謝炳堅(jiān)

摘 要：國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈和支柱。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的溫州，促進(jìn)國(guó)資、國(guó)企在加快轉(zhuǎn)型發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，是一項(xiàng)極為重要的重大課題。2011年作為溫州國(guó)企改革的重大歷史時(shí)間節(jié)點(diǎn)，筆者從探索、解密的角度出發(fā)，選取我市國(guó)企中唯一一家“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”獲得企業(yè)——金可達(dá)集團(tuán)的整體發(fā)展歷程，來(lái)分析在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的溫州，國(guó)有企業(yè)如何通過(guò)自身的改革創(chuàng)新，求得生存，并不斷發(fā)展壯大的波瀾壯觀的過(guò)程，進(jìn)而提出國(guó)企改革與創(chuàng)新發(fā)展相輔相成的關(guān)系，為國(guó)企發(fā)展提供一點(diǎn)理論基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；決策；戰(zhàn)略；理念；創(chuàng)新

根據(jù)有關(guān)資料證實(shí)，我國(guó)現(xiàn)有的國(guó)有大中型企業(yè)中，大約有90%是20世紀(jì)70年代及以前新建起來(lái)的。由于計(jì)劃管理體制延續(xù)了幾十年，傳統(tǒng)管理模式很難一下子解決各類(lèi)問(wèn)題。90年代初，溫州飲料食品工業(yè)集團(tuán)公司（金可達(dá)集團(tuán)前身）正經(jīng)受全國(guó)所有國(guó)有企業(yè)都曾經(jīng)歷過(guò)的國(guó)有企業(yè)改革和經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的陣痛，面臨生死存亡的關(guān)頭。1993年11月，黨的十四屆三中全會(huì)審議通過(guò)了《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》，明確提出建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，是國(guó)有企業(yè)改革的方向。這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革特別是企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，為深化國(guó)有企業(yè)改革指明了方向。以此為標(biāo)志，國(guó)有企業(yè)改革由“放權(quán)讓利”進(jìn)入了“改革創(chuàng)新”的新階段。

金可達(dá)集團(tuán)的改革與創(chuàng)新之路隨之展開(kāi)：

一、戰(zhàn)略決策的創(chuàng)新——舍罐求啤，突出主業(yè)

在面對(duì)日益激烈、殘酷地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的成敗興衰只在瞬間。通過(guò)戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，對(duì)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，不僅是必要的，而且是緊迫的。正確的戰(zhàn)略能使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢(shì)，能夠保持長(zhǎng)久的生命力，贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1992年是金可達(dá)集團(tuán)走向發(fā)展的重要年份。此前一年，原溫州啤酒廠和溫州罐頭廠兩家國(guó)有企業(yè)組建的溫州飲料食品工業(yè)集團(tuán)公司（金可達(dá)集團(tuán)前身），虧損達(dá)270萬(wàn)元。在這關(guān)頭，以出口為主的罐頭當(dāng)時(shí)不僅因受到一些國(guó)家的“制裁”難以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，且在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)也已逐步淡出，繼續(xù)生產(chǎn)意味著繼續(xù)虧損。而啤酒作為“舶來(lái)品”，消費(fèi)勢(shì)頭方興未艾，市場(chǎng)前景好。溫州啤酒廠3萬(wàn)噸年產(chǎn)量已有盈利，更何況當(dāng)年本地市場(chǎng)消費(fèi)量高達(dá)15萬(wàn)噸。顯然，市場(chǎng)空間還很大。面對(duì)此況，調(diào)整結(jié)構(gòu)，刻不容緩。金可達(dá)決策層通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，排除種種阻力，果斷作出決策：下無(wú)效益、無(wú)前景的罐頭食品，集中人力財(cái)力，上有市場(chǎng)、有潛力的啤酒。并通過(guò)調(diào)結(jié)構(gòu)、提技術(shù)，推品牌（雙鹿），市場(chǎng)大好，當(dāng)年盈利90萬(wàn)元，次年600萬(wàn)元，至1994年突破1400萬(wàn)元，一躍成為溫州市稅利大戶。

