唐志昂

【摘 要】隨著我國市場經(jīng)濟體制的日益完善，科技日新月異，企業(yè)競爭日趨激烈，預(yù)算管理發(fā)揮著重要作用，本文結(jié)合中石化企業(yè)的實際，就如何全面深化預(yù)算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了探討。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；深化；效益

當(dāng)今世界科技進步日新月異，企業(yè)競爭日趨激烈。從傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品量價競爭，逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力的競爭。企業(yè)綜合實力主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略、組織管理、核心技術(shù)、人力資本、信息應(yīng)用、市場營銷、國際化水平等綜合因素。預(yù)算管理作為企業(yè)組織管理實力的重要組成部分，越來越發(fā)揮重要的作用。

在中石化總部的正確領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一組織下，我公司不斷深化、細化全面預(yù)算管理工作，通過進一步清理規(guī)章制度，應(yīng)用管理程序，實行滾動預(yù)算和零基預(yù)算，開展基層預(yù)算和班組核算工作，完善分析評價等一系列舉措，較好地協(xié)調(diào)了各項專業(yè)管理，初步形成全員、全方位、全過程的預(yù)算“閉環(huán)”控制，公司經(jīng)濟效益得到顯著提升。

一、完善內(nèi)部管理，理順預(yù)算職責(zé)

1.清理規(guī)章制度

清理規(guī)章制度是做好預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。一是對涉及到的業(yè)務(wù)流程，由主管部門牽頭，全面識別國家、行業(yè)、總部、公司以往的相關(guān)制度，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前專業(yè)管理要求，進行逐項鑒定、整理，對一些歷史矛盾較為突出的項目單獨制定管理辦法，不斷優(yōu)化完善支撐企業(yè)運行的內(nèi)部制度體系。二是認真抓好制度的執(zhí)行，對管理人員開展多輪制度培訓(xùn)和考核，大力倡導(dǎo)按制度辦事的工作氛圍，對相關(guān)流程逐個關(guān)鍵點明確責(zé)任人，并以責(zé)任人為主，對其上下游流程聯(lián)接點進行整理，對執(zhí)行過程中所依據(jù)的制度要點和需要保留的書面證據(jù)進行識別。對橫跨多個專業(yè)經(jīng)濟事項這樣的歷史難點問題，要求主辦單位必須事先列入預(yù)算需求清單，逐項與主控部門協(xié)商、落實后方可實施。

2.梳理預(yù)算分工

明確的預(yù)算分工是做好預(yù)算管理工作的前提。在公司制定的全面預(yù)算管理辦法中，我們對所有預(yù)算項目進行明確的歸口分工，逐項明確落實主控部門。對一些復(fù)雜項目，通過區(qū)分主控部門和配合部門，實現(xiàn)了財務(wù)預(yù)算到業(yè)務(wù)預(yù)算的無縫鏈接，消除了“多頭管理、無人負責(zé)”的預(yù)算死角。

二、固化預(yù)算管理框架，完善預(yù)算管理體系

1.將預(yù)算管理單元建立在車間

將最基層預(yù)算單元設(shè)定在基層車間、部門層級上，進一步細化到裝置，由其對自身需要的預(yù)算項目數(shù)進行研究確定，按預(yù)算項目歸口分工表分頭提報主管部門進行審批。通過建立基層預(yù)算實體，擺脫了預(yù)算徘徊在機關(guān)部門的被動局面。

2.強化專業(yè)部門全面參與預(yù)算工作

理順基層與職能部門、業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的關(guān)系。提前要求各主管部門，對其所轄的預(yù)算項目，在可能發(fā)生的內(nèi)部單位范圍內(nèi)，通過自主設(shè)計表格，收集預(yù)算年度內(nèi)的原始需求，初步匯總后分頭召開專業(yè)工作會議，形成初步業(yè)務(wù)建議預(yù)算后，在提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核初步同意后，報送財務(wù)部門匯總。財務(wù)部門將匯總形成的年度財務(wù)預(yù)算初稿報公司經(jīng)理辦公會進行審閱，并按審閱意見通知相關(guān)專業(yè)部門，要求限時整改完畢。按要求上報總部，并按照總部批復(fù)意見，逐項對業(yè)務(wù)預(yù)算進行優(yōu)化調(diào)整，直至對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算達到總部下達指標(biāo)后，逐級進行下達。

