文 | 丁 昀

大數(shù)據(jù)時(shí)代的百貨經(jīng)營(yíng)革命

文 | 丁 昀

當(dāng)下大部分傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型，更多是被電商帶來的焦慮所驅(qū)動(dòng)，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。

2015年5月，是各大零售上市公司集中公布上一年度財(cái)報(bào)的時(shí)間。結(jié)果并無太多懸念，各大實(shí)體零售企業(yè)，尤其是以傳統(tǒng)百貨為主營(yíng)業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，面對(duì)2014年不利的市場(chǎng)局面，都交出了一份不理想的答卷，銷售及利潤(rùn)同比下滑均非常明顯。

香港上市的金鷹商貿(mào)截至2014年12月31日，年度銷售所得款項(xiàng)總額達(dá)158.4億元，同比下降5.9%；同店銷售增長(zhǎng)同比下降5.5%。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)溢利達(dá)13.22億元，同比下降12.7%；該公司擁有人應(yīng)占溢利為10.82億元，同比下降12.3%。

華南地區(qū)傳統(tǒng)百貨業(yè)的領(lǐng)軍者廣州友誼發(fā)布的2014年財(cái)報(bào)顯示，其年度營(yíng)業(yè)總收入達(dá)33.63億元，同比下降17.83%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)2.63億元，同比下降14.96%。

作為北方傳統(tǒng)百貨的代表者王府井百貨發(fā)布的2014年年報(bào)顯示，該公司營(yíng)業(yè)收入182.77億元，同比下降7.64%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)6.36億元，同比下降8.36%；百貨主業(yè)毛利率為18.47%，同比僅增長(zhǎng)0.61個(gè)百分點(diǎn)。

與一片慘淡業(yè)績(jī)形成鮮明對(duì)比的是，由美國人Alex Rampell于2010年提出的O2O概念開始變得炙手可熱，大批電商、服務(wù)行業(yè)及傳統(tǒng)零售企業(yè)均部署了自己的O2O戰(zhàn)略，并在2014年大張旗鼓地布局實(shí)施。這一熱潮引發(fā)了各方的廣泛關(guān)注，2014年甚至被媒體稱為“O2O元年”。作為在下行趨勢(shì)中掙扎的百貨行業(yè)，更是將O2O視為轉(zhuǎn)型脫困道路上的救命稻草，進(jìn)而義無反顧地成為這一輪O2O大躍進(jìn)的急先鋒。

傳統(tǒng)百貨業(yè)面對(duì)電商的最初反應(yīng)，并不是基于自身特點(diǎn)理性分析后的沉著應(yīng)對(duì)，而更多展現(xiàn)出的是一種驚慌失措之后的應(yīng)激反應(yīng)。

傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)行O2O之路——被動(dòng)的掙扎

百貨行業(yè)投身于O2O轉(zhuǎn)型背后的最大動(dòng)力，毫無疑問是來自電商的沖擊。

據(jù)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)方面的分析，來自電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)贏利造成了沖擊，影響零售業(yè)務(wù)同店銷售同比下降2.6%。廣州友誼在年初也曾表示，去年網(wǎng)絡(luò)零售對(duì)市場(chǎng)份額的分流明顯，傳統(tǒng)零售行業(yè)整體增長(zhǎng)進(jìn)一步放緩，多重困難與挑戰(zhàn)交織。而王府井百貨同樣在公告中宣稱，互聯(lián)網(wǎng)零售和跨境電商的迅猛發(fā)展，對(duì)該公司以及行業(yè)的收入增長(zhǎng)造成一定影響。

據(jù)艾瑞網(wǎng)發(fā)布的《2014年中國傳統(tǒng)百貨O2O市場(chǎng)及用戶研究報(bào)告》顯示，2013年中國連鎖百貨店商品銷售額達(dá)3508.7億元，增速放緩，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重降至1.5%。而2013年中國連鎖百貨企業(yè)線上交易額達(dá)39.6億元，占連鎖百貨整體交易額的1.1%。2013年傳統(tǒng)連鎖百貨網(wǎng)上交易額占整體網(wǎng)購市場(chǎng)交易規(guī)模的0.2%，傳統(tǒng)連鎖百貨官方網(wǎng)上商城銷售規(guī)模在整體B2C市場(chǎng)占比為0.5%。兩者之間形成鮮明的對(duì)比，加上一年高于一年的“雙11”淘寶天貓銷售紀(jì)錄，無不在震撼傳統(tǒng)百貨從業(yè)者的神經(jīng)，逼迫著行業(yè)內(nèi)每一個(gè)人正視線上渠道的價(jià)值。