這招拿得起、放得下，突出主業(yè)的思路，無(wú)疑是奠定今后啤酒優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的關(guān)鍵一步。

二、運(yùn)營(yíng)決策的創(chuàng)新——招商引資，借梯登高

運(yùn)營(yíng)決策是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，企業(yè)必須充分運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，及時(shí)為科學(xué)決策和及時(shí)應(yīng)變提供支撐。

1.用開(kāi)放的觀念做好發(fā)展的大文章。1994年，當(dāng)時(shí)的金可達(dá)集團(tuán)核心企業(yè)溫州啤酒廠剛剛走出困境，呈現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的局面，年創(chuàng)利已達(dá)上千萬(wàn)元。同時(shí)中國(guó)啤酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入新的階段，國(guó)內(nèi)外多種啤酒品牌在溫州展開(kāi)劇烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。而雙鹿啤酒年產(chǎn)雖擴(kuò)大到超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的4.5萬(wàn)噸，但在市場(chǎng)份額中實(shí)乃微不足道。如果不抓緊擴(kuò)大生產(chǎn)能，提升技術(shù)檔次，不僅會(huì)坐失發(fā)展良機(jī)，而且有可能在轉(zhuǎn)眼間，勝負(fù)易手，被淘汰出局。面對(duì)此景，金可達(dá)決策層決定上技改、擴(kuò)規(guī)模。而此時(shí)，卻遇上國(guó)家投融資體制改革帶來(lái)的貸款難問(wèn)題。金可達(dá)集團(tuán)決策層解放思想，在溫州的國(guó)有企業(yè)中率先作出決策，沖破國(guó)有體制的束縛，用開(kāi)放的觀念大膽地與馬來(lái)西亞金獅集團(tuán)合資組建了中外合資溫州金獅啤酒有限公司。這一次的引資決策與實(shí)踐，為企業(yè)發(fā)展搶得了一個(gè)十分寶貴的發(fā)展機(jī)遇，融得了2.3億資金，對(duì)原溫州啤酒廠進(jìn)行了脫胎換骨式的技改，迅速進(jìn)入了全國(guó)啤酒業(yè)的先進(jìn)行列。合資以來(lái)，企業(yè)每年以20%以上的速度遞增，經(jīng)過(guò)十多年的快速穩(wěn)步發(fā)展，使一個(gè)在行業(yè)中名不見(jiàn)經(jīng)傳的破舊、落后的小廠成了一個(gè)有四個(gè)企業(yè)組成、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)、集團(tuán)化運(yùn)作的大型啤酒企業(yè)——英博雙鹿啤酒集團(tuán)（金獅啤酒集團(tuán)前身）。

這其中值得體味的是，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)界還鮮有人注重品牌的無(wú)形資產(chǎn)概念，金可達(dá)集團(tuán)在當(dāng)時(shí)已將“雙鹿”品牌作價(jià)500萬(wàn)元入股。

2.科學(xué)的滾動(dòng)決策保證了集團(tuán)持續(xù)穩(wěn)定地向前發(fā)展。金可達(dá)決策層始終以對(duì)國(guó)家、企業(yè)、職工高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰，每一項(xiàng)決策力求科學(xué)，力戒獨(dú)斷專(zhuān)行。在保證每一項(xiàng)重大決策的成功率的同時(shí)，注重各項(xiàng)決策之間的滾動(dòng)效應(yīng)。

