韓 翼，謝怡敏

（中南財經政法大學 工商管理學院，湖北 武漢430073）

一、引 言

組織異議是員工對組織的“政策、運營和實踐”所持有的不同意見的表達（Kassing，1997），是員工針對當前組織政策以及實踐活動向組織提出的質疑和反饋。異議包括與管理者的期望相反的員工聲音，但不包括其他類型的員工聲音（如同事間的沖突或對顧客的抱怨）。異議對于組織來說是至關重要的。以往的組織強調員工對命令的服從，以使組織的運營更加有序，避免給組織活動帶來干擾。然而，隨著組織管理環(huán)境的變化以及競爭的日益激烈，那些試圖將所有人的注意力過分集中在統(tǒng)一目標上的組織，往往會錯過革新的最佳時機。異議能夠幫助組織減少這種危險，為組織帶來新的機遇。同時，異議可以為管理者制定更好的決策提供信息和觀點支持。Landier等人（2009）指出，組織中任務的執(zhí)行者（譬如異議者）對現(xiàn)實情況和信息的掌握有助于決策的正確制定。Janis（1982）發(fā)現(xiàn)，在群體決策制定過程中，異議對群體思考具有啟發(fā)性作用，即使有時候少數(shù)異議者的觀點不一定正確，對對立意見的考慮也會使決策效力更高（Schulz－Hardt等，2006）。并且，增加員工提出異議的機會也能夠降低員工的離職傾向（Spencer，1986），提高員工的程序公平感（Korsgaard和 Roberson，1995；Avery和 Quinones，2002）和工作滿意度（Avtgis等，2007）。

為了更好地了解組織異議的形成與發(fā)展過程，深入探討其概念、形成、形式和影響結果就顯得十分必要。國外學者已對這種特殊的組織溝通行為做了相關理論和實證研究，但國內對于組織異議的探索仍處于空白狀態(tài)。本文通過回顧組織異議相關文獻，對組織異議的內涵、測量、形成、表達形式及影響結果等方面的研究成果進行了梳理，并構建了一個整合模型，展望了未來研究方向，以期促進國內學術界對該研究主題的關注和探討。

二、組織異議概念

（一）組織異議概念

“異議”源自于拉丁文“dissentire”，其中“dis”意味著分離，“sentire”指的是一種感受（Morris，1969）。異議，表示的是一種“相異的感受”，在工作情境下指的是員工對組織的一種相異的感覺。過去有許多組織研究者給異議下了定義（Stewart，1980；Redding，1985；Westin，1986；Graham，1986；Hegstrom，1995），這些定義主要包含以下五個方面的觀點：第一，異議源自于對現(xiàn)狀的不滿；第二，異議主張的狀態(tài)與組織現(xiàn)狀不同；第三，異議是公開的抗議和反對的聲音；第四，異議具有對抗性；第五，異議主要針對組織的原則性問題。

后來，關于組織異議的研究主要沿著兩條路徑進行，即異議本質（Hegstrom，1990）和員工的異議行為（Stewart，1980）。然而，與之前的定義相異，學者們在實證研究中發(fā)現(xiàn)，組織異議不只涉及原則性問題（Graham，1986；Sprague和Ruud，1988），還涉及自利性問題（如對強加的工作職責的不滿）。而且，異議本身不一定非得是有力的抗議（Sprague和Ruud，1988）或公開的對抗（Graham，1986），它可以在無助的時候出現(xiàn)（Redding，1985），也可以是一種改善工作環(huán)境的方法（Sprague和Ruud，1988），并且表現(xiàn)出不同的強度和形式（Gorden，1988）。

Kassing（1997）指出，之前的學者對異議的界定過于狹隘，弱化了異議的對抗性質，并且異議的對象不應只局限于管理層和外部公眾或媒體，還應包括同事、家人以及朋友等。于是，他重新對異議進行了定義，認為組織異議描述了一種員工表達對組織“政策、運營和實踐”所存在的不滿或不同意見的行為（Kassing，1998）。組織異議過程可分為兩個階段：第一階段，員工認識到在理想和現(xiàn)實之間存在不協(xié)調的因素，此時的異議只是一種感受，還沒有表達出來；第二階段，當問題十分嚴峻并超過忍受極限時，異議者將異議表達出來。

現(xiàn)有關于組織異議的研究大多采納了Kassing（1998）的定義，該定義強調了員工的對抗性，拓展了員工的異議內容以及異議對象的范圍。在Kassing（1998）的研究之后，組織中的這種“逆耳”的聲音得以被廣大學者注意，并涌現(xiàn)出大量更為深刻的研究。