遺憾的是，傳統(tǒng)百貨業(yè)面對(duì)這一輪沖擊后最初的反應(yīng)，并不是一種基于對(duì)電商及自身特點(diǎn)理性分析后的沉著應(yīng)對(duì)，而更多展現(xiàn)出的是一種驚慌失措之后的應(yīng)激反應(yīng)，這里最為典型的一個(gè)標(biāo)志性行為便是自建B2C商城。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)百強(qiáng)調(diào)查所公布的50家主要百貨企業(yè)中，有36家已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，多為自建B2C平臺(tái)。

自建B2C平臺(tái)行為本身并無可厚非，但其卻折射出傳統(tǒng)百貨業(yè)從業(yè)者一個(gè)相對(duì)狹隘的競(jìng)爭(zhēng)思維定式——就如同和過去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼商品一樣，如果你某樣商品賣得好，那么我也花力氣引進(jìn)并且賣得便宜就能趕超你！就這樣，傳統(tǒng)百貨競(jìng)爭(zhēng)力減弱的問題，被簡(jiǎn)單地解讀為線上渠道的缺失，進(jìn)而采取了同樣簡(jiǎn)單粗暴的處理方式——自建線上渠道。其結(jié)果是顯而易見的，盡管投入驚人，但無論是流量還是銷售額均無法與純電商抗衡，傳統(tǒng)百貨線上渠道的規(guī)?；l(fā)展遙遙無期。

部分企業(yè)選擇了入駐開放平臺(tái)的策略，雖然能夠有效減少自身投入，但因?yàn)闆]有平臺(tái)的主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)，很難取得突破性的成長(zhǎng)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，很多傳統(tǒng)百貨又開始投身于爭(zhēng)奪移動(dòng)端入口的競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)百貨的APP層出不窮，但其結(jié)果與自建B2C平臺(tái)大同小異。盡管很多傳統(tǒng)百貨在形式上實(shí)現(xiàn)了多渠道的O2O模式，可實(shí)際上給企業(yè)帶來的只有巨額的投入和不成比例的流量及銷售額。以王府井百貨為例，其電子商務(wù)項(xiàng)目建設(shè)一直面對(duì)著虧損嚴(yán)重的問題。據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2014年，王府井電子商務(wù)項(xiàng)目虧損已達(dá)到4206.28萬元。

毋庸諱言，當(dāng)下大部分傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是被電商所帶來的焦慮驅(qū)動(dòng)的，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。

線上線下數(shù)據(jù)的融合，將為傳統(tǒng)百貨勾勒出更為完整的消費(fèi)者畫像，將顧客的生理、心理、行為等特征全方位掌握，進(jìn)而為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的支持輔助，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷。

全渠道之惑

在2014年，還出現(xiàn)了這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的思想中，比O2O熱度更勝一籌的一個(gè)關(guān)鍵詞是“全渠道”。這一點(diǎn)從很多企業(yè)的戰(zhàn)略報(bào)告中就能夠得以顯現(xiàn)，“全渠道”的詞頻遠(yuǎn)超“O2O”，很多行業(yè)峰會(huì)上也將“全渠道”作為“O2O”的代名詞。

這背后隱含的社會(huì)心理不難分析：“O2O”太深、太遠(yuǎn)、太晦澀，誰也一句話說不清楚，給人一種極其強(qiáng)烈的不安全感。而“全渠道”就不一樣了，有渠道就意味著有客流量，有客流量就意味著能帶來銷售和利潤(rùn)，如果渠道能變?nèi)?，那么將能帶來更多的銷售和利潤(rùn)，緩解目前傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)。這種簡(jiǎn)單的邏輯最容易迎合傳統(tǒng)從業(yè)者目前的焦慮心理，是更實(shí)在的O2O思維。對(duì)此就曾有媒體人評(píng)論：“相比歐美國家，中國目前的O2O更急功近利，更看重利潤(rùn)，缺乏對(duì)社會(huì)進(jìn)行數(shù)字化改造的誠意和理想。”

