，券商行業(yè)整體杠桿率的提升將為資本中介型業(yè)務(wù)的迅速增長提供良好的支撐。

資本投資型業(yè)務(wù)也將成為券商綜合金融服務(wù)的重要一環(huán)。股指期貨和未來個(gè)股期權(quán)等衍生品種的開放使得證券公司自營產(chǎn)品有機(jī)會(huì)通過套利對沖交易獲得相對較為穩(wěn)定的盈利。同時(shí)，證券公司資本金的逐步累積將帶動(dòng)自營業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，私募股權(quán)型融資的滲透率會(huì)隨金融市場的發(fā)展而加深。自營，將成為大型券商未來重要的一環(huán)。直投業(yè)務(wù)也將迎來更大的發(fā)展機(jī)遇，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型將推動(dòng)私募股權(quán)在并購業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)性融資交易中的參與度，“新三板”的機(jī)遇和并購基金的崛起為私募股權(quán)投資提供了更多的退出渠道。

綜上所述，券商未來將成為提供通道服務(wù)、資本中介、資本投資服務(wù)的綜合金融服務(wù)提供商。面對未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展契機(jī)，券商需要尋找各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新機(jī)會(huì)，擴(kuò)大傳統(tǒng)通道類業(yè)務(wù)之外的收入來源，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利。

2、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

從“輕資產(chǎn)、低杠桿”向“重資產(chǎn)、高杠桿”轉(zhuǎn)型。在2013年以前，券商業(yè)務(wù)除自營外的主要業(yè)務(wù)包括經(jīng)紀(jì)、投行、資管等中介服務(wù)類業(yè)務(wù)。隨著資本中介和資本投資業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我們預(yù)計(jì)中國證券行業(yè)的杠桿水平和資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性變化。盡管2013和2014年融資融券業(yè)務(wù)的大發(fā)展迅速拉升了券商的杠桿水平，但中國證券業(yè)的整體杠桿水平僅為4.4，其中杠桿水平最高的中信證券為4.84，僅接近于美國高盛上世紀(jì)70年代水平，與金融危機(jī)后的11.6倍杠桿相比差距顯著。

3、業(yè)務(wù)模式。

從“牌照為中心”向“客戶為中心”轉(zhuǎn)型。過去，在通道型業(yè)務(wù)為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，券商的業(yè)務(wù)開展高度依賴于業(yè)務(wù)牌照資源和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，由于處在資本市場發(fā)展初期，客戶在服務(wù)模式上的需求較為單一，比如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的收入主要來源于交易費(fèi)用，企業(yè)客戶主要向券商尋求上市幫助等等。

對牌照紅利的高度依賴以及客戶較為單一的產(chǎn)品和服務(wù)需求導(dǎo)致券商的經(jīng)營模式長期以來形成了“以牌照為中心”的業(yè)務(wù)模式。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)同，各業(yè)務(wù)線分別聚焦于獨(dú)立的產(chǎn)品和服務(wù)，追求單個(gè)產(chǎn)品收入最大化。造成的結(jié)果往往是產(chǎn)品和服務(wù)各自關(guān)注客戶價(jià)值鏈或生命周期的某個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)服務(wù)客戶的動(dòng)力不足。

但我們應(yīng)該看到，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間打開的情況下，通道型業(yè)務(wù)紅利將逐漸削弱，證券公司的業(yè)務(wù)范疇將不斷拓展，成為完善的金融服務(wù)商。通道業(yè)務(wù)在過去20多年中為券商積累了大量客戶群體，未來客戶數(shù)量增加速度將放緩，業(yè)務(wù)增長要求深耕現(xiàn)有客戶的多元需求。同時(shí)，客戶需求已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。隨著客戶日趨成熟，對資本市場的了解增加，其對券商綜合性服務(wù)的需求日益明顯。在這樣的現(xiàn)實(shí)條件下，單一部門已經(jīng)很難滿足客戶的全部需求，難以實(shí)現(xiàn)良好的客戶體驗(yàn)，因此打破“以牌照為中心”的業(yè)務(wù)模式，加強(qiáng)部門間的協(xié)同，逐步向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型是證券行業(yè)發(fā)展的長期方向。

業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型將要求券商建立與之匹配的支撐體系，以實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。客戶服務(wù)模式將由單一點(diǎn)對點(diǎn)轉(zhuǎn)變成客戶和產(chǎn)品專家多元型模式，這要求券商加快建立統(tǒng)一的客戶銷售覆蓋團(tuán)隊(duì)，覆蓋客戶全生命周期。其中，零售業(yè)務(wù)需更多挖掘客戶需求，提供更多增值性服務(wù)；機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)需各部門加強(qiáng)協(xié)同能力，為客戶提供全價(jià)值鏈的金融服務(wù)。只有在深刻洞察客戶需求的基礎(chǔ)上，整合公司資源來提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)客戶總體收入貢獻(xiàn)最大化，并提升客戶滿意度。

