宗毅

日子好過的時候，很多人不會想到變革。但當(dāng)企業(yè)突然有一天做不下去了時“往后怎么做”這個問題一下子就擺在了領(lǐng)導(dǎo)者的面前。

對于當(dāng)下的企業(yè)而言，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，往往會遇到兩個痛點(diǎn)：一是高管離職、人才緊張;二是互聯(lián)網(wǎng)時代營銷及生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人跟不上。裂變創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)，就跟生孩子一樣，你不僅要生，而且要在身強(qiáng)力壯的時候把他們養(yǎng)大。

可以說，裂變創(chuàng)業(yè)不但能培養(yǎng)員工的商業(yè)意識，讓員工具備真正的生存能力，還要讓他們活得更有尊嚴(yán)。

裂變創(chuàng)業(yè)的必備條件

千萬不要指望羊能夠變成狼

我們知道，企業(yè)的核心是領(lǐng)導(dǎo)人，如果一家企業(yè)沒有狼性的人才基礎(chǔ)，就基本上不存在裂變創(chuàng)新的可能。直到現(xiàn)在，每次的校園招聘我都親自去，并且要多招些新人回來，不然不知道重點(diǎn)培養(yǎng)誰。有人會問，別人去不行嗎？當(dāng)然不行。去招聘的人級別越高，招回來的人級別也就越高。所以，我們不要一味地抱怨招不到人，問題的關(guān)鍵在于，招人的時候你都親自去了嗎？

原有平臺要有價值

以芬尼克茲為例，通過裂變創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)在做市場背書時，渠道、用戶、供應(yīng)商出于對公司的信任，從而產(chǎn)生了對團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。因此，團(tuán)隊(duì)可以把更多的精力集中在他們所擅長或需要的領(lǐng)域，從而大大提高創(chuàng)業(yè)的成功率，并充分發(fā)揮出這個平臺價值的潛力。

有靠譜的產(chǎn)品和商業(yè)模式

任何時代，產(chǎn)品都是最重要的。沒有產(chǎn)品，純粹去談模式完全沒有意義。而在商業(yè)模式方面，現(xiàn)金流尤其重要。有的人創(chuàng)業(yè)花費(fèi)巨大卻不能成功，本質(zhì)是對商業(yè)模式設(shè)計(jì)和現(xiàn)金流設(shè)計(jì)沒有用心。

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)都盛行“燒錢”，我不反對燒錢，但提倡一定要有縝密的燒錢計(jì)劃。否則即使成功融資，最終也可能會因?yàn)楣蓹?quán)稀釋而使公司易手，成功的也不是你，而是投資人。這是我們最不愿意看到的結(jié)果。

怎樣開始你的“處女”裂變

通常來講，第一個項(xiàng)目裂變難度會更大。我們當(dāng)時有六個高管，因?yàn)樾湃味炔粔?，有兩位一直不愿意加入。所以我一直?qiáng)調(diào)，第一個項(xiàng)目即使通過轉(zhuǎn)移利潤的方式，我也要讓它掙錢，目的就是建立信心，建立信任?？梢哉f，想讓這兩個高管后悔一輩子的想法，是我能夠成功的關(guān)鍵。你必須想到什么就去做，然后說到做到，下次別人才會信任你。在第一次裂變項(xiàng)目成功后，我的裂變創(chuàng)業(yè)就變成每年一次，這樣所有的員工都會翹首以待。裂變有兩大要點(diǎn)，如果沒有的話你就學(xué)不像。

第一，人民幣入股

一定要強(qiáng)調(diào)，不能用干股，干股是利益共享但是風(fēng)險(xiǎn)不共擔(dān)的系統(tǒng)。人民幣入股比例也不能少，帶頭人一定要超過10%，原則上15%更好，以保證他的收入是公司里面比較高的。我的建議是，帶頭人一定得是前三大股東。當(dāng)員工的資金進(jìn)來以后，整個工作的狀態(tài)就會不一樣，這就是為什么有些公司創(chuàng)業(yè)需要很多錢，有些公司就不用。

裂變創(chuàng)業(yè)還需要求總經(jīng)理至少投入10%的資金。假設(shè)項(xiàng)目啟動資金是1000萬元，他就要準(zhǔn)備100萬元，使其壓力足夠大。可如果費(fèi)用控制在200萬元，那么只需投入20萬元就可以當(dāng)總經(jīng)理。而且因?yàn)樽陨硗度?，他會很仔?xì)地控制費(fèi)用，從而設(shè)計(jì)可行性方案。

第二，人民幣競選

很多人不理解這種做法，個人認(rèn)為，人民幣競選恰恰能為企業(yè)找到更適合的人才。

1.避免任人唯親

人實(shí)際上都是任人唯親的，因?yàn)槟懔私獾娜硕际悄阒苓叺娜?，而人民幣競選可以避免任人唯親。真金白銀能讓你在做選擇的時不會選一個與你關(guān)系好的人，而會選個你覺得能把事情做成功的人。