如在1992年的舍罐求啤，使集團(tuán)扭虧為盈走上了良性發(fā)展的軌道。

1995年的中外合資、“借雞生蛋”謀發(fā)展的新路子，在引進(jìn)資金的同時(shí)，也相應(yīng)地引進(jìn)了一系列國(guó)外先進(jìn)的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念和國(guó)際化的技術(shù)、人才，極大地提升了整體形象。運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)進(jìn)行“合資嫁接”，這是做大做強(qiáng)企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，利稅從此一路飚升：1998年利潤(rùn)達(dá)5005萬(wàn)元，1999年稅利突破1億元，使溫州工業(yè)企業(yè)稅利“不超億”成為歷史（至今已累計(jì)上繳稅金達(dá)30余億元，相當(dāng)于30多個(gè)合資前的溫州啤酒廠）。

2003年，國(guó)際、國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)的前三名在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)重組又掀起了新一輪高潮，在紛紛輪番搶奪溫州市場(chǎng)份額的嚴(yán)峻形勢(shì)下，金可達(dá)集團(tuán)決策層經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研和權(quán)衡，認(rèn)識(shí)到不在這一輪中搶得先機(jī)，就有可能下一輪中被淘汰出局，為此，決定與世界500強(qiáng)企業(yè)、全球啤酒第一強(qiáng)、比利時(shí)的英博啤酒集團(tuán)進(jìn)行全面戰(zhàn)略合作，并于2006年5月將金獅啤酒集團(tuán)正式更名為英博雙鹿啤酒集團(tuán)。經(jīng)過(guò)多年來(lái)從磨合到融合，無(wú)論在技術(shù)裝備、品牌形象、人才隊(duì)伍和經(jīng)營(yíng)管理等方面都有較大幅度提升。

這一系列滾動(dòng)決策是環(huán)環(huán)緊扣，有很強(qiáng)的連貫性和聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)性?？茖W(xué)正確的滾動(dòng)決策，充分體現(xiàn)了金可達(dá)決策層突出重點(diǎn)的科學(xué)決策思想，和對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀與今后發(fā)展的系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)和把握。

3.合理分工、互補(bǔ)互進(jìn)的工作方法是合資企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵。據(jù)目前國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)由外方控股的合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍不理想。為什么由外方控股的英博雙鹿啤酒集團(tuán)卻能創(chuàng)造連續(xù)十多年高速發(fā)展的先例呢？其中很重要的一條經(jīng)驗(yàn)是中外雙方精誠(chéng)合作，合理分工，互補(bǔ)互進(jìn)。金可達(dá)集團(tuán)的做法：一是在資本運(yùn)作中中外雙方的分工合理。低成本擴(kuò)張時(shí)利用中方是國(guó)有企業(yè)，實(shí)施與其它地區(qū)國(guó)有企業(yè)的購(gòu)并過(guò)程中操作程序簡(jiǎn)便等優(yōu)勢(shì)，由金可達(dá)集團(tuán)在前臺(tái)操作，并購(gòu)?fù)瓿珊笥稍摷瘓F(tuán)負(fù)責(zé)運(yùn)行一段時(shí)間，外資再進(jìn)入，中方將資產(chǎn)評(píng)估后入股。外方在幕后運(yùn)用外資這一無(wú)形資產(chǎn)，在購(gòu)并過(guò)程中的誘惑力起到很好的互補(bǔ)作用。這樣的分工既加快了并購(gòu)的速度，降低了成本，又使國(guó)有資產(chǎn)在并購(gòu)中增值；二是在集團(tuán)董事會(huì)和總經(jīng)理室之間的分工。由于文化差異和價(jià)值觀的不同，外方在經(jīng)營(yíng)管理中難免會(huì)碰到一些困難。加上外方董事會(huì)成員基本上在國(guó)外，不可能隨時(shí)給總經(jīng)理室以必要的現(xiàn)場(chǎng)支持。而金可達(dá)主要決策者是董事長(zhǎng)及董事會(huì)成員，對(duì)此與總經(jīng)理室分工，年度的計(jì)劃和投資發(fā)展規(guī)劃等重大事項(xiàng)由董事會(huì)決策，集團(tuán)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由總經(jīng)理室負(fù)責(zé)。正是中外雙方這種在兩個(gè)層面上的合理分工，互補(bǔ)互進(jìn)才保證了長(zhǎng)期合作能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展下去。

