吳振全 劉松橋 陳永暉 黃勝春

(北京市工程咨詢公司，北京 100031)

0 引言

自20 世紀(jì)90 年代以來，我國國民經(jīng)濟與社會蓬勃發(fā)展，眾多政府投資建設(shè)工程項目實踐使得建設(shè)行政管理體制日趨完備。近年來，工程建設(shè)的先進管理方法不斷得到嘗試，更為建設(shè)行業(yè)發(fā)展帶來了重要推動力。然而，國際項目管理理論［1］從20 世紀(jì)80 年代傳入我國至今，雖歷經(jīng)多年，但仍未形成適用于我國建設(shè)工程項目管理特點的業(yè)務(wù)體系。盡管市場上出現(xiàn)了專業(yè)化的建設(shè)工程管理咨詢機構(gòu)，但也還是停留在簡單、機械照搬運用國際項目管理某些知識領(lǐng)域［1］的管理思想的水平上，缺乏與我國現(xiàn)行建設(shè)管理體制的有效結(jié)合以及管理思想的系統(tǒng)化創(chuàng)新等?？梢?，建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系的建立將有利于全面、系統(tǒng)地制訂項目管理工作方案，有利于站在項目全過程視角解決管理問題，對于把握管理方向和掌控管理局面具有重要意義。

1 建設(shè)工程項目管理基本概念

政府投資建設(shè)工程項目是指使用國有資金投資［2］，并按照政府建設(shè)相關(guān)行政主管部門規(guī)定組織實施的工程項目。建設(shè)工程項目管理是指圍繞建設(shè)過程所涉及的業(yè)務(wù)開展的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等一系列工作。一般分為工程建設(shè)階段性管理和全過程管理兩類，相對于階段性而言，全過程管理是指從項目立項準(zhǔn)備至工程竣工驗收階段的所有建設(shè)時段、建設(shè)環(huán)節(jié)、建設(shè)業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理過程。在學(xué)科體系發(fā)展中，建設(shè)工程項目管理是二級學(xué)科“工程管理”的重要分支，在學(xué)科結(jié)構(gòu)中隸屬于工程科學(xué)［3］范疇。

代建制模式是建設(shè)工程項目管理的一種典型模式，以專業(yè)化管理咨詢機構(gòu)作為主體來代替非專業(yè)化的業(yè)主單位組織實施工程建設(shè)，依據(jù)代建工作在建設(shè)過程中所處的階段可將其分為階段性代建和全過程代建兩大類。由于專業(yè)化管理咨詢機構(gòu)擔(dān)當(dāng)了管理主體角色，與各參建單位直接簽訂合同，即在合同中全面承擔(dān)建設(shè)責(zé)任、履行建設(shè)義務(wù)、行使建設(shè)權(quán)利，并實際擁有管理中的最高權(quán)限，如確認權(quán)、決策權(quán)等。不同于代建制模式，由業(yè)主單位組織實施的工程項目建設(shè)，并聘請專業(yè)化管理咨詢機構(gòu)為其開展項目管理服務(wù)的模式被稱為項目管理模式。這種模式一般分為兩種情況:情況一，業(yè)主單位與各參建單位單方面簽訂合同，專業(yè)管理咨詢機構(gòu)與業(yè)主單位單方面簽訂合同。除非業(yè)主單位對各參建單位的管理授權(quán)給了專業(yè)管理咨詢機構(gòu)(但并非所有管理行為均可通過授權(quán)方式轉(zhuǎn)移給專業(yè)管理咨詢機構(gòu))，專業(yè)管理咨詢機構(gòu)對各參建單位的管理原則是須通過業(yè)主單位進行。情況二，業(yè)主單位、專業(yè)管理咨詢機構(gòu)與各參建單位簽訂三方合同，在界定各自合同的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的基礎(chǔ)上，由專業(yè)管理咨詢機構(gòu)主導(dǎo)開展建設(shè)管理工作。在基于政府投資建設(shè)管理體制的項目管理模式中，業(yè)主單位均具有管理最高權(quán)限，且不應(yīng)與專業(yè)管理咨詢機構(gòu)簽訂任何形式的合同而完全免除業(yè)主單位所應(yīng)承擔(dān)的建設(shè)主體責(zé)任。

2 建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)的兩個維度

雖然不同的管理模式建設(shè)主體不同，但均具有大體一致的建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系。在政府投資建設(shè)管理體制下，不但要完成工程實體建設(shè)，更要完成各類復(fù)雜建設(shè)手續(xù)，并最終達到政府投資建設(shè)工程項目所要求的預(yù)期效果。為此，考慮到基本建設(shè)程序、主管部門要求、業(yè)主單位需求以及建設(shè)管理要求等因素，項目管理過程常被分解為一系列具體工作內(nèi)容和具體控制環(huán)節(jié)。故此，建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系應(yīng)從管理工作內(nèi)容和管理控制環(huán)節(jié)兩個維度來著手建立。