4、競爭格局。

從“規(guī)模擴(kuò)張、同質(zhì)競爭”向“經(jīng)營分化、特色發(fā)展”轉(zhuǎn)型。一個(gè)行業(yè)的競爭程度通常取決于以下三個(gè)因素：

業(yè)務(wù)多元化、復(fù)雜程度：當(dāng)業(yè)務(wù)單一、簡單時(shí)，較難產(chǎn)生差異化競爭手段。

進(jìn)入壁壘：壟斷性行業(yè)通常競爭程度較弱。

市場化程度：當(dāng)定價(jià)、渠道以及兼并以及整合等受政策管制時(shí)，通常競爭程度較弱。

從這三個(gè)因素來看，行業(yè)創(chuàng)新前的中國證券行業(yè)競爭程度相對較弱：

業(yè)務(wù)多元化、復(fù)雜程度：券商收入主要來源于通道傭金收入，業(yè)務(wù)模式簡單。

進(jìn)入壁壘：長期以來，證券行業(yè)對牌照的管理極其嚴(yán)格。

市場化程度：例如對最低傭金率的行政管制，承銷保薦業(yè)務(wù)由監(jiān)管主導(dǎo)的審批制度等；另外各券商往往有地方國資背景，基于市場化的兼并整合難以進(jìn)行。

而未來中國證券行業(yè)的競爭環(huán)境正在發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變：

業(yè)務(wù)多元化、復(fù)雜程度：行業(yè)大創(chuàng)新，資本中介、資本投資等業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。

進(jìn)入壁壘：混業(yè)趨勢明顯，銀行、信托等金融機(jī)構(gòu)與證券開展跨界競爭，甚至直接進(jìn)入市場。除此以外，隨著經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等牌照的放開，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等新型機(jī)構(gòu)將新的理念和工具引入證券行業(yè)。

市場化程度：傭金自由化、投行注冊制改革等舉措將大大提高行業(yè)的市場化程度。監(jiān)管機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)“打造幾家航母級的投行”，國家推進(jìn)混合所有制改革，行業(yè)兼并整合難度將顯著降低。

競爭程度的提升將帶來競爭格局和競爭方式的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。通過回顧美國證券行業(yè)多年來的發(fā)展歷史，我們觀察到兩個(gè)普適性規(guī)律：

行業(yè)集中度加大：承銷保薦、銷售交易等是規(guī)模致勝業(yè)務(wù)。2013年美國市場前十大投行占據(jù)市場75%以上的市場份額，而中國市場2013年前十名券商所占據(jù)的市場份額僅為45%。

行業(yè)高度分化：除高盛、美林、摩根士丹利等少量綜合全能型投行外，美國市場存在著大量的精品券商。這類券商充分發(fā)揮自身相對優(yōu)勢，圍繞滿足某一類客戶的需求，或?qū)Ｗ⒂谀硞€(gè)特定區(qū)域，或?qū)Ｗ⒂谀稠?xiàng)專項(xiàng)業(yè)務(wù)，或發(fā)展某一類產(chǎn)品，走的是特色化經(jīng)營道路。而反觀我國市場，100多家券商普遍開展股票經(jīng)紀(jì)、承銷保薦、自營等主要業(yè)務(wù)，收入結(jié)構(gòu)普遍以零售經(jīng)紀(jì)為主，業(yè)務(wù)模式同質(zhì)化程度較為嚴(yán)重。

因此，隨著業(yè)務(wù)日趨多元化、復(fù)雜化，進(jìn)入壁壘放寬，市場化進(jìn)程加速，我們預(yù)計(jì)中國證券行業(yè)的競爭格局也將向集中、分化的方向發(fā)——少數(shù)幾家券商可能成為中國的高盛、美林，而大部分券商將需要選擇特色化發(fā)展的道路，否則可能被領(lǐng)先者兼并甚至走向消亡。

三、如何轉(zhuǎn)型

如前文所述，中國證券行業(yè)正從“證券經(jīng)紀(jì)商”向“廣義投行”階段邁進(jìn)，這背后是功能、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、競爭格局等四大方面的轉(zhuǎn)型。那么，在行業(yè)大轉(zhuǎn)型的背景下，各家證券公司又該如何應(yīng)對呢？我們結(jié)合近期與各類券商的合作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為券商應(yīng)從戰(zhàn)略、機(jī)制、資本、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)抓手入手。而圍繞這四個(gè)抓手，我們進(jìn)一步識別出國內(nèi)券商需要回答和落實(shí)的十大戰(zhàn)略主題。

