史大勇

績效管理從理論上講是一種較為完善的管理模式，這種管理模式使各項繁雜的具體工作具有可量化性、可考核性、可操作性。勝中社區(qū)馨園維修隊在具體實施過程中，將理論與自身實際相結(jié)合，使各項工作目標明確，指標細化，考核科學(xué)，整個管理工作職責(zé)清、責(zé)任明，使員工體會到：干與不干不一樣，多干少干不一樣，獎懲與個人工作績效息息相關(guān)，與團體績效緊密相連，進而提高每位員工的工作積極性和團隊協(xié)作意識，從而使“隊榮我榮”，“隊恥我恥”的團隊文化深入人心，全體員工齊心協(xié)力不斷進取，形成了人人追求績效，個個體現(xiàn)工作價值更大化的良好氛圍，使整個維修隊管理工作形成了良性循環(huán)，工作效率和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。

一、推廣應(yīng)用績效管理的背景

勝中社區(qū)馨園物業(yè)公司維修隊在管理上探索和適用過多種模式，在管理較為粗放階段，實行的是“人制”加“法制”管理模式。這一階段建立健全了崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度，制度定的不少，但各項工作還主要是依靠行政干預(yù)來完成，致使某些工作落實不到位，職工工作積極性不高，被動地接受工作.諉扯皮，度安排工作困難，影響了工作效率和服務(wù)水平。為了消除這些弊端，又實行了工時考核管理制度，把維修中出現(xiàn)的各項工作進行量化，并與月度獎金掛鉤，實現(xiàn)多勞多得的分配原則。這種考核制度在一定程度上激發(fā)了職工工作的積極性，但是存在著考核方式單一、考核只針對一線維修工，而隊領(lǐng)導(dǎo)、后勤人員和調(diào)度員卻不受限制，考核面較窄，只強調(diào)量的概念而忽視了質(zhì)的標準，綜合能力難以評價等缺點。而績效管理其核心是提高企業(yè)綜合實力，使公司具有運行活力，充分調(diào)動員工積極性，創(chuàng)造力，做到人盡其才，最大限度發(fā)揮人力資源作用，是一種科學(xué)、公平、較細致的管理模式。

二、績效管理的推廣及應(yīng)用

績效管理的實施過程，就是把以上諸內(nèi)容有機結(jié)合，靈活運用，其目的是策略統(tǒng)一，目標一致，提高員工的表現(xiàn)水準，讓個人目標與單位目標融合一致，讓員工與單位共同成長。

（一）制定切實可行的績效目標，杜絕目標放大效應(yīng)

實施績效管理首先要讓員工有一個關(guān)于績效的目標，沒有目標，就無法確定員工的績效，更無法管理員工的績效，也無法考核員工的績效表現(xiàn)、確定員工的績效水平。作為管理者首先要帶動員工為自己定立績效目標，用目標管理員工和工作，使員工的工作更加有方向。維修隊實際工作中常會遇到這樣的實例，一項工作上層要求中層10天完成，中層轉(zhuǎn)而要求其下層8天完成，其下層又要求基層5天完成，基層要求班組3天、班組要求員工2天，層層放大，當工作目標落實到最底層時幾乎成為不可能完成的任務(wù)了。因此維修隊在制定全隊的計劃與目標的過程中，首先做的就是避免這種目標放大效應(yīng)的產(chǎn)生。隊領(lǐng)導(dǎo)與全體職工一起商定與維修隊重大戰(zhàn)略決策相關(guān)的幾條關(guān)鍵的績效指標，并將其逐條逐項分解到班組、職工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)，而各項分解目標之和與最終確立了馨園維修隊的工作績效目標完全吻合。

今年維修隊確定的績效目標是：

維修服務(wù)滿意率達到92%

設(shè)施維修保養(yǎng)率達到95%

服務(wù)態(tài)度滿意率達到98%

維修一次合格率達到98%

維修及時率達到95%

維修投訴率1%以下

而落實到每一職工則是針對不同的崗位、不同工種以及不同的職責(zé)要求，從工作成績、業(yè)務(wù)素質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、學(xué)習(xí)培訓(xùn)四個方面分別確認每個崗位及工種的績效考核指標。