三、發(fā)展模式的創(chuàng)新——兼并聯(lián)合，滿盤(pán)走活

一個(gè)良好的發(fā)展模式，可以使集團(tuán)在內(nèi)部更加有效地配置資源，使集團(tuán)專(zhuān)屬的資產(chǎn)和其他生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)更加有效的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移，通過(guò)協(xié)同作用、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和聚合效益，更加有效地推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新和積累，從而實(shí)現(xiàn)外部的利潤(rùn)提升和企業(yè)擴(kuò)張。

就在金可達(dá)集團(tuán)與外方攜手合作幾年間，中國(guó)啤酒業(yè)界風(fēng)云突變，進(jìn)入了群雄紛起、諸侯割據(jù)的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。資本擴(kuò)張伴隨著品牌擴(kuò)張的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使我國(guó)啤酒業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；⒓s化經(jīng)營(yíng)的步伐大大加快。兼并收購(gòu)、控股聯(lián)營(yíng)風(fēng)聲四起。金可達(dá)決策層以變應(yīng)變。以品牌無(wú)形資產(chǎn)和外方經(jīng)濟(jì)實(shí)力作后盾，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略思路，對(duì)外曲線聯(lián)合，實(shí)行低成本擴(kuò)張；對(duì)內(nèi)引進(jìn)人才，強(qiáng)化企業(yè)管理。繼成功兼并虧損國(guó)企平陽(yáng)啤酒廠，形成年產(chǎn)“雙鹿”啤酒5萬(wàn)噸后，1998年起，花了一年多的時(shí)間，又連續(xù)合并、兼并聯(lián)營(yíng)組建了浙江雁蕩山啤酒廠、金華澳特酒業(yè)有限公司，形成三面拓展之勢(shì)。通過(guò)盤(pán)活存量、清產(chǎn)核資，該集團(tuán)凈資產(chǎn)從1991年的2066萬(wàn)元增長(zhǎng)到2010年底的12.67億元，增長(zhǎng)59倍，確保了國(guó)有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。

政府的全力支持，自身的巧妙資本運(yùn)作，加上中外雙方精誠(chéng)合作，其發(fā)展之快令業(yè)內(nèi)人士大為震驚。更具戰(zhàn)略意義的是，南占平陽(yáng)，打開(kāi)閩北通道；北取雁蕩，鋪就通往臺(tái)州、拓展蘇杭市場(chǎng)的中間跳板；進(jìn)軍浙中腹地金華，可輻射浙西、贛東，“市場(chǎng)前景有豁然開(kāi)朗之感”。

四、企業(yè)文化的創(chuàng)新——以才為本，關(guān)愛(ài)員工

優(yōu)秀的企業(yè)文化表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，優(yōu)秀的企業(yè)同時(shí)表現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)有力的凝聚力。在集團(tuán)的轉(zhuǎn)型期，在穩(wěn)步、快速發(fā)展的同時(shí)，將會(huì)伴隨著一系列的各種問(wèn)題的出現(xiàn)，這就需要用創(chuàng)新的思維和發(fā)展的觀點(diǎn)的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行整合、提煉，賦予新的內(nèi)涵。作為企業(yè)文化建設(shè)核心“以才為本，關(guān)愛(ài)員工”的重要舉措之一——健康管理工程，自開(kāi)展以來(lái)，反響強(qiáng)烈，員工上下積極擁護(hù)，取得了一定效果。這項(xiàng)民生工程、人心工程，對(duì)有效打造團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)員工的凝聚力起到了舉足輕重的作用。