（二）組織異議與相關概念的區(qū)別

為了更好地理解組織異議概念，有必要將其與相似的概念進行比較分析。

1．異議與組織沖突。異議可以導致沖突的發(fā)生，或成為沖突的一部分，但組織沖突（organizational conflict）與組織異議有著顯著差別。首先，組織沖突的雙方必須相互依賴且相互影響，而這個前提對于組織異議的產生并不是必要的。異議行為的作用雙方可以是相互獨立的，雙方在日常交流過程中亦可存在較小的相互影響（如越級異議）。其次，組織沖突的矛盾可能因雙方意見或價值觀的相左而加劇，并導致指控、污蔑等行為，這種員工間不滿情緒的表達與組織異議也有所不同。

2．異議與上行影響。組織異議也可能被認為是上行影響（upward influence）的一部分。實際上，上行影響和組織異議經常同時存在，上行影響旨在改變上級的想法甚至行為，異議則主要側重于意見的提出而并不深入涉及結果。相較提出異議的行為，個體在努力進行上行影響以爭取上級支持時會考慮使用較為溫和的策略，避免對上級的威脅和挑戰(zhàn)，從而降低被報復的可能性。此外，并不是所有的異議都是上行影響，異議的對象更加寬泛，除了上級還可以是同事和組織外的家人或朋友。

3．異議與建言。組織異議與建言行為的本質都是員工本著主人翁的態(tài)度，針對工作相關問題、想法等向組織提出建議。然而，組織異議與建言行為仍存在區(qū)別。從內容上看，異議與抑制性建言相似，都具有較強的挑戰(zhàn)性，會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀或者讓上級難堪，但建言還包含促進性的一面，即建言可以是員工為組織的發(fā)展而提供創(chuàng)新性思路。從方式上看，異議主要是通過表達不滿或抵抗行為來完成的，而建言并不只包括這些形式，員工在建言時可以提供建議而無需表達異議。從結果上看，抑制性建言涉及的風險主要是人際隔閡（何軒，2010），而異議可能導致異議者被認為“不忠”，遭到各種形式的組織報復，因此比普通建言行為更具挑戰(zhàn)性和危險性。

4．異議與揭發(fā)行為。組織中的揭發(fā)行為指組織成員對組織中的腐敗、非法、欺詐等有害于公共利益行為的揭發(fā)（Nader等，1972）。Near和Miceli（1985）將揭發(fā)行為定義為組織中的現(xiàn)有成員或前成員發(fā)現(xiàn)組織中的違法、不道德或違規(guī)行為，從而向可能影響該行為的個體或組織報告的行為。并不是所有的組織異議都伴隨揭發(fā)行為，相反，揭發(fā)常被認為是在之前的異議行動失敗或問題仍然沒有得到重視的情況下，員工出于道德或忠誠考慮不得已而為之的舉動。畢竟，如果不法行為已經被重視或處理，或者之前的異議已經被組織接納，員工就沒必要冒著被同事孤立、被組織報復甚至離職的危險去揭發(fā)了。從這點來看，揭發(fā)行為實際上是異議行為的一種特殊呈現(xiàn)形式（Redding，1985；Sprague和Ruud，1988）。

組織異議與前述四個概念都有不同程度的聯(lián)系，圖1從視覺上展現(xiàn)了組織異議與這些概念的相關關系。組織沖突和上行影響在不同情況下與組織異議重合，但在大多數(shù)情況下它們仍擁有各自的特點。組織異議是員工建言的形式之一，因此，員工建言包含組織異議。相反，因為揭發(fā)行為是異議的表達方式之一，所以組織異議包含揭發(fā)行為。

圖1 組織異議與相關概念的關系

三、組織異議的維度與測量

（一）組織異議的構成維度

Kassing（1997，1998）從員工被感知的建設性—對抗性和被報復的可能性兩方面出發(fā)，認為組織異議包含向上異議、側向異議和替代異議三個維度。

向上異議指的是員工向組織中有能力左右組織決策的人表達的異議。當員工認為提出異議會被對方感知為具有建設性且不會遭到對方報復的時候，他們就會將異議明確表達出來。因此，向上異議發(fā)生在建設性/低報復性環(huán)境中。向上異議包括直接、開放地向管理層、上級以及企業(yè)高級職員提出異議。