（二）有目標必有考核，確?？冃Э己说膰烂C性

績效目標確定后，維修隊又有的放矢地制定了一套科學(xué)有效、切實可行的考核標準。這也是通過與員工座談等形式的溝通后，集體討論通過的。充分保證了考核標準的合理性、公正性，使員工從心理意識上進入狀態(tài)，自覺接受考評。同時維修隊明確的向職工闡明：考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處或短處，以揚長避短，有所改進、提高。因此必須保證考核的嚴肅性和公開性，從隊領(lǐng)導(dǎo)到每一名員工沒有任何人可以搞特殊。在此基礎(chǔ)上，維修隊嚴格按照績效目標實施考核，以兩個月為一個考核周期。考核方法采用員工表現(xiàn)絕對分數(shù)分級法，即根據(jù)員工的考核總得分，放入相應(yīng)的分數(shù)范圍內(nèi)。月度得分決定每月度獎罰，12個月平均分決定全年績效表現(xiàn)等級，績效表現(xiàn)等級決定年底獎金分配幅度。通過半年的實踐和管理，維修隊的員工明白了一個道理，績效考核為全隊職工提供了一個信號，是一個促進自身工作改進和業(yè)績提高的信號。

（三）績效評估堅持客觀公正的原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。績效管理目的十分明確，首先就是要客觀評價每位員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升隊伍自身的整體績效。其次，加強員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻相應(yīng)的激勵?？冃Ч芾碜鳛橐粋€有效的管理工具，它提供的不僅僅是一個獎罰手段。更重要的意義在于為全隊的績效整體運作，所以維修隊戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與全隊職工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，在每次考核結(jié)束后，考核者會按照被考核者的實際情況如實填寫一份《績效考核標準評估表》。表中內(nèi)容主要有五部分：績效指標、雷區(qū)指標、參考指標、績效成績和綜合成績。在每次考核的月底，管理者會根據(jù)月初確定的工作計劃，對每名員工的工作完成情況進行逐一落實和檢查，然后按照各項工作完成的質(zhì)量、效率以及居民的滿意程度等指標進行評分，隊領(lǐng)導(dǎo)會以階段性的總結(jié)或其他形式來出具評估結(jié)果。在通常情況下，績效評估的結(jié)果，往往會與相應(yīng)的獎懲舉措相伴隨。如，根據(jù)評分數(shù)據(jù)，分配獎金及浮動工資、產(chǎn)生每月的“崗位服務(wù)明星”等等?？冃Э己藢嵭挟斣拢瑔T工工資就拉開了檔次，第一名和最后一名相差300多元。通過對員工工作績效良莠的評價，以及保持對員工工作的有效回饋，激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)。

（四）績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程

定期舉行的旨在提高員工工作質(zhì)量的績效面談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。對于團隊中表現(xiàn)最好的和最差的，通過績效面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的績效，并為其進一步的發(fā)展提供指導(dǎo)；對于表現(xiàn)不佳的員工，以績效面談的方式，對其進行提醒、分析、指導(dǎo)或者警告；對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工，也對其進行績效面談，以更加準確地了解變化的原因，從而采取針對性的舉措?？冃гu估后，作為管理者有責(zé)任對員工進行在職輔導(dǎo)，對員工認識績效目標的能力、執(zhí)行績效目標的能力、判斷績效目標執(zhí)行的結(jié)果等各個方面做出有效的輔導(dǎo)，幫助員工不斷提高業(yè)績水平和績效能力。通過這些努力，讓員工獲得一種管理自己績效的技能，在績效管理中不斷得到進步和提高?？冃лo導(dǎo)就是把在職培訓(xùn)和績效管理很好地結(jié)合起來，用績效管理的手段幫助員工提高績效管理的能力，成為自己的績效管理專家。半年來，維修隊領(lǐng)導(dǎo)先后與員工進行面談128人次；全隊共提出改進建議180條；組織專題績效培訓(xùn)四次。通過績效面談、績效輔導(dǎo)不僅拉近了隊領(lǐng)導(dǎo)與廣大職工的距離，更重要的是通過這項活動能夠有針對性地解決實際問題，提高員工的具體工作水平和相關(guān)技能。同時使職工知道自己績效不佳的原因所在，知道自己應(yīng)該怎樣改進工作等等。總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正地進行。

三、實施效果及結(jié)論

勝中社區(qū)馨園維修隊推廣應(yīng)用績效管理模式實踐證明，績效管理是一種理論上立得住，實踐中行得通，大小企業(yè)均可采納的較為完善的管理模式。但在具體實施過程中要根據(jù)本企業(yè)的具體情況靈活運用，不可照本宣科，生搬硬套。維修隊績效考核推行以來，形成了較完整的考核體系，各項工作及文化建設(shè)得到很大提高，進入先進基層隊行列。在維修隊的帶動下，馨園物業(yè)公司下屬各部門也根據(jù)部門實際，制定出符合自身情況的績效考核管理體系，也取得了較好的效果?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，只有持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，并把工作制度化，持續(xù)性地開展下去，才能為本企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。