一直以來(lái)，金可達(dá)決策層始終堅(jiān)持全心全意依靠工人階級(jí)辦企業(yè)的宗旨，充分尊重工人階級(jí)的主人翁地位和首創(chuàng)精神，發(fā)揮工會(huì)的作用，處處關(guān)心員工。始終把“以才為本，愛(ài)才護(hù)才”，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、不使員工失去勞動(dòng)機(jī)會(huì)放在第一位，并著力解決員工關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題和生活中的緊迫問(wèn)題。

在引進(jìn)啤酒博士、管理碩士等一批人才的同時(shí)，該集團(tuán)堅(jiān)持以培訓(xùn)是員工最大的福利為宗旨，多方面給員工提供在職培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。連續(xù)幾年分期、分批輸送擁有本科學(xué)歷的年輕管理人員公派到浙江大學(xué)、廈門(mén)大學(xué)攻讀EMBA或管理工程研究生班。并分別與浙江大學(xué)、溫州大學(xué)合作舉辦企業(yè)小型MBA班、專(zhuān)業(yè)學(xué)歷班。

五、企業(yè)理念的創(chuàng)新——承擔(dān)責(zé)任，回報(bào)社會(huì)

金可達(dá)集團(tuán)認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)和地位決定了其自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任是與生俱來(lái)的。作為國(guó)有企業(yè)，應(yīng)當(dāng)積極實(shí)踐企業(yè)社會(huì)責(zé)任，做優(yōu)秀的企業(yè)公民，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任三個(gè)責(zé)任的統(tǒng)一，積極把承擔(dān)社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)角度出發(fā)，就是要努力發(fā)展企業(yè)，不斷提高自主創(chuàng)新能力，堅(jiān)持以人為本，建設(shè)和諧企業(yè)，保障就業(yè)機(jī)會(huì)均等和薪酬公平，為員工提供安全、健康的工作環(huán)境和生活環(huán)境，提供技能培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，促進(jìn)勞資關(guān)系的和諧穩(wěn)定，推進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)社會(huì)的和諧。

在做好企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，該集團(tuán)不忘回報(bào)社會(huì)。多年來(lái)，先后向浙江省青少年發(fā)展基金會(huì)、溫州市慈善總會(huì)、溫州市見(jiàn)義勇為基金會(huì)、溫州大學(xué)助學(xué)解困基金、貧困地區(qū)教育事業(yè)及各項(xiàng)幫扶濟(jì)困等捐款共計(jì)5000多萬(wàn)元。這方面的工作也得到了政府和社會(huì)的肯定，作為市慈善總會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，在溫州市首屆慈善大會(huì)上，金可達(dá)集團(tuán)作為機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)獲得者，代表溫州市企業(yè)界發(fā)出了“企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”倡議書(shū)，帶頭向社會(huì)作出樹(shù)立“企業(yè)公民”理念，綜合運(yùn)用社會(huì)影響、資金和人才等資源，為民眾帶來(lái)福祉，為構(gòu)建和諧社會(huì)貢獻(xiàn)力量的承諾。

通過(guò)探索、解密金可達(dá)集團(tuán)的發(fā)展歷程，該集團(tuán)從確立啤酒作為主業(yè)那一天起，就認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，一直努力著把它“做大、做強(qiáng)” 其中一條很重要的經(jīng)驗(yàn)：國(guó)有企業(yè)要增強(qiáng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，必須堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，以創(chuàng)新精神推進(jìn)企業(yè)的改革和發(fā)展。改革創(chuàng)新是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，不改革就沒(méi)有出路，不堅(jiān)持創(chuàng)新就不能發(fā)展壯大。也充分體現(xiàn)了金可達(dá)決策層能有主動(dòng)變革，持續(xù)創(chuàng)新的進(jìn)取精神和求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，并能時(shí)刻保持居安思危、居危思變的清醒頭腦。也只有通過(guò)持續(xù)不斷的改革創(chuàng)新，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，才能在全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中尋求到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

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