當員工認為他們會被對方感知為對抗性較強，但自身對報復行為具有一定抵抗力的時候，他們會采取側向異議。側向異議者通常擁有一些優(yōu)勢（比如，親近的關系、特殊地位、資歷、專業(yè)性）來保護他們免遭組織報復。由于這樣的原因，側向異議通常包含更多的自利性觀點，并且會選擇向支持異議者且對組織有影響力的人物表達。因此，側向異議涉及的主要是自利性問題，會直接向異議對象表達，并發(fā)生在對抗性/低報復性環(huán)境中。

替代異議在員工相信他們的異議會被認為具有對抗性且異議會帶來報復時發(fā)生，也就是說，替代異議發(fā)生在對抗性/高報復性環(huán)境中。對于替代異議，員工會選擇向組織外人員或組織內的無關成員表達。組織外的異議對象包括無工作關系的朋友、配偶、陌生人以及家庭成員，之所以會向這些人表達，是因為被報復的可能性基本不存在。組織內無關成員指的是沒有能力直接對異議進行反饋的下屬。對于替代異議，員工不會向組織中有能力解決問題的成員表達，表達對象也無法對異議做出有力的回應。最后，替代異議還會出現(xiàn)在員工與其他同事一起表達異議的時候。比如，簽注上訴聲明或參加集體抗議，在這種情況下，個人異議演變?yōu)樘娲愖h，因為它是集體行動的一部分。集體行動能夠在一定程度上增加匿名成分，并降低個人單獨受到報復的幾率。

（二）組織異議的測量

最早具有代表性的異議量表是Kassing（1998）開發(fā)的組織異議量表（organizational dissent scale，ODS）。該量表采用5點Likert計量，包含20個題項。其中，9個題項測量向上異議（內部一致性系數(shù)介于0．81－0．88之間），例如“當我認為員工都被不公正對待時我會告訴管理層”；6個題項測量替代異議（內部一致性系數(shù)介于0．81－0．87之間），例如“我會和我的家人或者組織外朋友討論我發(fā)現(xiàn)的工作上的問題”；5個題項測量側向異議（內部一致性系數(shù)介于0．66－0．76之間），例如“我會讓我旁邊的同事知曉我對工作上所有事情的看法”。為了深入對比研究組織內部成員與組織異議之間的作用關系，Kassing（2000）對該量表進行了簡化，開發(fā)了修訂后的組織異議量表。由于異議對象只包括組織內部成員，因此該量表只包含向上異議與側向異議兩個維度，共計18個題項。其中，向上異議的測量仍采用之前的9個題項（內部一致性系數(shù)為0．83），另外9個題項用來測量側向異議（內部一致性系數(shù)為0．87）。修訂后的量表仍采用5點Likert計量，由回答者從“1”（非常不同意）到“5”（非常同意）分別對具體行為做出評價。

關于組織異議的維度劃分和測量，現(xiàn)有研究仍處于起步階段。大量研究主要通過個體的主觀評價來進行測量，但也有學者指出異議是一個雙向作用過程，應將異議對象對異議行為的個人感知納入研究，從而提高測量的客觀性（Garner，2013）。此外，異議的測量還沒有取得跨文化情境的實證檢驗。特別是在中國文化情境下，日常生活中也不乏上下級互動，向上異議不僅僅局限于工作場所，因此，異議方式應更為靈活；且中國自古以來便有“進諫”文化，相異觀點的表達方式早已積淀了濃厚的藝術性，因此中國組織中異議的策略類型很可能比國外學者劃分的更為豐富。

四、組織異議的形成

組織異議是一種危險性較高（容易遭到他人報復）且復雜多變的溝通行為，需要三思而后行。在過去的二十年間，已有學者對影響異議形成的前因變量做了一定的研究，從個人、組織、關系以及觸發(fā)事件四個方面探討了影響異議者異議行為的相關因素（如Graham，1986；Kass－ing，1997，1998，2001，2002，2005，2007，2011；Kassing 和 Avtgis，1999；Kassing和 Armstrong，2001，2002；Kassing和 Wendy，2013）。

（一）個人因素

異議最初始于個人層面，指的是個體感到自己與組織相背離（Kassing，1997），現(xiàn)有研究主要從個人特征、組織身份、感知和態(tài)度等方面進行了考量。