轉(zhuǎn)型的四大核心抓手：戰(zhàn)略、機(jī)制、資本、風(fēng)險(xiǎn)

核心抓手之一——戰(zhàn)略。我們預(yù)計(jì)中國證券行業(yè)的競爭格局將向集中、分化的方向發(fā)——少數(shù)幾家券商可能成為中國的高盛、美林，而大部分券商將需要選擇特色化發(fā)展的道路。

因此，在行業(yè)加速分化的背景下，找準(zhǔn)定位至關(guān)重要。然而，面對不斷推出的創(chuàng)新業(yè)務(wù)和市場化變革舉措，券商無暇思考。大型券商往往選擇全面開花，而中小型券商選擇跟隨發(fā)展。但公司資源都是有限的，每家券商都具備不同的資源稟賦以及優(yōu)勢和劣勢，大多數(shù)券商不會(huì)成為中國的高盛、美林，只有找準(zhǔn)方向、集中資源才更有可能在競爭中勝出。

歸根結(jié)底，戰(zhàn)略需要回答“做什么”和“怎么做”的問題。如果從客戶視角來看，需要回答的問題則包括“誰是我的客戶”（客戶重點(diǎn)）以及“如何服務(wù)我的客戶”（業(yè)務(wù)重點(diǎn)）。系統(tǒng)總結(jié)了美國市場上券商的業(yè)務(wù)模式。我們依照客戶重點(diǎn)和業(yè)務(wù)類型重點(diǎn)這兩個(gè)主要維度，將市場上的業(yè)務(wù)模式分為兩大類、八大子類型，供國內(nèi)證券從業(yè)者參考。

第一大類：綜合全能型投行—為某幾類客群提供全面的投行服務(wù)，覆蓋廣泛的市場。

第二大類：精品型券商—專注于某類客群，或?qū)Ｗ⒂谀硞€(gè)特定區(qū)域、某項(xiàng)專項(xiàng)業(yè)務(wù)。

除了公司總體層面戰(zhàn)略以外，零售經(jīng)紀(jì)、投行等主要業(yè)務(wù)條線也面臨戰(zhàn)略方向選擇問題。

核心抓手之二——機(jī)制。戰(zhàn)略制定解決了公司的發(fā)展方向問題，但再好的戰(zhàn)略也需要良好的執(zhí)行，而執(zhí)行的關(guān)鍵在于人，吸引、保留人才的關(guān)鍵在于機(jī)制。過去，證券公司以零售經(jīng)紀(jì)、投行等通道業(yè)務(wù)為主，依賴的是牌照、渠道和掌握資源的關(guān)鍵人物。在行業(yè)全面轉(zhuǎn)型的背景下，未來券商需要的不僅僅是掌握資源的“關(guān)鍵人物”，還需要前、中、后臺的人才隊(duì)伍建設(shè)和能力的整體提升。

但從目前來看，我國大多數(shù)券商均為國有企業(yè)，體制、機(jī)制是券商行業(yè)的普遍問題，尤其是在總部層面。

核心抓手之三——資本。在2013年以前，券商業(yè)務(wù)除自營外的主要業(yè)務(wù)包括經(jīng)紀(jì)、投行、資管等中介服務(wù)類業(yè)務(wù)，資金需求較低。面對躺在賬上的資本金，大部分券商仍處于“發(fā)愁錢往哪花”的狀態(tài)。2013年以來，隨著融資融券、質(zhì)押融資等融資類業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，券商對資金的需求迅速增加。轉(zhuǎn)眼間，“如何找錢”、“資金如何分配”變成了券商管理層最頭疼的問題。

券商普遍存在資金分配管理混亂、缺乏資金和資本預(yù)測和規(guī)劃能力、流動(dòng)性管理能力弱等問題。

其實(shí)，與銀行業(yè)相比，券商的資產(chǎn)負(fù)債管理仍處于發(fā)展初期，本質(zhì)上是資金問題，而資本尚未真正成為券商發(fā)展的制約，資本分配等問題尚未引起券商的關(guān)注。但隨著監(jiān)管逐步完善凈資本管理辦法，預(yù)計(jì)行業(yè)中長期將進(jìn)一步由“資金管理”向“資本管理”方向發(fā)展。