管理工作內(nèi)容的確定是在界定項目管理范圍的基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)化地分解、梳理后建立起來的，應(yīng)充分結(jié)合工程建設(shè)行業(yè)領(lǐng)域管理咨詢市場特征，緊密圍繞政府投資基本建設(shè)程序和制度，要考慮項目管理咨詢機構(gòu)對管理階段所秉持的管理理念，以及建設(shè)工程項目性質(zhì)或種類因素的影響。管理工作內(nèi)容維度基本回答了建設(shè)工程項目管理“做什么”的問題，為管理人員指明了工作方向。然而，由于政府投資建設(shè)工程項目受各類法律、法規(guī)、建設(shè)行政許可條件等約束限制，以及資源條件等因素影響，管理人員須制定一系列管理目標(biāo)和工作要求。故此，針對項目管理業(yè)務(wù)體系還應(yīng)考慮管理控制環(huán)節(jié)。項目管理控制環(huán)節(jié)是在確定管理控制目標(biāo)和要求過程的基礎(chǔ)上系統(tǒng)化分解、梳理建立起來的。項目管理控制環(huán)節(jié)闡述了政府投資建設(shè)工程項目管理“怎么做”的問題。管理工作內(nèi)容和管理控制環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了項目管理業(yè)務(wù)體系。項目管理過程就是針對管理內(nèi)容實施管理控制工作的過程。管理工作內(nèi)容指明了管理工作的基本方向，管理控制環(huán)節(jié)則重點描述了管理效果與所歷經(jīng)的過程。

3 建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系具體內(nèi)容

3.1 項目管理工作內(nèi)容

從項目實踐出發(fā)，筆者總結(jié)了項目管理通用性工作內(nèi)容共計8 類(表1)，分別是:①建設(shè)手續(xù)管理;②造價管理;③招標(biāo)管理;④合同管理;⑤設(shè)計管理;⑥檔案管理;⑦現(xiàn)場管理;⑧項目整體管理。在上述8 類內(nèi)容中:建設(shè)手續(xù)管理是滿足政府投資建設(shè)工程項目行政管理要求的一條主線，是開展其他各領(lǐng)域管理工作的依據(jù)和前置條件;招標(biāo)管理與合同管理位于管理工作前端，是落實商務(wù)、造價、技術(shù)管理策略的重要切入點;造價管理集宏觀投資與微觀造價管理于一體，是政府投資建設(shè)工程項目管理中準(zhǔn)確性、嚴謹性要求最高的管理領(lǐng)域;設(shè)計管理則是落實項目建設(shè)要求、滿足項目單位使用需求的抓手，是項目管理工作的核心內(nèi)容。檔案管理貫穿項目管理始終，相對應(yīng)于實體化建設(shè)過程，可理解為一項虛擬化的建設(shè)工作任務(wù)?，F(xiàn)場管理復(fù)雜而艱巨，是落實各項管理目標(biāo)、實現(xiàn)管理效果的最終階段。項目整體管理是項目管理中必不可少的重要管理環(huán)節(jié)，提供對各管理領(lǐng)域的有效整合與支持。

3.2 項目管理控制環(huán)節(jié)

從項目實踐出發(fā)筆者總結(jié)了項目管理通用性控制環(huán)節(jié)共計12 類(表1)，分別是:①目標(biāo)控制;②進度控制;③質(zhì)量控制;④投資控制;⑤風(fēng)險控制;⑥任務(wù)控制;⑦安全控制;⑧溝通控制;⑨人員管理;⑩重點(難點)問題管控;?范圍控制;?成果控制。在上述12 類環(huán)節(jié)中，進度、質(zhì)量、投資、風(fēng)險、范圍以及溝通控制6個環(huán)節(jié)來源于早期國際項目管理知識領(lǐng)域，但各自管理知識領(lǐng)域中的“管理過程”［1］均在結(jié)合筆者項目管理實踐的基礎(chǔ)上進行了適當(dāng)調(diào)整。目標(biāo)、成果、任務(wù)、安全控制以及人員管理和重點(難點)問題管控是在考慮政府投資建設(shè)工程項目管理特點的基礎(chǔ)上新增的6 個環(huán)節(jié)領(lǐng)域。上述12 個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均非常重要，且在項目管理中發(fā)揮著不同的作用，彼此間存在著密切聯(lián)系，有力地保障了項目管理整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

表1 政府投資建設(shè)工程項目管理內(nèi)容體系

(續(xù))

4 結(jié)語

政府投資建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系是一種非固化、可定制的開放體系。實踐中，管理人員應(yīng)針對項目具體特征探索和定制切合項目自身實際需要的業(yè)務(wù)體系。本文僅是對政府投資建設(shè)工程項目管理業(yè)務(wù)體系進行的初步探索，在后期的理論研究與實踐中還將進一步挖掘管理業(yè)務(wù)體系內(nèi)容之間的聯(lián)系和相互作用規(guī)律。通過巧妙運用管理工具積極創(chuàng)新項目管理工作方法，注重深入探究系統(tǒng)化的項目管理思想理念，不斷總結(jié)和積累經(jīng)驗教訓(xùn)，力爭早日探索出適合我國政府投資建設(shè)工程項目特點的項目管理業(yè)務(wù)體系。

［1］ Project Management Institute. 項目管理知識體系指南(PMBOK?指南)［M］. 許江林，等譯. 北京:電子工業(yè)出版社，2015.

［2］ 工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定［J］. 中國建設(shè)信息，2000 (21):4-5.

［3］ 《自然辯證法概論》編寫組. 自然辯證法概論［M］. 北京:高等教育出版社，2013. PMT