1．個人特征。在現(xiàn)實生活中，個體避免沖突的傾向以及對權力缺失的感知會對他們是否樂意表達異議產生重要影響（Sprague和Ruud，1988）。不同的個人特征和溝通傾向使人們對異議對象的選擇也有不同的偏好。內控型個體認為他們可以直接控制命運，因此他們會相對較多地選擇不懼權威的向上異議，相反，外控型個體往往傾向于選擇側向異議。此外，善于爭辯的個體往往喜歡采用向上異議的方式進行表達，而言語攻擊性強的個體則會選擇側向異議的方式（Kassing和 Avtgis，1999）。

2．組織身份。個人在組織中的身份對異議的表達也有一定的影響。例如，年輕且工作經驗較少的員工會更多地向組織外的朋友或家人表達替代異議（Kassing和DiCioccio，2004）。Kassing和Armstrong（2001）通過對不同行業(yè)232名全日制員工的對比調查發(fā)現(xiàn)，管理類員工往往比非管理類員工更傾向于選擇向上表達異議，而相比之下，非管理類員工則更愿意向同事表達側向異議。研究還表明，員工的工作經驗與使用側向異議的頻率負相關，這可能是由于經驗豐富的員工早已認識到與其花費大量的時間在同事中尋找一個合適的聽眾，還不如直接遵守組織的規(guī)章制度。這些研究加強了后續(xù)研究者對異議者的工作經驗、任期及崗位性質的關注。

3．感知和態(tài)度。研究表明，員工的工作滿意度會影響其異議行為。例如，擁有較高工作滿意度的員工報告稱他們會更多地選擇向管理者提出異議，而滿意度較低的員工則傾向于向同事或家人、朋友傾訴他們的想法。那些相信自己可以影響組織活動的員工會更多地進行向上異議，相反，認為自己影響力較小的員工則在大多數(shù)情況下會表達側向異議（Kassing，1998）。組織自尊感強的員工往往會比組織自尊感弱的員工提出更多的向上異議（Payne，2007）。另外，組織認同也是影響考慮過程的重要因素，當員工覺得組織對異議的接受程度高時，組織認同度高的員工更愿意向管理者提出異議（Kassing，2000a）。

（二）組織因素

組織因素包括員工在組織中感知到的建言氛圍、言論自由度以及組織接受異議的程度，這些感知因素都包含在組織結構與組織文化兩個方面。組織結構主要涉及匯報、任務和關系的日常安排，特別是組織層級的數(shù)目、管理者的管理跨度，以及部門內與部門之間的溝通。組織規(guī)模會對揭發(fā)行為產生影響，比如，在一個小規(guī)模企業(yè)，員工在提出異議時通常會覺得更加舒適且更有影響力（Miceli等，2008），但是組織規(guī)模并不能單方面增加或者減少異議。

組織文化是異議的重要預測器。倡導言論自由的組織能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，并營造出開放性氛圍來使員工在提出異議的過程中感到受組織保護（Hegstrom，1990）。組織對員工異議的回應也會間接地影響異議者被懲罰的幾率及再次提出異議的可能（Graham，1986；Kassing，2002）。

許多學者已經認識到組織文化對異議的重要影響。比如，Hegstrom（1990）認為將組織文化塑造得更具學習性和容忍性，在一定情況下甚至可以促進異議的產生。組織也可以維持一種相反的文化，使員工感受到來自組織的壓力，從而順從組織既定的管理方向，這時，異議的提出只會針對那些最不能忍受的和不道德的問題。Kassing（1998，2000a）為這些假設提供了實證依據(jù)，他發(fā)現(xiàn)當員工十分信任最高管理者并感到組織給予了他們很大的言論自由時，他們會增加向上異議。同樣，當員工不信任管理層并感到在組織中言論不自由時，向上異議的發(fā)生頻率會降低。

（三）關系因素

關系因素包括員工與組織之間關系的類型和質量（Kassing，1997）。Sprague和Ruud（1988）認為員工在與上級當面交流的過程中更容易表達異議。Graen和Schiemann（1978）認為，由于精力和時間有限，領導者在工作中需要與不同的下屬建立不同類型的關系。他們將組織中的領導—下屬關系分為高質量的領導—下屬關系和低質量的領導—下屬關系兩類。高質量的關系能夠促進領導與下屬之間更加開放和直接的交流、下屬更多的決策參與，以及雙方更多的相互影響。低質量的關系會導致更多的印象管理以及下屬回避行為（Warldron和Kassing，2011）。在低質量的關系中，員工大多使用政治技能，容易出現(xiàn)競爭沖突和權力游戲（Fairhurst，1993）。Kassing（2000b）研究發(fā)現(xiàn)，員工在感到與上級存在高質量的關系時，會更多地進行向上異議；相反，員工在感知到低質量的領導—下屬關系時，會更多地采用側向異議。