現(xiàn)實(shí)是殘酷的，用簡(jiǎn)單的思維解決復(fù)雜的問題，必然帶來復(fù)雜的結(jié)果。傳統(tǒng)零售企業(yè)的全渠道之路初步試水，就立即遇到了流量獲取與流量轉(zhuǎn)化這兩大難題?；诟鞣N流量入口的網(wǎng)絡(luò)地產(chǎn)和線下盤踞黃金地段、坐等客戶上門的商業(yè)地產(chǎn)，邏輯完全不同。目前電商的新客獲取成本已經(jīng)達(dá)到300元左右，加上純電商不斷加大投入力度，傳統(tǒng)零售商在爭(zhēng)取線上流量上已毫無優(yōu)勢(shì)可言。而把自身擁有的龐大線下客流轉(zhuǎn)化到線上，也被事實(shí)證明只是一廂情愿。渠道與渠道之間的消費(fèi)者，并不會(huì)想當(dāng)然地實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。深耕湖南市場(chǎng)19年的步步高集團(tuán)，年線下進(jìn)店客流可達(dá)10億人次，盡管喊出了要在三年內(nèi)將轉(zhuǎn)化率達(dá)到60%的宏偉目標(biāo)，并采取了用電子小票取代紙質(zhì)小票、加入各種引導(dǎo)性優(yōu)惠活動(dòng)的措施，可從目前云猴網(wǎng)的實(shí)際表現(xiàn)上看，還是與目標(biāo)有著不小的落差。

總的來說，“全渠道”打著“O2O”的旗號(hào)，卻仍在延續(xù)著過去“以商品為核心”的思維導(dǎo)向，依然是在以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，本質(zhì)上沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造出額外的價(jià)值，自然無法獲得市場(chǎng)的認(rèn)可。

O2O的真正意義與切入點(diǎn)——大數(shù)據(jù)應(yīng)用

傳統(tǒng)企業(yè)如何走上正確的O2O之路？想要回答這個(gè)問題就必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，即“以消費(fèi)者為核心”，來看待Online與Offline的價(jià)值。簡(jiǎn)單地說，Online對(duì)于消費(fèi)者來說，最大的魅力莫過于信息獲取的便利性，而對(duì)于Offline，則是無可取代的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)感。因此對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，最好的O2O戰(zhàn)略就是能讓消費(fèi)者在自己的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)信息與體驗(yàn)的完美融合。而想實(shí)現(xiàn)這一融合就離不開大數(shù)據(jù)的幫助。

傳統(tǒng)百貨業(yè)必須突破的一個(gè)思維誤區(qū)便是將渠道僅僅視為流量的入口，而沒有意識(shí)到它更為重要的價(jià)值是數(shù)據(jù)的入口；把“O2O”中的“2”視為流量的轉(zhuǎn)化，而忽視了數(shù)據(jù)之間的交互。事實(shí)上，在可以預(yù)見的未來，大數(shù)據(jù)將成為所有企業(yè)的核心資產(chǎn)，失去了數(shù)據(jù)就意味著喪失了競(jìng)爭(zhēng)力，而作為渠道終端的零售業(yè)在這方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)百貨業(yè)對(duì)上游議價(jià)能力的來源，未來也將從占有渠道向占有數(shù)據(jù)全面轉(zhuǎn)變。沒有把數(shù)據(jù)打通的O2O模式是有斷層的，其結(jié)果是線上與線下之間的各自為戰(zhàn)，無法創(chuàng)造出新的價(jià)值。

線上的優(yōu)勢(shì)在于，在為消費(fèi)者提供信息便利的同時(shí)，可以便捷地收集消費(fèi)者的消費(fèi)偏好數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)中心平臺(tái)分析后，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與支持。線上渠道在這一方面的優(yōu)勢(shì)已被純電商企業(yè)充分論證。亞馬遜2013年12月獲得了一項(xiàng)名為“預(yù)測(cè)式發(fā)貨”的新專利，可以通過對(duì)用戶數(shù)據(jù)的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發(fā)出包裹。而這種超越性的分析預(yù)測(cè)能力，正是來源于亞馬遜對(duì)客戶之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車，甚至包括用戶的鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時(shí)間這一系列大數(shù)據(jù)的綜合分析所獲得，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)在消費(fèi)者實(shí)際下單前便將包裹發(fā)出。

線下在數(shù)據(jù)收集能力方面要滯后于線上，但是通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)的交互后，線下渠道可以有效地將線上平臺(tái)反饋的數(shù)據(jù)用于消費(fèi)者體驗(yàn)的升級(jí)工作，為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的超值體驗(yàn)。同時(shí)，隨著增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)、近距離技術(shù)、遠(yuǎn)紅外客流檢測(cè)、二維碼掃描、電子支付……新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，將更好地武裝線下實(shí)體店，也讓線下渠道的數(shù)據(jù)收集能力不斷增強(qiáng)，做到與線上數(shù)據(jù)互動(dòng)補(bǔ)充。

