劉莉

自80年代末起，國內(nèi)地產(chǎn)巨頭開始在國內(nèi)沿海城市投資興建酒店，同時全權委托世界國際酒店管理集團對中國市場上的高星級酒店進行經(jīng)營管理。如眾所周知的洲際，喜來登，希爾頓等等。近幾年，本土酒店市場也開啟了地產(chǎn)巨頭投資興建酒店，國際酒店集團管理酒店運營的合作模式，這種合作模式是順應市場的發(fā)展，也是雙方實現(xiàn)共贏的快速通道。國內(nèi)地產(chǎn)巨頭流動資金充足、資金鏈條強大，且豐富的投資經(jīng)驗能讓其眼光獨到地看到各地區(qū)的發(fā)展前景，但為何地產(chǎn)巨頭總是青睞于與國際酒店集團合作呢？很多本土酒店管理集團所經(jīng)營的酒店，水準參差不齊。究其根本，是管理模式輸出方式的問題。一方面，即使是一個好的管理，但只停留在某一個酒店，而不能被延續(xù)到集團下其他的酒店，這無疑成為品牌的障礙；另一方面，很多管理都只停留在維護和抄襲的階段，沒有創(chuàng)新，沒有與行業(yè)趨勢起到互動。國際酒店管理集團所管理的酒店之所以能在競爭中取得不敗之績，除了有熟為人知的高檔品牌，還有在設計與規(guī)劃酒店時他們強調(diào)要根據(jù)客人的需要來修建的硬件設施、配套設施和豐富的管理經(jīng)驗與服務水平，這種經(jīng)過多年所形成的優(yōu)勢是本土酒店集團無法替代的：

一、網(wǎng)絡優(yōu)勢

四川本土酒店大都習慣利用第三方機構（例如攜程、藝龍等預訂網(wǎng)站）來為自己提供客源。一方面，本土酒店沒有構建專屬預訂通道的遠見；另一方面，酒店競爭方式缺乏創(chuàng)新，對第三方過分依賴。國際知名酒店管理集團最大的競爭優(yōu)勢在于全球訂房網(wǎng)絡，他們廣泛采用自建的計算機預訂系統(tǒng)，在訂房系統(tǒng)的配置上，凱悅集團自2000年開始逐步推行新的訂房系統(tǒng)（Yield-Management-System），通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，集團每年可實現(xiàn)出租房收益最大化，客房資源最佳整合配置化。根據(jù)成都總府皇冠假日酒店的收入統(tǒng)計，有20%的客源是來自于其集團內(nèi)部的全球預訂網(wǎng)絡。正是這一點是本土單體酒店無論如何無法比擬的。這也是作為業(yè)主選擇國際酒店集團進行管理的最重要的原因之一——帶來穩(wěn)定的客源。

二、品牌優(yōu)勢

國外酒店集團價值之處還在于已形成強大的品牌?？腿耸紫仁切湃芜@個品牌，價格則被放在了第二位。要讓品牌有社會影響力和認同感，最重要的是培養(yǎng)酒店自己的忠誠客戶，這需要酒店上上下下都要有維護和培養(yǎng)自己酒店品牌的強烈意識。這就是為什么在成都天府麗都喜來登酒店開業(yè)之前，成都總府皇冠假日酒店總是能以壟斷性的價格而獨占鰲頭，因為在當時，除了總府皇冠假日酒店，客人沒有其他可供選擇的知名國際酒店集團管理的酒店。盡管當時錦江賓館已評定為五星級酒店，而總府皇冠假日酒店還尚未評星，兩家酒店在地理位置、周邊環(huán)境、配套設施上大同小異，但更多的商務客人，特別是國外客人則更多的是選擇總府皇冠假日酒店，其中最根本的原因就是假日酒店是知名國際酒店集團，具有品牌優(yōu)勢。在這時，品牌被客人放在了第一位，而價格放在了第二位。