同事間關系也會影響員工異議對象的選擇。Sollitto和Myers（2015）通過對120名員工的調查研究發(fā)現(xiàn)，員工在選擇側向異議時會考慮與同事之間的關系，擁有特殊同事關系和校友關系的員工之間側向異議較頻繁，而基于信息交換關系的同事之間側向異議較少，這可能是由于前面兩種關系更能給予員工情感方面的支持和認可。

當然，在歷史課堂教學中不止上述四種導入方法，還有其他種類的導入方法，諸如有學者認為，創(chuàng)設歷史情境導入法、敘家鄉(xiāng)等導入法，我們認為這些導入法完全可以融入上述四種教學導入法中，完全沒有必要單獨作為一種導入方法。需要注意的事，隨著歷史教學實踐的進一步發(fā)展、深入，新的教學導入方法還會被不斷挖掘；另一方面，上述教學導入方法也不是完全沒有關系的，老師在設置教學導入時完全可以將它們結合起來，這樣會取得更好地教學效果。

（四）觸發(fā)事件

員工會根據(jù)個人、組織或關系方面的因素，對感知到的問題持一定的態(tài)度，直到觸發(fā)事件出現(xiàn)，員工感到必須提出異議時，異議行為才會爆發(fā)。在這里，觸發(fā)事件猶如導火索，當觸發(fā)事件出現(xiàn)并超出員工的忍受范圍時，異議行為便會發(fā)生。能夠誘發(fā)異議的事件多種多樣（Sprague和Ruud，1988；Hegstrom，1999），大體可以分為三類：第一類是組織運行問題，包括決策制定、組織變革、資源分配等；第二類是人事問題，包括員工待遇、角色責任、績效評估等；第三類是倫理問題，包括不道德行為、違法行為等。Redding（1985）認為，不當決策最可能觸發(fā)異議行為，包括具有明顯的違法性、違背道德性（比如侵犯人權）、過于敏感（針對人們的需求和感受）、無效或不具實際操作價值等；其他容易觸發(fā)異議的事件還包括辦公室政治、職位晉升、不公正待遇等。Sprague和Ruud（1988）通過實證研究證明，絕大多數(shù)異議的產生都源于員工對不當決策的強烈不滿。

關于異議觸發(fā)事件的分類，也有學者將研究視角聚焦于員工的動機（Graham，1986；Hegstrom，1999）。員工既可能著眼于個人利益來表達異議（Graham，1986），比如提出工作期望、薪酬和福利方面的異議（Hegstrom，1999），也可能將目光聚焦于整個組織，提出原則性異議，比如組織政策的可行性和道德性方面的異議（Graham，1986；Hegstrom，1999）。員工有時還可能因關心同事而提出異議（Sprague和Ruud，1988）。

Kassing和Armstrong（2002）認為，雖然將異議區(qū)分為關注自我、關注他人和中立有助于發(fā)掘提出異議的動機，但在現(xiàn)實中也經常有這三種異議相互融合交織的情況，且無論異議動機如何，人們在決定是否表達的過程中，都必須考慮組織對異議的接受程度。于是，他們將上述兩種視角結合在一起，指出異議觸發(fā)事件包含波及型（由其他問題導致，涉及的卻是關于員工的問題）、功能型（包括決策制定、組織變革、效率低下、資源分配）和保護型（涉及倫理道德和危害預防）三種（參見表1）。Kassing和Armstrong（2002）對美國亞利桑那州336名不同行業(yè)的員工進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)員工會因問題本身以及關注點的不同而對異議觸發(fā)事件持有不同的看法。他們基于印象管理理論解釋了為何相較于倫理道德和危害預防問題，員工更愿意針對決策制定和組織變革等方面問題向上級反饋他們的不同意見。

表1 異議觸發(fā)事件

五、組織異議的表達

組織異議往往會給組織帶來挑戰(zhàn)和威脅，但異議表達方式的選擇在某種程度上可以強化或弱化組織異議給員工帶來的負面影響，增大或減小異議被接納的幾率?！瓣P鍵不在于你說了什么，而在于你怎么去說”。在組織異議的表達方式方面，現(xiàn)有研究主要遵循兩條路徑展開：一是對具體異議行為的探索，比如內爭行為、揭發(fā)行為；二是對組織異議行為策略的探討，即采取怎樣的策略向異議對象提出異議。