線上線下數(shù)據(jù)的融合，將為傳統(tǒng)百貨勾勒出更為完整的消費(fèi)者畫像，將顧客的生理、心理、行為等特征全方位掌握，進(jìn)而為經(jīng)營(yíng)決策提供強(qiáng)有力的支持輔助，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷。對(duì)于消費(fèi)者來說，既能輕松地在線上端尋找到自己所需的商品，又能夠在線下享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，將對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生極大的黏性。而對(duì)于企業(yè)來說，通過大數(shù)據(jù)所帶來的運(yùn)營(yíng)能力提升，將最終體現(xiàn)為銷售額的增長(zhǎng)與贏利，真正實(shí)現(xiàn)擺脫同質(zhì)化、轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)，這才是O2O的真正價(jià)值所在。

大數(shù)據(jù)分析將通過線上線下兩重通道對(duì)數(shù)據(jù)的分析把控，牢牢掌握進(jìn)出平臺(tái)每一個(gè)商品的單品信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從品類管理到單品管理的轉(zhuǎn)變。

大數(shù)據(jù)時(shí)代的百貨經(jīng)營(yíng)變革展望

對(duì)于傳統(tǒng)百貨的大數(shù)據(jù)升級(jí)，國外同行業(yè)者已走在了前面。梅西百貨早在數(shù)年前便開始了基于大數(shù)據(jù)的O2O布局，具體方式包括：1.線下門店配備訂單處理系統(tǒng)。2.通過店內(nèi)無線熱點(diǎn)了解消費(fèi)者動(dòng)線，優(yōu)化門店動(dòng)線設(shè)計(jì)，幫助品牌商開展?fàn)I銷服務(wù)。另外，與谷歌地圖合作，提供品牌導(dǎo)航服務(wù)。3.與谷歌錢包合作，提供手機(jī)支付服務(wù)。4.門店內(nèi)安裝信息亭（Kiosk）供消費(fèi)者查詢商品基本屬性、售價(jià)、庫存情況等信息，支持在線下單、結(jié)算功能。5.上線官方APP應(yīng)用軟件，消費(fèi)者可通過APP查詢商品和其他消費(fèi)者評(píng)論信息、下單、支付、曬單，也可以填答線上消費(fèi)滿意度問卷，反饋體驗(yàn)感受。

梅西百貨的示范效應(yīng)不僅在于其技術(shù)應(yīng)用層面的創(chuàng)新，還在于其軟性服務(wù)的優(yōu)化。例如，梅西百貨在每一個(gè)Kiosk旁都配備客服人員，引領(lǐng)顧客到相應(yīng)的品牌店試用產(chǎn)品，并幫助顧客在自己攜帶的移動(dòng)設(shè)備上下單結(jié)算。顧客在這種消費(fèi)體驗(yàn)中感受到方便、目標(biāo)性強(qiáng)，更重要的是被重視，復(fù)購率自然提升。這一點(diǎn)也提醒著我們，對(duì)于大數(shù)據(jù)應(yīng)用來說，硬件設(shè)施和軟性服務(wù)同樣重要。

國內(nèi)的百貨業(yè)在經(jīng)過最初的渠道焦慮后，也逐步開始理性認(rèn)知大數(shù)據(jù)價(jià)值。2013年，王府井、銀泰、新世界、天虹等國內(nèi)大型連鎖百貨企業(yè)紛紛鋪設(shè)Wi-Fi，面向消費(fèi)者提供免費(fèi)服務(wù)。據(jù)了解，鋪設(shè)Wi-Fi平均每個(gè)單店初期投入在40萬—60萬元之間，全部完成后可實(shí)現(xiàn)以下功能：1.精準(zhǔn)營(yíng)銷，用戶連接Wi-Fi后其聯(lián)系方式、行動(dòng)路線等數(shù)據(jù)信息會(huì)同步傳輸至后臺(tái)系統(tǒng)，后臺(tái)參考此用戶的網(wǎng)購數(shù)據(jù)反饋用戶屬性，然后推送相關(guān)產(chǎn)品優(yōu)惠券或活動(dòng)信息；2.商場(chǎng)動(dòng)線優(yōu)化，根據(jù)長(zhǎng)期用戶行動(dòng)路線數(shù)據(jù)積累，商場(chǎng)可優(yōu)化柜臺(tái)位置。