3.推進預(yù)算管理精細化

為提高預(yù)算對接的科學(xué)性，我們逐步擴大零基預(yù)算管理的項目范圍，要求按具體的明細項目進行申報和審核，重點壓縮業(yè)務(wù)預(yù)算中的不可預(yù)見項目，使預(yù)算對接的科學(xué)性得到提升。例如，對墨盒、硒鼓這樣的小事，以前由于財務(wù)部門不掌握業(yè)務(wù)情況，業(yè)務(wù)部門只報一個總金額讓財務(wù)部門會簽，無法掌握實際需求情況。對此，我們通過要求主管部門詳細列出全廠所需更換墨盒、硒鼓的全部設(shè)備，歷史更換周期、數(shù)量，建立臺賬，詳細登記，提前上報需求計劃，有力提升了主管部門精心研究所轄業(yè)務(wù)預(yù)算的水平。

三、強化過程控制，提升預(yù)算管理實效

1.對業(yè)務(wù)全過程進行監(jiān)控

緊密跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算內(nèi)事項，重要關(guān)注內(nèi)部控制程序執(zhí)行情況，保證業(yè)務(wù)過程合法合規(guī)。對超年度預(yù)算項目，在沒有得到有權(quán)部門批準(zhǔn)調(diào)增的情況下，視為預(yù)算外事項，堅決制止。

2.強化車間預(yù)算控制的責(zé)任意識

一是要求車間管好自身各類預(yù)算需求提報，從源頭上控制。各種費用表面上看是機關(guān)部門在花錢，實際上絕大多數(shù)項目源自車間提報的各種物資、費用和投資需求，將預(yù)算管理下沉到車間需求提報環(huán)節(jié)，就能夠從根本上控制住預(yù)算超支風(fēng)險。二是發(fā)揮預(yù)算的統(tǒng)籌優(yōu)化作用，善于抓住不同時期預(yù)算工作的重點、難點，自覺運用預(yù)算這一工具，對本車間內(nèi)各專業(yè)的工作進行統(tǒng)籌優(yōu)化，深入查找生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，及時制定措施，實現(xiàn)了“閉環(huán)”控制。三是切實抓好班組經(jīng)濟核算工作，根據(jù)本車間的特點和管理需要，以經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)為主、以成本和內(nèi)部利潤為輔，開展靈活多樣的班組核算競賽活動，以各個班組的平均水平作為動態(tài)指標(biāo)，滾動挖掘后進班組與先進之間的差異，形成“你追我趕”的持續(xù)改進局面。

四、嚴(yán)格預(yù)算考核，體現(xiàn)預(yù)算工作的嚴(yán)肅性

我們建立了公司按預(yù)算項目總體完成情況考核主管部門，主管部門再按照其細化分解指標(biāo)和專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)進行更下一層的考核的制度。對過程的規(guī)范性，主要以各專業(yè)“日檢查、周通報、月考核”的方式進行，以扣分為主，將其總得分作為該單位最終得獎的調(diào)整系數(shù)；對成本、利潤目標(biāo)所派生出的各類指標(biāo)，則實行工效直接掛鉤的辦法確定加、扣獎金額，與標(biāo)示過程質(zhì)量的調(diào)整系數(shù)相乘后，作為被考核單位的最終得獎金額。這樣一來，專業(yè)管理對過程質(zhì)量的評價，與預(yù)算管理對實際結(jié)果的評價有機結(jié)合，兼顧到過程和結(jié)果。

通過預(yù)算管理工作的不斷強化，公司管理水平得到進一步提升，經(jīng)濟效益在中石化下屬煉油企業(yè)中一直名列前茅。