（一）內爭行為

“內爭行為”（boat－rocking）在牛津高階詞典中被解釋為“做某事從而使局面等失去平衡”。Redding（1985）將組織中的內爭行為界定為在部門內部直接表達異議，他認為內爭有利于緩解組織中過于看重管理者的觀點而忽略其他員工看法的現(xiàn)象。內爭行為雖然具有強烈的對抗性，會給組織管理者帶來一定的挑戰(zhàn)和威脅，但也具有一定的意義。Sprague和Ruud（1988）采訪了硅谷高科技公司的員工，發(fā)現(xiàn)在與管理者面對面交流的過程中，內爭行為最容易發(fā)生。這主要是由于員工“改善企業(yè)工作環(huán)境”的渴望和“在與他人談論不理想的公司政策或沒有能力徹底改變時，十分樂意抓住機會表達他們的異議”（Sprague和Ruud，1988）。

（二）揭發(fā)行為

揭發(fā)行為經常以員工向直接上級表達他們對某問題的關心開始（Stewart，1980）。當上級不對員工提出的問題做出回應時，員工才會尋找其他的路徑繼續(xù)表達異議。當所有可行的道路都被封鎖（比如越級上訴時，領導仍不給予回應）時，員工就會考慮實施揭發(fā)行為。由此看來，揭發(fā)行為往往是異議者在考量了其他異議策略之后才實施的，所以并不經常發(fā)生，同時，大多數(shù)揭發(fā)行為都通過匿名方式進行，所以也難以觀察（Miceli等，2008）。揭發(fā)行為包括兩種方式：一是內部揭發(fā)，指向組織內的上級領導和管理當局報告問題；二是外部揭發(fā)，指向政府機構、媒體或專業(yè)組織等報告問題?，F(xiàn)有對揭發(fā)行為的測量主要有兩種方法：一種是直接描述，由被測者根據(jù)回憶對二分變量進行選擇，如“你在發(fā)現(xiàn)了不道德行為之后是否向組織領導報告”；另一種是測量揭發(fā)意愿，如Park等（2005）針對內、外部揭發(fā)意愿及不揭發(fā)意愿開發(fā)的量表，如“如果發(fā)現(xiàn)工作場所的不道德行為，我會將其報告給我的上級”。

（三）上行異議策略

Kassing（2002）通過扎根分析發(fā)現(xiàn)，在向上提出異議的過程中，人們往往會采取五種具體的策略，包括直接事實上訴（運用事實和經驗來支撐自己的觀點）、重復（重復提出異議來激發(fā)上級的責任感）、解決方案呈現(xiàn)（在提出異議的過程中提供解決方案）、越級上訴（向上級的上級提出異議）和離職威脅（讓上級知曉如果問題得不到解決將會離職）。之后，Kassing（2013）又對其進行了修正，認為直接事實上訴和解決方案呈現(xiàn)可以整合為一個維度，并將其命名為親社會性策略。至此，Kassing開發(fā)出了修正版的向上異議策略量表（upward dissent scale，UDS），該量表各維度信度較好，得到了學者們的廣泛認可。

關于向上異議的策略，研究者主要從使用頻率等方面進行了探索性分析。Kassing（2009）通過對重復異議過程中異議策略使用的研究發(fā)現(xiàn)，員工在重復異議的過程中所使用的策略按照使用頻率由高到低依次為直接事實上訴、解決方案呈現(xiàn)和越級上訴，離職威脅使用得最少。在重復異議的過程中，大多數(shù)員工在初期會采取直接事實上訴和解決方案呈現(xiàn)等較為溫和的措施，如果問題仍得不到上級的重視，員工才會采取越級上訴或離職威脅策略。

（四）異議信息內容

Garner（2009b）通過對組織影響策略及上行異議策略進行檢驗分析，開發(fā)了異議信息量表（dissent message scale，DMS），并提出了11種異議信息形式，包括解決方案呈現(xiàn)、壓力策略、建立聯(lián)盟、直接事實上訴、發(fā)泄、越級上訴、幽默、交換、鼓勵、重復和逢迎。這種劃分雖然借鑒了上行異議策略，但兩者仍有區(qū)別：首先，Kassing（2002）對異議策略的區(qū)分針對的是員工對上級的異議，而Garner（2009b）對異議信息形式的區(qū)分則考慮了所有異議對象。其次，Garner尤為關注信息內容，而Kassing主要探討策略，而不同的策略可能包含同種信息。實際上，Garner發(fā)現(xiàn)了11種不同的異議形式，其中包含了對上行異議策略的總結。異議策略與信息內容維度對比見表2。