對(duì)于國內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)來說，在構(gòu)建以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的百貨O2O模式過程中，有兩個(gè)方向值得重點(diǎn)關(guān)注。

1.建立有效的大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力。大數(shù)據(jù)概念盡管已經(jīng)被業(yè)界廣泛接納，但在技術(shù)層面上還并不成熟，分析與應(yīng)用轉(zhuǎn)化還遠(yuǎn)未達(dá)到自動(dòng)化、智能化的階段，并且相應(yīng)的投入也十分高昂。如何低成本地將大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有效的生產(chǎn)力，是擺在傳統(tǒng)零售企業(yè)面前的一個(gè)難題。在這一方面，國內(nèi)一些百貨企業(yè)摸索出了“讓企業(yè)成為O2O平臺(tái)，讓員工成為大數(shù)據(jù)云處理端”的創(chuàng)新模式，為當(dāng)下階段的傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了一個(gè)解決思路。其中的代表企業(yè)為天虹的“天虹微品”。

天虹在去年年底正式推出了“天虹微品” 全員銷售APP，天虹微品通過精選商品傳送至手機(jī)端，員工“店主”可根據(jù)需要在自己開設(shè)的網(wǎng)店編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務(wù)，形成銷售。公司負(fù)責(zé)商品采購和庫存管理、營(yíng)銷圖文制作、訂單處理、物流配送和統(tǒng)一客服等工作，并對(duì)“店主”銷售和服務(wù)行為進(jìn)行嚴(yán)格管控。

天虹微品產(chǎn)生的效果是，天虹公司通過大平臺(tái)在提供商品和支持服務(wù)的同時(shí)，做出共性的大數(shù)據(jù)分析（推薦爆款商品）。而員工作為小前端，則在此基礎(chǔ)上根據(jù)自己面對(duì)的客戶迅速做出調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了有效的大數(shù)據(jù)應(yīng)用互動(dòng)。而對(duì)于消費(fèi)者來說，可以通過線上線下平臺(tái)隨時(shí)隨地找到天虹任何一家門店一個(gè)樓層一個(gè)品類甚至是一個(gè)專柜的店員，相當(dāng)于天虹60余家門店的上萬名實(shí)體店員，都是“天虹移動(dòng)端”上的“店小二”，線上與顧客開展一對(duì)一導(dǎo)購服務(wù)，無論是售前、售中還是售后，顧客預(yù)約后，線下專屬服務(wù)和售后都會(huì)更加便利有保證。

2.通過大數(shù)據(jù)分析，獲得自營(yíng)能力，擺脫差異化。目前，中國大部分傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)均處于大品類管理層面，其商品編碼方式是按照一個(gè)專柜下扣點(diǎn)率定義的不同大類編碼，此編碼只與柜臺(tái)扣點(diǎn)率相關(guān)，并無商品基本屬性、價(jià)格、庫存等深入數(shù)據(jù)。在不掌握商品信息的情況下，百貨企業(yè)很難幫助柜臺(tái)開展個(gè)性化的營(yíng)銷活動(dòng)，零售商角色弱化，更接近“二房東”定位。

大數(shù)據(jù)分析將通過線上線下兩重通道對(duì)數(shù)據(jù)的分析把控，牢牢掌握進(jìn)出平臺(tái)每一個(gè)商品的單品信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從品類管理到單品管理的轉(zhuǎn)變。單品管理的實(shí)現(xiàn)，意味著企業(yè)將能夠有效把握商品進(jìn)銷存節(jié)奏、控制庫存風(fēng)險(xiǎn)的能力，進(jìn)而全面掌握商品自營(yíng)能力。傳統(tǒng)百貨將有望完成從簡(jiǎn)單聯(lián)營(yíng)→深度聯(lián)營(yíng)→單品管理→數(shù)據(jù)共享、獨(dú)有商品→經(jīng)銷商品、集合店→自有商品的一級(jí)級(jí)蛻變，成為真正有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)單元。

業(yè)內(nèi)曾有人評(píng)論，馬云之所以成功，就在于其通過支付寶和評(píng)價(jià)體系重塑了人與人之間的信任關(guān)系。而傳統(tǒng)百貨的O2O變革，將在大數(shù)據(jù)的助力下重塑人與商業(yè)、人與商品、人與服務(wù)、人與體驗(yàn)?zāi)酥劣谌伺c世界之間的了解與信任。只有為這個(gè)世界在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中扮演貢獻(xiàn)力量的角色，才能夠在這個(gè)浪潮中傲然屹立。

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com)