張峪銘

管理也如教學，無定法，但貴在得法。而得法就是在管理中，能針對各種情況做到“長袖善舞”，時而舉重若輕，時而舉輕若重，化繁為簡，化難為易。要達到如此之化境，就必須對自己的管理做個“頂層設計”，要有內在的堅守，還要有外在的建樹。我在多年的學校管理實踐過程中，認為校長要恪守如下幾個“不等式”。

一、“100-1=100”的包容原則

“包容”，《大英百科全書》給出的定義是：“寬容，容許別人有行動和判斷的自由，對不同于自己或傳統(tǒng)觀點的見解的耐心公正的容忍?！彼自捳f，人上一百，五顏六色。學校里每個人的學識、見地、性格都不一樣，有其優(yōu)秀的一面也有缺陷的一面，因為每個人都是上帝咬了一口的蘋果，你盯著那缺口，他就是漏洞;你認同那缺口，他就是“iPhone”。能力強的，可能多一點自我;能力弱的，可能多一點順從;勤奮的，教學方法可能有點笨拙;有本領的，又多了一點傲氣與散漫……校長必須以寬容為準則，“重德慎罰”，盡可能地放大他人優(yōu)點，淡化他人的缺點，力求做到睜眼看他人的長處，瞇眼瞧別人短處，也即“100-1仍等于100”。

記得我剛上任時的一次例會，一青年教師將發(fā)到手的《教師法》小冊子撕掉了。我雖不悅，但佯裝不知。會后，我將他找到我的辦公室，跟他說：“我聽人講，你在會場上撕了《教師法》小冊子，為什么？”他不好意思地說：“我看到上面講如何保證教師工資，可我們好幾個月沒發(fā)工資了，我一氣之下，就沒考慮許多了?！蔽抑赋隽怂@種做法雖可理解，但不成熟，尤其在剛上任的校長面前極不妥當。他聽后覺得不好意思，連聲說對不起。

其實這件事，我采取“視而不見”的策略，既避免了正面沖突，也保證了會議的秩序。后來我了解到此人脾氣雖倔，但做事還是很認真的。我不計前嫌，任命他為團委書記。不出所料，他將團委工作做得相當好。

“善用人者無無用之人，善用物者無無用之物”。用人必須有“100-1=100”的氣度，揚長避短，處事以公。當然，寬容之心不是“減數”的無限增加，而要保持在一個限度內，否則，就是遷就與懦弱，與學校管理理念背道而馳。

二、“100-1+1=100”抵消原則

人非圣賢，孰能無過？人生就是不斷地修正與自我完善的過程。校長不能以自己的主觀好惡來評價一個人，在考評制度的制訂上，可以采取“同類型抵消”“總體上評價”的方法，不以一件事廢人，不因一個人廢事，若誰出現(xiàn)了失誤，就想方設法在同類事件中去尋求補正，盡可能讓事件趨于“零和”狀態(tài)，甚至出現(xiàn)“正值”。

如有一個班級因同學之間的糾紛，致使一學生離校出走。這件事雖然沒有出現(xiàn)不良后果，但也會對學校的聲譽造成一定的影響。在學校考評制度中，有這種情況發(fā)生，當事人的班級管理項顯然是“負數”，但這位班主任，以此為鑒，在班上成立了“情感之冬”傾訴小組和“溫暖之春”互助小組，不僅讓學生有了情感宣泄的渠道，還讓許多留守學生體會到了集體的溫暖。這個方法實施一學期后，該班級的各項工作都走到了學校前列。更可喜的是，通過“溫暖之春”小組的走訪，該班因人際關系緊張而轉到外校的兩個學生也轉回來了。

“失之東隅，收之桑榆”。倘若工作中有了失誤和過錯，就要考慮如何去補過。所以堅持“100-1+1=100”的抵消原則，就是用發(fā)展的眼光看人、看問題，允許犯錯，允許將功抵過，給人不斷改進方法、不斷完善人格的機會。

三、“100-1=0”的首因原則

首因效應是指最初接觸到的信息所形成的印象對人們以后的行為活動和評價的影響。而學校的文化由顯性文化和隱性文化組成，而隱性文化不僅有自身所屬，它還由顯性文化交互影響而逐步沉淀。所以對顯性校園文化的重視，旨在以外促內，以外在形象促內在素質?！?00-1=0”首因原則，就是重視第一印象，若第一印象失分，那整個印象就可能得“0”分。

如校園文化的重要組成部分——環(huán)境整潔與否，就會很快影響一個人的判斷與決策。簡單地說，當一位家長猶豫是否將孩子送到你校就讀時，他可能就會先通過別人的口碑了解學校，更可能悄悄到學?？匆豢础Ｈ艨吹綄W校衛(wèi)生臟、亂、差，文化俗、低、無，他會將孩子放在你校就讀嗎？也許學校各方面工作不錯，可就是這個首因效應，在人心中減個“1”，就給你判了零分。

一室不掃何以掃天下，一塵未除何以凈心靈。如今對孩子的教育已不僅是分數的獲取，而更應重視習慣、人格等多方面的培養(yǎng)。將校園的顯性文化抓好，就是增強了學校的影響力。

當然這個“1”，更應是教育質量，沒有質量內涵，徒有文化外表，學校也是沒有生命力的?？傊?，一個管理出眾的學校，必然內外兼修，讓外在的形象與內在的質量，相得益彰。守住“100-1=0”的首因原則，就等于守住了家長、社會對學校的整體認同。

四、“100+1>101”的增值原則

管理的最高境界就是追求管理的“增值原則”。就是說管理不是簡單地加和值，而是要與前面的管理發(fā)生綜合效應，收到“100+1>101”的增值效果。當然，學校的常規(guī)管理行為是一個恒值，而管理效果是一個變量，學校就是通過一件件管理活動的開展來使這個變量逐步增大。根據自己學校的實際情況，找到問題的支點，去撬開問題的關鍵。

如我初到一個管理不善、人心思走的學校任校長時，我緊抓環(huán)境管理，制定了“衛(wèi)生六無”，將環(huán)境衛(wèi)生工作提到了前所未有的高度。起初班主任不理解，認為是搞形式主義。我用“枕頭”作喻，告訴他們：枕套離開了棉絮，不過是一只空布袋;枕芯離開了枕套，不過是一堆棉絮。只有將棉絮這個“內容”裝進枕套這個“形式”里，才是枕頭。一所名聲不好的學校，取信于眾的最好辦法，就是抓立竿見影的外在變化。事實證明，清新整潔的環(huán)境，不僅讓師生精神面貌為之一振，也為學校贏得了社會的贊譽。

當然，要讓學校有生機，校長不但要有獨到的思維力，也還應有一定的貫徹力。學校就如校長筆下的一幅作品，應堅持自己的風格，有濃墨淡彩，也要有飛丹留白;要有疏處能跑馬，也要有密處不透風。

（作者單位：安徽示范高中東至縣三中）