表2 UDS量表與DMS量表中組織異議策略/信息維度比較

關于異議信息的使用頻率，Garner（2009b）的實證研究表明在11種異議信息中，解決方案呈現(xiàn)和直接事實上訴使用頻率最高，其次為鼓勵和聯(lián)盟，而交換和壓力策略采用得最少。在異議信息的有效性和合適性方面，Garner（2012）通過自評的方式對364名員工進行了實證分析，發(fā)現(xiàn)解決方案呈現(xiàn)、越級上訴、重復較為有效，而聯(lián)盟相對無效，解決方案呈現(xiàn)和直接事實上訴相對較合適，而壓力策略和幽默合適性較低。有趣的是，在測量上級對員工異議反應的研究中，Garner（2014）發(fā)現(xiàn)多數(shù)情況下，員工認為自己的異議是一種解決方案呈現(xiàn)，領導卻很少感受到其問題解決導向，而更多地認為員工是在發(fā)泄。之前已有研究表明領導和員工存在不同的感知（Garner和Wargo，2009），Garner的這項研究在一定程度上檢驗了這種不同感知的主要表現(xiàn)。該研究也為我們以后對異議行為以及類似的組織溝通行為進行研究提供了新的視角。

六、組織異議的影響

通過對現(xiàn)有文獻的梳理，我們發(fā)現(xiàn)異議行為產生的影響主要體現(xiàn)在個人、關系及組織三個層面。

（一）個人層面

學術界所關注的異議行為對異議者本身的影響可以分為內在影響和外在影響兩類。外在影響涉及褒獎、績效評價、報復、離職等，內在影響涉及組織承諾、工作滿意度、離職傾向和工作倦怠等。Milliken等（2003）發(fā)現(xiàn)員工在組織中不提異議而選擇沉默的最主要原因是害怕被高管報復。Klaas和Denisi（1989）發(fā)現(xiàn)主管在評定績效時，傾向于給表達過異議的員工較低的得分。如果上級不理睬甚至反對員工的異議，員工則可能被組織辭退，尤其是在越級上訴的情況下，被辭退的可能性更大。當然，如果問題的確十分重大，且引起了管理層的重視，員工則會因獨到的思考和出色的建議而得到組織的褒獎甚至晉升。員工也可以通過異議行為改變對組織和上級反饋的感知。例如，Kassing（2012）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，員工向上異議和側向異議與工作投入正相關，而那些傾向于提出替代異議的員工則顯現(xiàn)出離職傾向。在那些為言論開放性做出了許多努力（如設置員工意見箱、門戶開放政策等）的組織中，高管對員工言論的接受度更高，員工的組織承諾水平與滿意度都更高。

（二）組織層面

組織層面異議行為的效果會受到異議行為成功與否的影響。成功的異議對組織的影響如，使員工達到目標并迫使上司做出行動；組織績效提高，讓所有的員工都受益于組織工作環(huán)境或政策的改善；異議者或異議群體被報復，這是由于異議行為具有過強的挑戰(zhàn)性，組織并不能真正接受，因而極端地對提出異議的人展開報復。異議失敗對組織的負面影響較大。Kassing（2009）發(fā)現(xiàn)在重復異議的提出過程中，如果上司過多地采用拖延策略，員工不但不會感到疲憊，反而會鞏固和加強其異議的目的性，直至發(fā)生越級上訴、離職威脅等，因此，重復異議的失敗最終會加速員工流動。

（三）關系層面

員工的異議行為也會對其與上司之間的關系產生影響。Kassing（2007）指出，員工使用越級上訴這一策略，會在不同程度上改變自身與上司之間的關系。在大多數(shù)情況下，越級上訴會使關系惡化，上司會因為感到被羞辱而產生憤怒、生氣的情緒，而員工則會避免與上司交流，從而使得領導—下屬關系質量降低。但上司和員工也可能為保護自身地位或認同感而在異議行動中進行妥協(xié)。這時，上司會做出維護面子的行為而不去指責員工，以保全自己的面子和權威。當越級上訴對上司產生了較好的影響時，關系會因此而鞏固和發(fā)展，上司也會對員工進行感謝和褒獎。當然，還存在一種情況，即上司對員工的異議行為表示理解。當上司認識到員工提出的問題十分合理也符合組織一貫的標準時，他們會對員工的行為表示理解和認同。