2.發(fā)掘公司優(yōu)質(zhì)人才

人民幣是不會騙人的，只有業(yè)績夠強(qiáng)，人品夠好才能獲得大家的投資。通過人民幣競選，能幫你篩選出企業(yè)里最具潛質(zhì)的員工，哪怕是平時不太有機(jī)會表現(xiàn)的部門，也會涌現(xiàn)出一批人才。

3.讓既得利者價值最大化

一般來說，監(jiān)管過嚴(yán)，總經(jīng)理會心里不舒服，很多時候多一事不如少一事。當(dāng)他成為最大的利益獲得者之一，他就不會吃里爬外，從而監(jiān)管工作量就不會太大。總經(jīng)理權(quán)限變大，就會比較開心，狀態(tài)好了，業(yè)績也就好了。

舉個例子，假設(shè)今年公司利潤是1000萬元，總經(jīng)理資金股是10%，那么總經(jīng)理的收入將來自三個方面：一是管理層20%的利潤分配：1000萬元×20%=200萬元，總經(jīng)理一般占一半，也就是100萬元;二是股份50%利潤分配：1000萬元×50%×10%（資金股）=50萬元;三是加上底薪總收益將超過150萬元。

試想一下，如果我想賄賂一家公司，會找誰呢？采購經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理？但是有誰送回扣給大股東呢？利潤分配原則涉及到以總經(jīng)理為首的管理層，能讓他們成為“真正的老板”，以至于在利益面前不會被誘惑。只有通過制度讓管理層成為既得利益者，他的價值才能最大化，而不會腐敗。

人才發(fā)掘才是本質(zhì)

今年我邀請了兩位大學(xué)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，各自指導(dǎo)兩個隊(duì)，打造出一種對抗賽的概念。企業(yè)所有內(nèi)容都可以拿來做營銷，如果一直拿產(chǎn)品做營銷，大家會反感。但我們搞一個話題活動，就會發(fā)現(xiàn)，很多人其實(shí)很感興趣。

這次比賽我們四個隊(duì)各具特點(diǎn)，三個專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，一個“小鮮肉”團(tuán)隊(duì)。

一隊(duì)和三隊(duì)都是行業(yè)資深人士，提出的方案相對保守和傳統(tǒng)。而投資人比較偏愛具有創(chuàng)新和顛覆性的東西，所以早早注定了會被淘汰。

四隊(duì)是大學(xué)生。讓“小鮮肉”參賽的目的在于，希望通過他們把公司理念傳播出去，為下一次招聘做蓄水準(zhǔn)備。然而出乎意料的是，孩子們有胸懷，有抱負(fù)，在大家都不看好的情況下，鉚足干勁。產(chǎn)品有特點(diǎn)，模式夠創(chuàng)新，而且讓人覺得有可能實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)場的評委們都沸騰了。

但最終的冠軍團(tuán)隊(duì)是二隊(duì)。為什么呢？二隊(duì)在預(yù)賽表現(xiàn)不是很突出，雖然決賽前用了功，但并不能勝過四隊(duì)。原因在于，二隊(duì)的領(lǐng)頭人是經(jīng)歷過真刀實(shí)槍，然后殺出來的骨干，并且非常講誠信。他曾經(jīng)對大家承諾過銷售業(yè)績，如果做不到，便自愿拿出20萬元賠給賭他贏的人。最后他輸了，可他真的拿了20萬元出來賠給大家。

“小鮮肉”的表現(xiàn)雖然十分優(yōu)秀，畢竟沒有經(jīng)驗(yàn)，僅憑一腔熱血，我實(shí)在不敢把這個項(xiàng)目交給他們。如果用舉手投票選總裁，一定是小鮮肉團(tuán)隊(duì)勝出，但在人民幣面前，我認(rèn)為平時實(shí)力和人氣的積累才最重要。團(tuán)隊(duì)是否真有能力管理一個復(fù)雜的公司，到底會不會做營銷，能不能有業(yè)績，只有親身經(jīng)歷的員工才最清楚。

所以我認(rèn)為，不能靠一次路演就相信一個團(tuán)隊(duì)。為什么那么多的投資人最后會被騙，就是在路演的時候被蒙蔽了。然而選舉只能表現(xiàn)一方面，只有用人民幣選創(chuàng)業(yè)帶頭人才是靠譜的。究其原因，裂變創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)不是選方案，而是人才的發(fā)掘。

裂變的路還有很長，而99.99%的人從來不會上路，所以才叫夢想。成功的路上其實(shí)并不擁擠，甚至很孤獨(dú)，但將來如果成功，一定是因?yàn)椋愠霭l(fā)了……

[編輯 周春林]

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