核心抓手之四——風(fēng)險(xiǎn)。我們常說“金融行業(yè)的本質(zhì)就是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)與收益是對應(yīng)的”，但這對于過去的證券行業(yè)來說并不完全適用。對于零售經(jīng)紀(jì)、保薦等通道、顧問類業(yè)務(wù)而言，券商主要涉及的是操作風(fēng)險(xiǎn)，較少涉及信用、市場等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此過去券商的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)是不出風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段和工具是流程把控，對風(fēng)險(xiǎn)管理人員的要求主要是熟悉業(yè)務(wù)。

隨著創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是融資類和銷售交易類業(yè)務(wù)，券商業(yè)務(wù)開始涉及大量的信用、市場風(fēng)險(xiǎn)。對于這類業(yè)務(wù)來說，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是獲取收益的前提和手段。過去的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和方式不再適用。因此需要券商從風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、工具和人才等方面實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型。

與此同時(shí)，監(jiān)管也在大力推進(jìn)券商風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)。例如，2014年初，中國證券業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布了《證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范》和《證券公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，要求券商建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。我們認(rèn)為這背后體現(xiàn)的主要是三點(diǎn)變化：

監(jiān)管從“裁判+運(yùn)動(dòng)員”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆亻T員”，要求券商從被動(dòng)合規(guī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)；

要求券商從操作和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槿骘L(fēng)險(xiǎn)管理；

從基于規(guī)模的凈資本要求，逐步過渡到基于風(fēng)險(xiǎn)的資本管理。

但是，目前大多數(shù)券商的風(fēng)險(xiǎn)管理體系與業(yè)務(wù)需求和監(jiān)管要求仍有較大差距。

圍繞四大抓手，建議券商具體落實(shí)十大戰(zhàn)略主題

圍繞戰(zhàn)略、機(jī)制、資本、風(fēng)險(xiǎn)四大抓手，我們認(rèn)為國內(nèi)券商亟需回答和落實(shí)以下十大戰(zhàn)略主題：

總體戰(zhàn)略定位選擇

1.如何選擇公司未來的總體發(fā)展目標(biāo)和方向？

2.如何確定公司的客群重點(diǎn)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和區(qū)域重點(diǎn)？

零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

1.面對客戶機(jī)構(gòu)化、傭金市場化、互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)等趨勢，未來零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將如何發(fā)展？有哪些轉(zhuǎn)型方向？

2.如何結(jié)合自身能力和市場機(jī)會(huì)選擇轉(zhuǎn)型方向？如何實(shí)施？

投行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

1.面對多層次資本市場體系建設(shè)、注冊制改革、客戶綜合化需求等趨勢，未來投行業(yè)務(wù)將如何發(fā)展？有哪些轉(zhuǎn)型方向？

2.如何結(jié)合自身能力和市場機(jī)會(huì)選擇轉(zhuǎn)型方向？如何實(shí)施？

機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

1.面對金融衍生工具不斷創(chuàng)新、場外市場發(fā)展、客戶主體多元化等趨勢，未來機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)將如何發(fā)展？有哪些轉(zhuǎn)型方向？

2.如何結(jié)合自身能力和市場機(jī)會(huì)選擇轉(zhuǎn)型方向？如何實(shí)施？

互聯(lián)網(wǎng)證券

1.互聯(lián)網(wǎng)金融對券商帶來哪些挑戰(zhàn)和機(jī)遇？

2.傳統(tǒng)券商應(yīng)如何定位互聯(lián)網(wǎng)金融？

體制機(jī)制和人力資源管理

1.有哪些體制機(jī)制優(yōu)化機(jī)會(huì)和良好實(shí)踐？

2.如何建立符合未來發(fā)展要求的人力資源管理體系？

客戶為中心模式建設(shè)

1.如何有效整合內(nèi)部資源獲取和覆蓋客戶？

2.如何通過組織架構(gòu)、流程和系統(tǒng)等調(diào)整實(shí)現(xiàn)以“客戶為中心”的業(yè)務(wù)模式？

融資和資金、資本管理體系建設(shè)

1.有哪些資金獲取途徑和手段？

2.應(yīng)建立哪些職能，匹配哪些機(jī)制以有效保障資金的獲取和有效管理？

風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型

1.券商風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型的方向是什么？

2.需要如何調(diào)整組織架構(gòu)？建立哪些職能、工具、系統(tǒng)？需要哪些人才？

IT轉(zhuǎn)型

1.未來券商業(yè)務(wù)對IT的要求是什么？

2.IT架構(gòu)需要如何調(diào)整？需要哪些重大的投入？如何分階段規(guī)劃和實(shí)施？

3.如何選擇國內(nèi)外供應(yīng)商？哪些IT能力需要自建，哪些可以外包？