有關異議行為結果變量的研究尚處于起步階段，鮮有學者對異議行為的整體效應進行歸納總結。并且，現(xiàn)有研究對于異議的近端效應談論得較多，而對遠端效應（如異議對組織績效的影響）考察得比較少，且多以橫向研究為主而缺乏縱向探討。

七、組織異議整合模型及未來研究展望

（一）整合模型

通過對現(xiàn)有文獻的分析和梳理，我們構建了組織異議行為整合模型（參見圖2）。在該模型中，影響異議行為發(fā)生的因素大體可以歸納為個人因素、組織因素、關系因素三個方面。這些因素影響了異議者提出異議的意愿的強弱和方向。需指出的是，強弱來自于異議者感知的建設性—對抗性以及被報復的可能性，方向則主要指異議對象的選擇，包括管理層、同事以及組織外的家人或朋友。當觸發(fā)事件出現(xiàn)，異議意愿超出了異議者的忍受程度時，異議行為便會發(fā)生。通過對異議行為策略的選擇（包括解決方案呈現(xiàn)、壓力策略、建立聯(lián)盟、直接事實上訴、發(fā)泄、越級上訴、幽默、交換、鼓勵、重復和逢迎），異議者針對異議對象表達其不滿和相反意見。最后，異議對象對異議行為進行反饋，其結果可以歸納為個人、組織和關系三個層面，具體包括工具性支持、忽略、解釋和拒絕（Garner，2014）。Kassing（2009）在研究重復異議時發(fā)現(xiàn)，當異議者意愿強烈且第一次提出異議不成功時，他們會重新選擇異議策略。因此，我們在模型中增加了異議反饋對異議策略的反向引導。Garner（2013）指出異議行為的反饋對異議意愿具有滲透作用，積極的反饋可以增強異議者的信心，從而增強其意愿。因此，我們的模型中增加了反饋對異議意愿的反作用。最后，反饋還會對個體、組織、關系三個層面產生影響。

圖2 異議行為整合模型

（二）未來研究展望

現(xiàn)有的相關研究已為今后的組織異議研究提供了很好的思路，但該領域的探索仍處于初始階段且存在一定的不足和局限，未來的研究有必要進行更加深入的探討。具體來說，未來的研究可以重點關注以下幾個方面：

第一，現(xiàn)有的組織異議研究大多聚焦于原則性異議和向上異議，未來的研究可以適當關注其他類型的組織異議，如自利性組織異議和側向異議、替代異議，以便進一步拓展該領域的研究范圍，并對組織異議的測量進行有益的補充。

第二，從不同文化背景比較的視角來研究組織異議。目前的組織異議研究主要流行于北美地區(qū)，研究所采用的樣本也是在北美各行業(yè)提取的。而在不同的文化背景下，人們對同樣的事件的認識和反應是不同的。雖然現(xiàn)有研究對異議行為的策略、異議對象的反饋等已經進行了初步的探討，但在中國情境下是否也會產生同樣的心理、情緒和行為反應，我們并不清楚。對異議策略的本土化研究也能為建言策略的系統(tǒng)化探討提供理論支持，豐富建言策略研究。

第三，從群體視角研究異議行為?，F(xiàn)有的組織異議研究文獻大多聚焦于個體層面，缺少對群體異議行為的探討。群體異議行為的影響因素、行為策略以及群體所關注的異議效果與個體差異很大。譬如，個體關注的異議效果可能側重于印象整飾以及與異議對象的關系，而群體關注的可能是群體的權利或所能獲得的資源。

第四，探討異議對象的反饋與異議者之間的相互作用機制。異議行為存在持續(xù)性和雙向性，而從這一視角出發(fā)的實證研究并不多見。從過程理論視角來看，提出了異議的異議者會與管理層、同事、組織之外的朋友及家人產生相互作用，進而產生心理和情緒上的變化，這也會影響異議者下一次異議行為的策略選擇。這樣的假設是符合實際的，但目前缺乏對這種作用機制的測量以及對整體模型的構建。

第五，異議行為的縱向研究?，F(xiàn)有研究多為橫截面研究，即使是縱向研究，時間跨度也很短。這種線性測量雖有一定的預測力，但由于異議行為是一種連續(xù)的過程（Garner，2013），其后續(xù)變化尤其是異議者對異議對象反饋的認知及情緒、行為的改變在當前的研究中并不明晰。因此，未來有必要開展縱向研究，以進一步明確異議行為的持續(xù)性和雙向作用結果。

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