三、集團規(guī)?；瘍?yōu)勢

國際酒店管理集團的另一個優(yōu)勢是集團規(guī)?；?。集團規(guī)模化能確保給客人提供一致的服務，提供國際酒店管理集團多年在國際酒店管理過程中發(fā)展起來的顧客忠誠計劃、一站式購物、全球免費預訂電話等。同時還可通過全球預訂網(wǎng)絡，為客人提供全球標準化的服務，提供全球資源共享；讓同一集團旗下的各家酒店都能通過互聯(lián)網(wǎng)絡，實現(xiàn)信息的高速傳遞，有利于以集團規(guī)?；畠?yōu)勢去爭取客戶。毫無疑問，國際酒店管理集團經(jīng)過幾十年的發(fā)展，到現(xiàn)在發(fā)展成熟在全球已經(jīng)擁有幾百甚至上千家連鎖酒店。在整體活動的推廣上，在費用成本控制上均能利用規(guī)模效應而取得絕對優(yōu)于單體酒店的優(yōu)勢。例如國際酒店集團能利用自身規(guī)模優(yōu)勢，在整個集團內(nèi)部統(tǒng)一印刷活動宣傳品，同時發(fā)布活動細節(jié)，利用集團酒店在全球分布的優(yōu)勢來吸引顧客盡量留在集團內(nèi)。

四、企業(yè)文化優(yōu)勢

作為國際酒店集團管理的酒店除了配備優(yōu)質的硬件設施設備外，還很重視酒店的服務質量和酒店企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的建立來增加員工的凝聚力，增強客人的忠誠度，增強企業(yè)的競爭力，從而增加對業(yè)主的投資回報，在市場競爭中與競爭對手形成無法摹仿的競爭力。對員工來講，一個具有好的企業(yè)文化的酒店就足以成為加入集團化管理酒店的理由，一方面集團化管理酒店注重對員工的培養(yǎng)，通過各種方式來提高員工的知識水平、服務技能，讓員工在為客人提供滿意服務的同時，也增強了自身的自信心、成就感。另一方面員工在酒店集團能有較好的職位提升，不需要像國有酒店一樣論資排輩，同時還可以學習國際酒店管理經(jīng)驗，提升自身的競爭能力。

國際酒店管理集團正是利用其網(wǎng)絡優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、集團規(guī)?；瘍?yōu)勢和企業(yè)文化優(yōu)勢來組織起自己的交通樞紐，通過各種渠道，最大限度地爭取顧客忠誠度。正是因為國際酒店集團這些優(yōu)勢，國際酒店管理集團才會成為業(yè)主、客人及員工選擇的合作對象。從客人的角度來看，國際酒店管理集團能帶給其全球統(tǒng)一標準的服務和遍布全球的認知體系、便捷的預訂網(wǎng)絡系統(tǒng)和不斷升級的集團?？陀媱澋母鞣N優(yōu)惠條件等等。從業(yè)主的角度來講，通過國際知名酒店集團的嚴格有序的管理，能更快地獲得投資收益，另一方面也提升了酒店自身的檔次，培養(yǎng)出具有國際酒店管理經(jīng)驗的管理者。從員工的角度來看，國際酒店集團可以為自己的從業(yè)生涯提供較高的平臺，面對高起點地平臺，員工不得不乘勝追擊，提升自我職業(yè)水平形成良性競爭。國際酒店集團在進入本土市場時會根據(jù)目標市場，結合自身的特征、發(fā)揮自己的優(yōu)勢，準確定位酒店品牌。一是根據(jù)酒店產(chǎn)品的特性來定位。如酒店以“綠色”概念進行定位，以酒店提倡綠色環(huán)保為主題。二是根據(jù)酒店產(chǎn)品的檔次來定位。如豪華型的度假酒店、或者面向家庭型的假日家庭度假酒店，又或者面向商務客人的商務性酒店。三是根據(jù)顧客的需求來定位。如對于商務旅游目標市場，休閑旅游市場等進行市場定位。本土酒店集團想要在競爭激烈的酒店市場中分一杯羹，只有深入了解國際酒店集團在市場上的多樣化經(jīng)營模式，發(fā)揮其在本地市場上的優(yōu)勢，取長補短，創(chuàng)新經(jīng)營，大膽地與國際酒店集團競爭才能立于不敗之地。